Do tří let budeme počítače nakupovat na internetu všichni, říká ředitel českého HP
Milan Prypoň (48) vystudoval obor Elektronických počítačů na Slovenského vysokého škole technické v Bratislavě. V roce 1982 nastoupil do ZVL Povážské strojárne, kde v následujících osmi letech působil na různých pozicích v obchodně-technickém oddělení. V letech 1990 až 1993 soukromě podnikal v oblasti elektro-erozivních kovoobráběcích strojů. V roce 1994 dokončil studium MBA na univerzitě v Pittsburghu a nastoupil do česko-slovenské pobočky Hewlett-Packard jako obchodní ředitel divize služeb. Od roku 1996 působil jako ředitel pro technickou podporu a služby, v roce 2000 byl jmenován generálním ředitelem nově budovaného zastoupení HP na Slovensku. V roce 2002, po spojení HP a Compaqu, byl pověřen integrací a vedením divize služeb v novém HP v České republice a poté byl jmenován generálním ředitelem české pobočky HP. Prypoň je ženatý, má dvě děti. Ve volném čase se věnuje sportu, zejména cyklistice a lyžování.
EURO: Vystřídal jste loni v únoru na postu ředitele českého Hewlett-Packard (HP) dlouholetého šéfa firmy Pavla Kaláška. Bylo těžké nastoupit po osobě, která byla uznávána odbornou veřejností i konkurenty a zároveň měla dobré kontakty s významnými firemními zákazníky i státní správou? PRYPOŇ: Pavel Kalášek odvedl za deset let v HP obrovský kus práce. Musíme si ale uvědomit, že takto velkou firmu nedělá úspěšnou jeden člověk. Tu dělají kvalitní a motivovaní zaměstnanci. Co se mne týče, nikdy jsem se nesnažil v něčem někoho napodobovat. Jdu svou cestou, na které se na základě zkušeností formují mé názory. V koncepčních věcech nehodlám dělat kompromisy, buď to okolí vnímá pozitivně a podporuje naplňovaní mé strategie, nebo se s tím neztotožní, a to je nutné řešit. Nehodlám nikoho dlouho přesvědčovat, v případě neočekávaných okolností jsem zvyklý skočit do vody a plavat. Když se rozhodnu, prosazuji své a beru za své rozhodnutí veškerou odpovědnost.
EURO: Jak hodnotíte uplynulých šestnáct „ředitelských“ měsíců? PRYPOŇ: Bylo to rozhodně zatím nejtěžší období mého profesionálního života. Má dnešní role je přesvědčit lidi o tom, že dnes jsme sice jednička na trhu, ale když neuděláme potřebné změny, tak jí za rok za dva nebudeme.
EURO: Bavíme-li se o jedničce trhu, jakých finančních parametrů firma na trhu dosahuje? PRYPOŇ: Z pohledu celkového obratu české pobočky se blížíme k jedenácti miliardám korun ročně. Co se týče konkrétních segmentů, jsme lídrem v řadě oblastí, například v personálních počítačích, tiskárenských produktech, službách, servisu. Sporadicky o tuto pozici přicházíme, když někdo z konkurence vyhraje v některé z výše uvedených podoblastí velkou zakázku, která ovlivní trh.
EURO: Máte jako česká pobočka HP pravomoc, pokud nejste v určitém segmentu trhu lídrem, přestat dané produkty dovážet? PRYPOŇ: Zatím jsem ještě neměl to „štěstí“, abych se setkal s produktem nebo službou, která by nebyla jednička nebo dvojka. Například u digitálních fotoaparátů nemáme sice největší podíl, ale kvalitními výrobky oslovujeme naše loajální klienty, kteří mají kompletní vybavení digitální domácnosti od HP. Zákazník tak nemusí testovat kompatibilitu se zařízeními od jiných značek a v případě potřeby se vždy obrací na nás.
EURO: Nemuseli jste z českého trhu stáhnout nějaký produkt pro jeho menší atraktivitu nebo neúspěšnost? PRYPOŇ: Za posledních dvanáct let k tomu došlo jen několikrát. Podstatné je, že jsme vždy pro klienta měli adekvátní alternativu. Boj o přízeň klienta je dost tvrdý a abychom obstáli, investujeme ročně miliardy dolarů do vlastního vývoje. Také ale na celosvětové i lokální úrovni nakupujeme firmy, vhodně doplňující portfolio našich produktů a služeb.
