Jak (ne)pečují o své klienty společnosti Dell, Home Depot a Northwest Airlines
Sebrali vám nejen polštářek pod hlavu a burské oříšky, ale hlavně důstojnost. Sedíte v letadle a čekáte na rozjezdové dráze tři hodiny. Ze zatuchlého a vydýchaného studeného vzduchu bolí hlava, ale nemůžete požádat o deku, nebo dokonce o láhev whisky, protože to už se taky nenabízí. Zoufale se snažíte přilákat pozornost letušky, která sice představuje jednu z mála služeb, jež se doposud na palubě ledadla poskytují, ale evidentně jí nikdo nevysvětlil, jak má vypadat její pracovní morálka. Narazíte pouze na nepřítomný, ledový pohled.
Panuje názor, že pocity frustrace, které vyvolává hrubé jednání personálu, dlouhé fronty, neřešené stížnosti nebo nezodpovězené dotazy, patří minulosti. Žijeme přece ve zlatém věku zákazníků! V době, která dala vzniknout ekonomice pohodlí a neustále zajišťuje vše pro stále náročnější obyvatele Ameriky. Ti sice nemají nikdy čas, ale zato mají všechny možné i nemožné informace. K některým společnostem se však tato zpráva nedostala. Přečtěte si tři příběhy o katastrofálních zákaznických službách ve firmách Home Depot, Dell a Northwest Airlines.
Společnosti působí ve zcela odlišných oborech. Všechny se ale staly obětí nesprávné představy, že služba zákazníkům se vylučuje s vysokou efektivitou činnosti. Pro většinu podnikových manažerů znamenají čísla všechno: jsou to jasné a jednoznačné orientační body pro srovnávání. Čtvrtletní výnosy vzrostly o tři procenta? To je výborné! Provozní marže poklesla o dvanáct procent? To je zlé! Jenže nespokojenost zákazníků se nedá jednoduše změřit. Jak zvážíte škodu, kterou napáchala webová stránka homedepotsucks.org (naštvaní z Home Depot – pozn. překl.). „Když proti vám zákazník začne vést aktivní marketing, jaký dopad to bude mít na výsledovku?“ ptá se Robert G. Markey jr., partner společnosti Bain & Co., která se zabývá zákaznickými strategiemi.
Výsledkem je, že některé společnosti si ve své urputné snaze snižovat náklady za každou cenu zničily vztahy se svými zákazníky. Tři problematické situace, s nimiž vás seznámíme, jsou důsledkem toho, že šéfové pustli ze zřetele křehkou rovnováhu mezi efektivitou a kvalitními službami. „Většina firem prohlásí, že z krátkodobého hlediska je správné obětovat kvalitu služeb a snažit se šetřit,“ říká profesorka marketingu na University of North Carolina Valarie Zeithamlová, „je to ale krátkozraké. V dlouhodobé perspektivě to má vždycky negativní dopad a spokojenost zákazníků nutně klesá.“
Rozumné a schopné společnosti dokážou obojí. Například Southwest Airlines a Costco Wholesale, abychom uvedli ty, jež si vedou výborně. Máte-li dobře zaškolené pracovníky, určitě budete mít méně stížností. A to znamená na jedné straně nižší náklady a na straně druhé zaměstnance, kteří mají více času na práci, jež přinese vyšší tržby. A taky to znamená spokojenější zákazníky, kteří jsou ochotní více utrácet a ještě o tom říci svým přátelům.
Jestliže se někdo snaží některý z prvků této rovnice obejít nebo vynechat, brzy ucítí důsledky. Home Depot v porovnání s jinými společnostmi dnes zaznamenává menší nárůst tržeb a značně zaostává za Lowe´s, u zákazníků mnohem oblíbenější. Ve společnosti Dell to vypadá tak zle, že v listopadu musely tři tisíce zákazníků volajících na helpline čekat půl hodiny, než se jich někdo ujal. Aerolinie Northwest pokračují ve sbírání záporných bodů a dnes patří z hlediska služeb k nejhorším. V roce 1999 nechala společnost jednoho dne sedět cestující v letadle na rozjezdové dráze v Detroitu osm hodin ve sněhové bouři. Dnes má mezi svými zákazníky jedince, kteří doslova prosí konkurenční letecké firmy, aby začaly na trasách Northwestu létat také.
