JE DŮLEŽITÉ BÝT UŽ U NÁPADU

Šéf HVB ČR vidí budoucnost v českých aktivech

EURO: Český bankovní trh již zcela ovládají zahraniční investoři a lze očekávat zostření konkurence. Někdy se říká, že je na něm prostor pro dva velké hráče a zbytek trhu je vhodný pro specializované instituce. Jaký je váš názor?
KRATINA: Neumím odpovědět na otázku, pro kolik hráčů je místo na tomto trhu. Kdybych přistoupil na vaši teorii, tak vzhledem k tomu, že my jsme až čtvrtí největší, měli bychom se asi cítit ohroženi, a to se rozhodně necítíme.
Privatizací českého bankovního sektoru určitě zmizely výhody, které měly z hlediska bezpečnosti vkladů banky se silným zahraničním majitelem. Dobré banky si proto budou muset udržovat tržní pozici kvalitou svého informačního systému, protože od technologií se odvíjí i šíře produktů, které může banka nabízet. Nejdůležitějším faktorem je ale kvalita personálu. Z dlouhodobého hlediska má na českém trhu největší šanci ta banka, které se v krátké době podaří vytvořit velmi dobrou základnu výpočetní techniky a opatřit si co nejlepší lidi.

EURO: Dříve zahraniční banky žily převážně z investorů, kteří přicházeli i se svými bankovními kontakty. Dnes je situace asi trochu jiná. Je třeba vyhledávat nové investiční příležitosti, a v tom nemají čeští bankéři právě nejlepší pověst.
KRATINA: Nedávno se mě dotazoval zpravodaj Frankfurter Rundschau, proč má české bankovnictví ve světě tak špatný zvuk. Chtěl bych v této souvislosti jednoznačně říci, že již není českých bank. Jsou pouze banky, které se zatím česky jmenují. Zahraniční majitelé samozřejmě musí usilovat o to, aby jejich jednotky v České republice dosáhly obvyklého evropského standardu.
Příčiny minulých potíží, které se často lacino odsuzují a neprávem se říká, že za ně může bankovní dohled, jsou trochu mimo bankovní sektor. Jde o způsob privatizace, zejména kuponové, v jejímž důsledku si musely firmy pro nový kapitál nikoli ke svým vlastníkům, kteří nic neměli, ale do bank. Ty byly pod velkým tlakem přesvědčovány, že musí tento český byznys rozjet. Přitom zde nebyli bankéři se zkušenostmi s reálnými tržními riziky. Navíc zákonodárství nebylo připraveno a zkušenosti neměl ani regulátor.
Toto období, které trvalo zbytečně dlouho, stálo obrovskou sumu. Zahraniční banky samozřejmě měly značnou výhodu. Nejprve doprovázely své zákazníky do České republiky. Své klienty dobře znaly a věděly, jaká jsou s jejich podnikáním spojena rizika. Zároveň do Prahy přicházeli kompetentní experti. Jejich úkolem bylo zavést rizikové standardy a připravit místní personál tak, aby byl schopen pracovat jako kterýkoli úvěrář banky kdekoli v zahraničí. Manažeři naší banky mají za sebou rozsáhlé koncernové vzdělávání a absolvovali praxi v zahraničí. Již v roce 1994 jsme pochopili, že nám nemůže stačit doprovázet naše klienty při jejich investicích v České republice. Tak bychom se neuživili. Proto jsme se už tehdy začali zabývat českými riziky. Zajímala nás především kvalita projektu, kvalita managementu, vyjasněnost vlastnických vztahů. Dnes je poměr mezi zahraničním a českým v průměru šedesát ku čtyřiceti. S českými riziky tedy máme už pětiletou zkušenost.

