Luďkem Pfeiferem
Probíhající krize světové ekonomiky nutí firmy k pečlivému zamyšlení nad vlastním modelem podnikání. I proto si mnohé společnosti najímají poradenské firmy, aby jim pomohly najít cestu z odbytových potíží. „Obecně se odklání poptávka od projektů s cílem zdokonalovat podpůrné a řídící procesy, a naopak roste zájem o rozvoj hlavního předmětu podnikání,“ říká Luděk Pfeifer, ředitel poradenské skupiny Triton Group. Ta na českém trhu působí již od roku 1990 a nyní má kromě tuzemska kanceláře i v Rakousku, Bulharsku a na Slovensku.
EURO: Jak se vyvíjí zájem o manažerské poradenství v době krize? PFEIFER: Došlo k poklesu poptávky po rozsáhlých rozvojových a vzdělávacích projektech, jejichž účelem bylo spíše jen jakési potěšení nebo polaskání účastníků než dopad na byznys. Naopak vrostl zájem o snižování nákladů a v posledním půlroce firmy stále více poptávají poradenství v oblasti růstu výnosů, což znamená projekty v oblasti restrukturalizace obchodních sítí, cenotvorby a změn způsobů hodnocení obchodníků. Velkým tahákem se staly franšízové koncepty, a to včetně odvětví, kde tento způsob podnikání není typický, jako jsou například finanční služby.
EURO: Mluvil jste o snižování nákladů. V jakých oblastech k němu nejčastěji dochází? PFEIFER: Zejména na začátku krize firmy nešetřily tam, kde to bylo opravdu potřeba. Nejvíce zbytečných „podkožních tukových zásob“ totiž české podniky v minulosti nabraly v podpůrných procesech, které představují útvary lidských zdrojů, marketingu, PR, finančních oddělení nebo třeba IT. Ale jak mají šéfové zmíněných oddělení blízko k rozhodování, tak zpočátku firmy spíše omezovaly výrobu či vyprodávaly majetek včetně produkčních kapacit. Naopak ty podpůrné útvary, jež jsou často skutečně jakýmsi nadbytečným špekem, vykazovaly dlouho vysokou rezistenci. A v mnoha firmách se dodnes tento špek drží při životě, přestože by jej bylo možné místy zredukovat až o třetinu.
EURO: Kromě manažerského poradenství nabízíte i trénink zaměstnanců. Jak se zde vyvíjí poptávka? PFEIFER: Klesl zájem o rozvoj měkkých dovedností zábavnou formou, jako je team building. Naopak firmy více poptávají trénink vztahující se přímo k předmětu jejich podnikání a chtějí vidět měřitelné výsledky. Například jde o oslovování nové klientely, schopnost udržet klíčové pracovníky či vedení propouštěcích rozhovorů. Přitom vidíme jasný důraz na individuální práci s lidmi – od hromadných tréninkových metod se tak posunuje k individuálnímu vedení. Podobnou tendenci vnímáme i u poradenských projektů, kde je zájem o praktická řešení. Tak jako se trénink blíží coachingu, tak se poradenství blíží outsourcingu. Klienti poradcům nyní často předávají část odpovědnosti a využívají je jako dodatečné manažerské kapacity.
EURO: Zajišťujete i takzvaný interim management. O jaké dočasné manažery – což je principem této služby – mají nyní firmy zájem? PFEIFER: V Tritonu se poptávka po interim managementu meziročně skoro zčtyřnásobila. To odráží situaci českého top managementu: většina českých manažerů jsou mladí lidé mezi 30 a 40 lety, kteří vyrostli v době prosperity a nemají moc zkušeností s řízením v době obtíží. Proto české firmy nyní potřebují dočasné krizové manažery schopné zvládnout složité ekonomické prostředí. Přitom je velmi těžké najít dobrého krizového manažera. Musí totiž umět propojit více věcí – hledání zásadně nových řešení, jejich rychlou a nekompromisní implementaci, a zároveň schopnost dobře komunikovat.
EURO: Máte vlastní stránky na serveru Facebook; získáváte tak skutečně nové klienty? PFEIFER: Na Facebook se snažíme umísťovat zajímavé informace o vývojových trendech, nových produktech i naše postřehy, což jsou informace, které manažeři potřebují pro svou práci. Proto k nám chodí. Navíc jsem přesvědčen, že nám sítě typu Facebook a Twitter vytvářejí do budoucna vztahy s budoucími manažerskými elitami.