Každá z těchto společností se snaží vyřešit své problémy po svém. Home Depot - zdá se - si konečně uvědomuje, že je nutné něco změnit. Také společnost Dell, jejíž tržní podíl se už zmenšil, se pokouší dostat džina zpátky do lahve. A společnost Northwest bojuje o přežití tak zoufale, že to vypadá, jako by jí to už bylo jedno. Zatímco tato trojice dělá, co může, jejich chytří konkurenti zavádějí různá drobná vylepšení, díky kterým se k nim zákazníci rádi vracejí. Zákazník a jeho zážitek „hrají největší roli“, tvrdí prezident společnosti Service Management Group Andy Fromm a dodává, „většina firem si to uvědomuje.“ Na druhé straně je evidentní, že některým to stále ještě nedošlo.
===== Home Depot a nespokojený zákazník.
John P. Miles byl dlouhá léta věrným zákazníkem Home Depot. Jako náměstek ředitele softwarové firmy létá téměř každý týden ze svého bydliště ve Winter Park na Floridě do New Yorku, kde jeho společnost sídlí. Když před rokem a půl potřeboval zrenovovat v malém bytě na Manhattanu kuchyň, obrátil se pan Miles na místní prodejnu Home Depot nedaleko Orlanda. Byl ujištěn, že projekt na dálku nebude žádný problém. Spolu s manželkou Nancy objednali nové skříňky, spotřebiče, kuchyňskou pracovní desku, vodovodní baterii, dřez, kachlíky a osvětlení. Návrháři z Home Depot vše zpracovali a zhotovili nákres.
Pak se ale začaly dít neuvěřitelné věci. Pracovníci Home Depot v New Jersey, kteří měli kuchyň instalovat, nedostali správné návrhy. Nové skříňky měly jiný povrch. Když pan Miles telefonoval do prodejny, nikdo nebral telefon. Na dopis adresovaný řediteli Home Depot Robertu L. Nardellimu nikdo neodpověděl. Vybourání staré kuchyně o rozměrech sedm krát sedm stop trvalo hodinu a půl, ale postavit novou si vyžádalo tři měsíce. Nyní pan Miles říká: „Sem už nikdy nevkročím a nakupovat budu u Lowe´s“.
V posledních pěti letech vykazuje Home Depot vynikající finanční výsledky, neboť celkové tržby ročně rostou o dvanáct procent a zisk se zdvojnásobil. Cena akcií však v době, kdy dochází k největší konjunktuře v oblasti renovací a úprav domácností v historii, poklesla o dvacet čtyři procent. A zákazníci jsou čím dál tím víc otrávení. Ukazatel spokojenosti amerických zákazníků vypracovaný univerzitou v Michiganu naznačuje, že Home Depot se zařadil ve srovnání s nejvýznamnějšími maloobchody svého druhu v USA mezi poslední. Na řetězec Lowe´s má ztrátu jedenácti bodů. Zaměstnanci Home Depot, kteří byli v době jeho zakladatelů Bernarda Marcuse a Arthura A. Blanka vedeni k tomu, aby „zákazníky milovali“, se k nim někdy chovají jako k obtížnému hmyzu. „Nechci házet všechny do jednoho pytle,“ říká elektrotechnik z Decatur v Georgii Curt D.Bridges, který dřív nedal na Home Depot dopustit, „ale někteří prodavači někdy člověka přivádějí k šílenství.“
Nardelliho strategie rozšířit byznys a uzavírat kontrakty se stavebními podnikateli, a tak snížit náklady a zjednodušit provoz v 1816 prodejnách po celých Spojených státech znamenala, že zákaznické služby se na seznamu priorit této firmy dostaly až na jedno z posledních míst. Řada lidí pracujících na plný úvazek byla nahrazena pracovníky na částečný úvazek. Ti nyní tvoří čtyřicet procent zaměstnanců prodejen. Mezitím téměř vymizely pobídky pro zaměstnance za dobré služby zákazníkům. Prostředky, z nichž se zaměstnancům vyplácely podíly na zisku, se z 90 milionů dolarů smrskly na 44 milionů dolarů, přestože bylo dosaženo rekordních tržeb.