EURO: Jste s tím spokojeni?
KRATINA: Vidíme ve financování českých firem i svou budoucnost. Nakonec většina ekonomiky je již privatizována. Nyní přichází etapa vytváření středního podnikatelského stavu a ten je velice důležitý. Patříme k bankám, které mají obchodní spojení s mladoboleslavskou Škodou, a jsme na to hrdí. Existuje zhruba tisíc dodavatelů této úspěšné automobilky a jestliže věříme Škodě, pak se vytváří řetěz firem, jejichž riziko je pro nás odhadnutelné. Tyto podniky jsou našimi potenciálními nebo už reálnými klienty. Podobná situace je i u dalších velkých zahraničních investic. Naším cílem není být největší, ale nejkvalitnější a nejefektivnější. Jsme si vědomi, že nemůžeme v celé šíři produktů konkurovat Komerční bance nebo ČSOB. Chceme se koncentrovat na některé oblasti a v nich nabízet odlišný přístup ke klientům.

EURO: Které oblasti to jsou?
KRATINA: Je to především firemní bankovnictví, v němž se soustřeďujeme nejen na nadnárodní firmy, ale i na úspěšné české podniky. Všimněte si, že 28 procent investic přišlo do České republiky z Německa a šest procent z Rakouska. Také zahraniční obchod je s těmito zeměmi zdaleka nejrozsáhlejší. A také jeho financování je naší prioritou. Vždyť naše banka je v Rakousku číslem jedna a v Německu druhou největší. Z toho vyplývají i rozsáhlé mezinárodní aktivity naší mateřské banky. Můžeme proto nabídnout více zkušeností a kontaktů po celém světě. To je naše komparativní výhoda, kterou nemůže nabídnout žádná jiná česká banka.
Chceme se také koncentrovat na financování nemovitostí. Zatím jsme se zabývali především komerčními projekty, ale nyní chceme více podpořit i financování bytové výstavby.
Perspektivu vidíme také v komunálním financování, což bude velmi atraktivní oblast v souvislosti se vstupem do Evropské unie a přílivem peněz z jejích strukturálních fondů. Ani pokud jde o retail, nechceme nic zanedbat, ale v naší strategii postupujeme zvolna od nejvyšších příjmových kategorií občanů k těm středním a nižším.

EURO: Většina bank v České republice vidí budoucnost v masovém retailu, protože na firemních úvěrech nelze bez vlastních levných zdrojů mnoho vydělat. Vy chcete být nejefektivnější a prioritou je pro vás přitom právě firemní bankovnictví.
KRATINA: Je třeba samozřejmě rozlišovat nominální výši úrokové sazby a marži banky. Snažíme se, aby marže zůstávala stabilní. Nechceme ale pouze prodávat produkty. Naším cílem je přijít k firmě, prohlédnout si její financování a nabídnout jí alternativní řešení, které bude výhodné pro ni i pro nás. Nechceme vydělávat jen na prosté marži, ale hodně si slibujeme od poradenské činnosti. Jsme přesvědčeni o tom, že když nabídneme zákazníkovi jiný a lepší způsob financování, honoruje to i jinak, než jen poplatkem či úrokem. Například také množstvím obchodů, které s námi dělá. Samozřejmě přitom musíme usilovat o co nejlepší cenu našich produktů.

EURO: Hovořil jste o tom, že držíte velký podíl českých aktiv. Můžete říci, zda rizika s nimi spojená jsou zřetelně odlišná od zahraničních?
KRATINA: Troufám si tvrdit, že z hlediska rizikovosti portfolia patříme k nejčistším bankám v zemi. Samozřejmě že projekt na zelené louce je rizikovější než financování distributora kávy s renomovaným mezinárodním zázemím. Riziko závisí od toho, jak kvalitní je projekt, jak profesionálně je připraven. Jaká je poptávka po produktu, který má být nabízen.
Právě kvalita projektu je velmi důležitá a proto bychom rádi naše klienty doprovázeli už při přípravě jejich podnikatelských záměrů. Pak se financování neprojednává v bance od bodu nula. Usilujeme o relationship banking a nikoli o transaktion banking. Důležitá je důvěra klienta, aby byl ochoten s námi pracovat od počátku. Minimálně musí věřit, že jeho záměry neprozradíte konkurenci. I proto nás velmi bolí, když naši pracovníci odcházejí. Konkurence ví, že máme kvalitní lidi a snaží se mezi nimi lovit. Naším cílem je proto patřit k atraktivním zaměstnavatelům.

EURO: Slyšel jsem názor, že kvalita lidí v českých a zahraničních bankách nebyla v minulosti až tak odlišná. To, že zahraniční finanční domy neskončily se stejnými problémy jako české, je prý zásluha jejich systému řízení rizik a organizace. Co si o tom myslíte?
KRATINA: Jsme dalek toho, abych tvrdil, že v zahraničních bankách byli chytráci a v českých hlupáci. Měli jsme možnost provádět due dilligence u ČSOB a Komerční banky, o něž jsme se ucházeli. Byli jsme překvapeni tím, s jak kvalitními lidmi jsme se tam setkali. Potvrzuje to i ochota investorů zaplatit za tyto banky obrovské částky. Věří totiž, že je v nich management, který když podpoří a doplní, může dosahovat vysokých cílů a bezezbytku plnit mezinárodně obvyklé standardy. Stále více jsem přesvědčen, že v budoucnu bude rozhodovat to, jak která centrála bude schopna s českým personálem pracovat a jaké prostředí pro tyto pracovníky vytvoří. Tím nemyslím jen kancelář, počítač, mobilní telefon a auto, dokonce ani plat. Myslím tím schopnost nabídnout lidem další možnosti osobního rozvoje včetně nasazení na zahraničních pracovištích koncernu. Co může být atraktivnější pro bankéře, než mít šanci ověřit své schopnosti například ve finančních centrech v Londýně či Frankfurtu. Musím říci, že naši akcionáři investovali do vzdělání českých pracovníků značné prostředky. Na jednu stranu jsme na to hrdí, na druhou jsou naši lidé objektem zájmu konkurence. Těžko bych hledal člověka, který od nás odešel a skončil někde na bezvýznamném místě.

EURO: A co kontrolní mechanismy?
KRATINA: Ty byly a jsou velice striktní. Často se ztráty bankovního sektoru svádí na bankovní dohled, ale rozhodující roli sehrála kvalita vnitřního auditu. Mateřské zahraniční banky dohlédly na to, jakým způsobem jejich lokální jednotky prováděly bankovní operace. Nedovedete si představit, jakou jsem měl radost, když přišla poslední revize pro oblast úvěrů a konstatovala, že v České republice máme standardy koncernu. Zvláště, když v úplně první revizní zprávě stála věta „tato banka se skládá ze zainteresovaných laiků“. Od stádia zainteresovaných laiků po fázi, kdy zcela plníme koncernové standardy, to bylo devět let tvrdé práce.

EURO: Účastnili jste se tendrů na ČSOB a na Komerční banku, v obou případech jste nenabídli nejvyšší cenu. Bylo to dáno také tím, že centrála usoudila, že může svých cílů dosáhnout i prostřednictvím své pobočky, nebo hodnotila jinak kvalitu těchto bank?
KRATINA: Myslím, že oba aspekty měly svou váhu. Ten první, který je dnes příznivý, byl z hlediska privatizace nepříznivý. Když koncern posuzoval cenu, kterou může nabídnout, bral v úvahu i to, co už v České republice vlastní. Když šlo o Československou obchodní banku, tak si koncern spočítal jakou hodnotu má naše pobočka, a pak si zcela racionálně odhadl jakou hodnotu má z jeho pohledu ČSOB. V ten moment jsme měli z hlediska obchodního záměru komparativní nevýhodu, protože jestliže KBC zde zastoupena nebyla, tak byla ochotna zahrnout do ceny i jakousi vstupenku na trh. Nicméně musím říci, že u ČSOB se nám prodejní cena zdála lehce nadsazená. Přesto jsme se k závěrečné vítězné ceně nakonec dost blížili.
V Komerční bance byla situace velmi podobná, ale tam byla nabídka Société Générale považována za silně nadsazenou. Koncern dospěl k závěru, že s tak vysokou cenou nemůže dosáhnout potřebné rentability vložených prostředků.