Jenže pokulhávající zákaznické služby dostaly další ránu, tentokrát od řetězce Lowe´s, který si zákazníky přímo hýčká. Podle analytiků vzrostly tržby prodejen Home Depot, jež jsou v provozu alespoň jeden rok, v prvním čtvrtletí o jedno procento ve srovnání s 2,1 procenta v roce předchozím. Tržby Lowe´s vyskočily o 5,7 procenta. Na Wall Street vyvolal Home Depot minulý měsíc pozdvižení, když oznámil, že čísla přestane zveřejňovat. Takový krok je naprosto neobvyklý pro většinu maloobchodních řetězců, natož pro druhý největší v USA. A analytikové varují, že přijdou další špatné zprávy.
Home Depot tvrdí, že pro společnost, která provádí 1,3 milirdy transakcí ročně, je téměř nemožné poskytovat zákazníkům zcela bezchybné služby. I kdyby firma dosahovala 99procentní spokojenosti, znamenalo by to 1,3 milionu nespokojených zákazníků. Zdá se nicméně, že společnost začíná na nespokojenost zákazníků a zaměstnanců slyšet. Časopis BusinessWeek se dozvěděl, že vedení má v plánu zavést koncem června pobídkový systém pro zaměstnance. Mezi ty z nich, kteří budou poskytovat zákazníkům služby nejvyšší kvality, se rozdělí miliony dolarů. „Nardelli se domnívá, že právě služby zákazníkům představují to, čím se můžete nakonec odlišit od ostatních,“ říká ředitel zákaznických služeb v Home Depot Jose Lopez.
Krok možná přichází v poslední chvíli. Ředitel společnosti Marsico Capital Management Tom Marsico vlastní šest milionů akcií Home Depot a říká, že jeho zaměstnanci dělají sázky na to, jak se Nardelliho opatření projeví v reálném životě. Marsico tvrdí: „Kdyby tak byl navštěvoval nějakou školu, kde se mohl dozvědět něco o tom, jak se řídí maloobchod. Pak by to dneska v Home Depot mohlo vypadat jinak.“
===== Dell a chyby minulosti.
Společnost Dell se dlouhou dobu ve své strategii zaměřovala na snižování nákladů. Ale podobně jako Home Depot si svými snahami o co nejnižší náklady znepřátelila řadu zákazníků. „Přímý“ prodej počítačů po telefonu nebo přes internet odstraňuje náklady spojené s dodávkami zboží do prodejen a se sledováním zásob. Objektivní pozorovatelé soudí, že tato mentalita vede ke krokům vyvolávajícím dojem, že zákazník se úmyslně ocitá až na posledním místě. V některých zákaznických centrech společnosti Dell například pracuje méně než pět set zaměstnanců. Tak malé zákaznické centrum je téměř předurčeno k tomu, aby nezvládalo větší nápor volajících.
Oddělení služeb pro zákazníky dostalo nového šéfa, kterým je Richard L.“Dick“ Hunter. Pokud prosadí svůj plán, brzy dojde v zákaznických centrech firmy Dell ke změně. Jejich pracovníci dostanou červený praporek, kterým zamávají ve chvíli, kdy si nebudou umět poradit se žádostí nějakého zákazníka. Jakmile některý operátor takový praporek zvedne, přiběhne nadřízený pracovník a pomůže. Tento nápad si Hunter vypůjčil u výrobních závodů Dell, v nichž se montují počítače. Pracovník montáže tam žádá o pomoc podobným způsobem. „Když v továrně dojde k nějakému problému, člověk zabliká lampičkou a na pomoc mu přiběhne konstruktér,“ říká Hunter. „Proč by nešlo udělat v zákaznickém středisku totéž?“
Hunter pracuje pro Dell už osm let a získal si výbornou pověst jako inspektor v mimořádně efektivních výrobních závodech firmy. S nebývalou upřímností prohlašuje, že změnit zaběhané způsoby bude velmi obtížné. Spokojenost zákazníků se službami společnosti Dell poklesla podle hodnocení Michiganské univerzity o 6,3 procenta na 74 bodů. To je nejprudší pokles v tomto odvětví. Analytici tvrdí, že špatné zákaznické služby tomuto gigantu z Round Rock v Texasu, jehož hodnota činí 56 miliard dolarů, velice komplikují život v jeho snaze nastoupit znovu na cestu růstu. Konkurenční firmy srovnaly ceny, spustily masivní marketingové kampaně a zvýšily úroveň svých zákaznických služeb. Podle průzkumu IDC poklesl podíl společnosti Dell na americkém spotřebitelském trhu v prvním čtvrtletí z 31 procent na 28 procent. „Dell si musí napravit svou pošramocenou pověst,“ říká Jason Maxwell, analytik společnosti TCW Group, která vlastní zhruba 25 milionů akcií Dell.
Hunter je přesvědčen, že řešením bude, když se k zákaznickému centru začne přistupovat jako k výrobnímu závodu. Většina pracovníků těchto středisek je zaškolena tak, že dokážou vyřešit jen jeden typ problému – řekněme poruchu na hardwaru u desktopu Dimension. Je tudíž jasné, že pracovník, který reaguje na telefonickou žádost nějakého zákazníka, musí často hovor předávat dál, dokud nenajde technika, jenž má potřebné znalosti a zkušenosti. Hunter se domnívá, že takto se v zákaznickém centru alespoň jednou předává téměř 45 procent telefonních hovorů. „To je přece strašné,“ prohlašuje. „Je to totéž, jako kdyby se ve čtyřiceti pěti procentech případů dodal materiál do nesprávné továrny.“ V loňském roce se snažila společnost Dell odradit zákazníky od volání do zákaznického centra tím, že na webové stránce přestala uvádět své bezplatné telefonní číslo pro klienty. Hunter se o tom vyjadřuje jako o „velmi hloupém kroku“. Před několika týdny se toto číslo na webové stránce objevilo znovu.
Tak jako se každý dělník ve výrobním závodě Dell zaškolí na montování různých typů počítačů, měli by se podle Huntera pracovníci zákaznického centra naučit opravovat různé modely počítačů. Tím by se měla zvýšit pravděpodobnost toho, že pomoc bude schopen poskytnout první člověk, který zvedne telefon volajícího zákazníka.
Již dávno si společnost Dell určila optimální velikost svých výrobních závodů. Hunter se nyní pokusí o totéž u zákaznických center. Malá call centra hodlá zvětšit tak, aby v nich pracovalo tisíc až tři tisíce operátorů. Tím by se měly podstatně zvýšit šance na to, že v rámci jednoho centra bude možné vyřešit de facto problém kteréhokoli volajícího zákazníka. V příštích šesti týdnech nainstaluje Dell v těchto centrech velké monitory, na nichž pracovníci uvidí počet volajících, kteří zatím čekají na odpověď. Hunter bude mít ze svého počítače přístup na každé pracoviště, takže operátoři v zákaznických centrech budou vědět, že „Velký Bratr je sleduje“. Dell už vykazuje některá zlepšení. Zoufalé zkušenosti s čekáním na telefonu se zdají být od loňského listopadu minulostí. V květnu čekalo na odpověď déle než třicet minut už jen osmdesát zákazníků, čemuž napomohly také nedávné nábory pracovníků do oddělení služeb klientům.
Je ale možné k frustrovaným lidem přistupovat stejně jako k velkému množství různých komponentů v továrně? Zákazníci se nedají tak snadno normovat. Důležitější otázkou však je, zda bude mít Dell odvahu do lepších služeb skutečně investovat. V letošním roce plánuje, že do této sféry nainvestuje víc než sto milionů dolarů, což je mnohem více nežli vloni. Tehdy tyto výdaje tvořily devět procent z tržeb, zatímco společnosti Apple a Hewlett-Packard na služby vydaly třináct procent. Hunter věří, že jeho snahy se nakonec ve zvýšených tržbách projeví. Zatím však analytik Maxwell zdůrazňuje, že „na čísla za první čtvrtletí u společnosti Dell to rozhodně nebude mít vliv“.
===== Northwest Airlines: Zataženo
V loňském roce přestala letecká společnost Northwest Airlines nabízet na domácích linkách časopisy, polštářky pod hlavu, promítání filmů, a dokonce i malé balíčky preclíků. Cestující mohou stále ještě dostat na palubě hrozinky nebo oříšky, ale stojí je to dolar. Tato letecká společnost rovněž účtuje navíc patnáct dolarů za sedadlo v uličce nebo u nouzových východů, kde je víc místa a kde je větší pohodlí. K tomu ještě připočtěte zvýšenou cenu letenek a hodně seškrtaný letový řád a nebudete se divit, že pasažéři považují Northwest za nejhorší ze všech významných celostátních leteckých společností.