EURO: Jak hodnotíte fúzi, kterou máte teprve pár měsíců za sebou?
KRATINA: Nyní jsou všechny banky konfrontovány s minulostí, kterou si musejí odpracovat. Nakonec byl to i náš případ, protože když jsme nyní fúzovali s Bank Austria, tak jsme byly dvě už značně rozvinuté instituce. Dnes s bilanční sumou mezi 130 a 150 miliardami jsme čtvrtou největší bankou na trhu. Přes noc - z 30. září na 1. října - najednou vznikla banka dvakrát větší než původní instituty. Hypovereinsbank měla 465 a Bank Austria měla 950 pracovníků a nyní máme 1244 lidí. Bylo potřeba změnit struktury a procesy. Lidé byli konfrontováni s novými požadavky, řešení jednoduchých problémů se ve větší struktuře stalo složitějším. Snažíme se, abychom měli co nejplošší struktury a zkrátili maximálně termíny pro rozhodování. To je totiž jeden z rozhodujících konkurenčních faktorů. Proto také delegujeme maximální rozhodovací pravomoci na lokální úroveň. On se totiž jinak dělá byznys v Ostravě a jinak v Českých Budějovicích.

EURO: Vaše fúze byla součástí konsolidace bankovního sektoru, a ta ještě neskončila. Přitom na českém trhu jsou dvě největší banky kontrolovány evropskými trpaslíky. Jaký očekáváte další vývoj?
KRATINA: To je zajímavá otázka i s ohledem na skončené privatizace. Když jsme odevzdávali privatizační projekty, tak jsme doufali, že určitým způsobem bude hodnocen také koncept a bude honorováno silné zázemí, které představuje naše banka a jež by mohlo být nápomocné české ekonomice. Nicméně vláda se rozhodovala nakonec pouze na základě ceny, kterou byl investor ochoten zaplatit. Myslím, že z dlouhodobého hlediska to nebylo nejšťastnější řešení. Pokud začnou platit nová basilejská pravidla pro kapitálovou přiměřenost, tak je otázka, co to bude znamenat pro menší evropské banky, jako je třeba Erste. Nadále bude docházet k fúzím a akvizicím. Je proto otázkou, kdo bude v budoucnu vlastníkem českých bank. V rámci globalizace zde může nakonec operovat jiný subjekt, než je rakouská spořitelna či belgická banka. Ale pokud mám být upřímný, tak ani u koncernu HVB nelze zaručit, že se nestane předmětem zájmu nějakého investora. Vlastníci českého bankovnictví se změní, je jen otázkou v jak dlouhém časovém horizontu.

EURO: Ze statistik vyplývá, že úvěrová expanze je zamrzlá a úvěry rostou jen u zahraničních bank. Někteří ekonomové to považují za brzdu rozvoje, jiní jsou přesvědčeni, že podniky dostávají financování jinak, například zahraničními investicemi. Jaký je váš názor?
KRATINA: V České republice vznikají zajímavé projekty, které potřebují financování. Zahraniční banky mají díky své flexibilitě určitou výhodu. Pokud se podíváme na investice, které sem přicházejí, musíme si uvědomit, že mnoho investorů se financuje v zahraničí, což se v českých statistikách neprojeví. Kromě toho firmy jsou nyní financovány i jinými cestami, než jsou bankovní úvěry, například různými cennými papíry. Situace není zamrzlá a také nám úspěšně roste úvěrové portfolio. Ale je to opravdu jiné než v minulosti. Dnes je třeba dobré projekty vyhledávat, být u nich včas, v okamžiku, kdy se teprve zrodí v hlavě, protože o chvíli později tam už může být konkurence. Nebo je potřeba mít k dispozici instrumenty, které nahrazují klasický úvěr.

Karel Kratina (50) Absolvoval Právnickou fakultu Univerzity Karlovy v Praze. V letech 1973 až 1985 působil v oddělení financí Chemapol a. s., poté do roku 1991 v Deutsche Chemapol GmbH ve Frankfurtu nad Mohanem. Od roku 1992 pracoval ve Vereinsbank CZ, kde byl zodpovědný za firemní obchod. V období 1996 až 1998 byl členem představenstva Vereinsbank CZ a od roku 1999 členem představenstva HypoVereinsbank CZ. Po fúzi s Bank Austria se stal generálním ředitelem a předsedou představenstva HVB Bank Czech Republic a. s.