Northwest má pádný důvod k tomu, aby za méně muziky chtěla víc peněz. Vzhledem k tomu, že ceny leteckého benzinu dosahují rekordních výšek, krachující aerolinie přišly v prvním čtvrtletí o 85 milionů dolarů. To je dvakrát víc než před rokem. Letecké společnosti se sídlem v Eaganu v Minnesotě se sice podařilo i přes odpor odborů vnutit pilotům a dalším zaměstnancům výrazné snížení platů. Přesto předpokládá, že v roce 2006 dosáhne ztráty 900 milionů dolarů. To znamená, že bude v červených číslech již šestým rokem za sebou.
Je možné, že zákazníci pochopí, proč je firma bere tak zkrátka. Spokojenější kvůli tomu ale nebudou. Ze sedmi největších leteckých společností to byla právě Northwest, která se v michiganském hodnocení zákaznické spokojenosti propadla až na poslední místo. Jako nejhorší byla Northwest hodnocena i v roce 2005 při průzkumu společnosti J. D. Power &A ssociates o spokojenosti zákazníků mezi jedenácti aeroliniemi. David Lawson je finančním ředitelem společnosti Lawson Enterprises, marketingové firmy v Ambleru v Pennsylvanii. Komerční letecké linky využívá třikrát ař čtyřikrát měsíčně. „Pokud to jen trochu jde,“ říká, „se společností Northwest nelétám. Zjistil jsem, že jim na zákaznících vůbec nezáleží.“
Northwest se za každou cenu snaží snižovat náklady, a proto neustále bojuje s odbory. A někdy to vypadá, že bojuje i se svými zákazníky. Devětapadesátiletý softwarový inženýr z anglického Birminghamu Ken Thompson uvádí, že se společností Northwest létá asi dvacetkrát ročně za svými klienty v USA a v Kanadě. „Když člověk letí se společností, jako je Ryanair, neplatí dohromady nic a taky nic neočekává. Ale když u Northwest zaplatíte víc, pak taky víc očekáváte. Northwest se chová jako levná letecká společnost, ale přitom levná vůbec není,“ srovnal pan Thompson rozdíl mezi Northwest a aeroliniemi, které otevřeně deklarují jen nabídku nejzákladnějších služeb.
V Dell a Home Depot se probudili a začali si problémy uvědomovat, protože cítí tlak konkurence. Northwest má ale na Středozápadě - s výjimkou Chicaga - dominantní postavení. Znamená to, že i když lidé nadávají, nezbývá jim často nic jiného než se společností létat. Dříve nebo později však špatné služby a vysoké ceny Northwest poškodí, tvrdí Raymond F. Neidl, analytik v oblasti leteckého průmyslu u společnosti Calyon Securities. Na trhy Northwestu vstoupí levné letecké společnosti a zákazníci jim budou kvůli nižším cenám letenek a lepším službám trhat ruce, předpovídá Neidl.
Northwest oponuje, že situace je lepší, než vypadá. Přestože firma vyhlásila vloni v září podle kapitoly 11 úpadek, její generální ředitel M.Steenland nedávno uvedl, že v poměru k počtu cestujících dostalo Ministerstvo dopravy USA v prvním čtvrtletí na Northwest nejméně stížností ve srovnání se šesti takzvanými síťovými leteckými společnostmi. Do nich ale například Southwest Airlines, které se na zákazníky orientují, nepatří.
Manažerovi IT z firmy Boston Consulting Group Stevenu Feldmanovi to ovšem nikterak nepomůže. Prohlašuje, že Northwest nesnáší. Létá s ní ale proto, že jako jediná provozuje přímý let z Bostonu do Detroitu, kde má rodinu.
Pan Feldman ale říká, že v polovině srpna možná zkusí něco jiného. Na scéně se objevuje Spirit Airlines, nízkonákladová letecká společnost se sídlem v Miramaru na Floridě. Bude létat dvakrát denně a zpáteční letenka bude stát 109 dolarů. A to je jen třetina z 330 dolarů, které si nyní účtuje Northwest. Northwest hodlá snížit ceny letenek na úroveň cen společnosti Spirit Airlines, neboť zavede letenky za 119 dolarů. To by mohlo spokojenost zákazníků poněkud zvýšit. Ale možná taky ne. „To, že zmizely polštářky a preclíky, mi připadá jako určitý symbol jejich celkového úpadku,“ míní Feldman.
Copyrighted 2006 by The McGraw-Hill Companies, Inc BusinessWeek