EURO: Je v současnosti složitější prodávat IT služby a produkty, než tomu bylo například před šesti lety, kdy jste odešel na Slovensko? PRYPOŇ: Ohlédnu-li se na působení v HP, bylo několik milníků, jež změnily chování trhu i chování zákazníků. Rostla koupěschopnost obyvatelstva, povědomí o přidané hodnotě produktů a technologií i schopnosti či ochota klientů využívat nové produkty. První boom jsme v HP zažili v polovině devadesátých let, kdy jsme až do roku 1998 rostli o 50 procent a každý rok jsme téměř zdvojnásobili obrat. Tenkrát nás až tolik nezajímalo, co dělá konkurence, ale spíše jsme řešili problém se zdroji, s produkty a lidmi. Počátkem nového tisíciletí přišlo vystřízlivění dané celosvětovým stavem ekonomiky, problémy trhu a jeho nasyceností. Bohužel ještě dnes pozorujeme, že vlastníci firem a managementy společností svému IT moc nevěří. Většina z nich tvrdí, že po nich IT oddělení žádá stále více peněz a oni jen těžko dokážou odhadnout, zda jsou tyto prostředky investované dobře. V těchto případech přicházejí na pomoc naše konzultační služby, abychom zákazníkovi pomohli analyzovat a popsat IT a byznys procesy. Pomůžeme mu vytvořit interní smluvní vztah, který zaručí, že vlastník firmy bude vědět, jaké výstupy může od IT očekávat.
EURO: Když před čtyřmi lety kupoval HP konkurenční Compaq Computers, zazněla velká prohlášení. Nyní, kdy je Compaq plně začleněn do struktur HP, můžete říci, zda bylo očekávání v některých oblastech větší než realita? PRYPOŇ: Po zveřejnění spojení HP a Compaqu panovala v médiích, ale také na americké burze poměrně velká skepse. Fúzované firmy měly prostým součtem obrat asi 67 miliard dolarů. Našim konkurentům bylo přitom jasné, že spojí-li se dvě firmy, působící na jednom trhu, tak bude pozitivní vliv na růst tržeb minimální. Jsem rád, že jsme prokázali, že tyto prognózy nebyly správné. Loni jsme skončili s obratem 87 miliard dolarů a všechny naše divize byly ziskové. Po fúzi došlo nejen k ozdravění firmy z hlediska nákladů, kde se ušetřily miliardy dolarů ročně, ale i k navýšení podílu a zlepšení pozice na trhu. Také růst akcií HP, který dosáhl za poslední rok téměř osmdesáti procent, potvrzuje zdravost provedených strukturálních a akvizičních kroků.
EURO: Loni HP poměrně nečekaně opustila dlouholetá šéfka celosvětové firmy, Carly Fiorina. Projevilo se to na řízení pobočky, či dokonce na byznysu? PRYPOŇ: Carly splnila svou roli tím, že posílila pozici firmy na trhu. Tak to vidí i většina zaměstnanců. Její odchod jsme museli všichni vzít na vědomí jako fakt. Podstatnější pro nás však je, že strategie našeho nového generálního ředitele Marka Hurda nás posouvá zase dál.
EURO: Provedl nový šéf korporace nějaké změny? PRYPOŇ: V první řadě se snížil počet manažerských úrovní, což podstatně urychlí interní rozhodovací procesy. Další výraznou změnou byla decentralizace a autonomizace obchodních jednotek a jejich návrat do „mateřských oddílů“, aby se zvýšila jejich specializace v jednotlivých oblastech, kde působí. To kromě zvýšení kompetencí našich obchodníků přineslo také jejich transparentnější měření. Všechny zavedené změny navíc umožňují hledat prostor, kde se lze zlepšovat. A v neposlední řadě se také změnil systém odměňování. K dosažení korporátních cílů je nyní daleko více přizpůsoben systém platových kompenzací na všech úrovních.
EURO: Nedávno jste vybudovali regionální centrálu pro řízení distribučního cyklu výroby a prodeje produktů HP. Neuvažujete také o výrobě počítačů či jiných produktů v České republice? PRYPOŇ: Tato informace není moc známá, ale většina počítačů HP a pracovních stanic pro celou Evropu a region Středního východu a Afriky se již několik let vyrábí právě v České republice, přičemž produkci pro nás zajišťují externí subdodavatelé. Tato část korporace je však zcela nezávislá na českém obchodním zastoupení. Rád bych připomněl, že investice do nového regionálního ústředí, které je umístněno v logistickém areálu v Rudné u Prahy, se pohybuje kolem 275 milionů korun a dozajista se zařadí mezi největší zahraniční investice v Česku v letošním roce.
EURO: V kterém IT oboru, v němž v Česku působíte, je nejtěžší prodat produkt? PRYPOŇ: Všude, kde jsme jednička. Jsme atakováni konkurencí na každém poli. Nezáleží na tom, jestli prodáváme na přímo, nebo přes síť partnerů. Každý se na nás snaží útočit novými produkty a nízkými cenami. Nejde jen o to, abychom měli loajální zákazníky, ale i loajální partnery, což není jednoduché, protože každý z našich partnerů prodává téměř všechny konkurenční značky.
EURO: Kam podle vás směřuje vývoj v technologické branži? PRYPOŇ: K jednoduchosti a vzájemné kompatibilitě IT výrobků. Naším cílem je vyvíjet produkty, které jsou co nejjednodušší z hlediska obsluhy. Aby je dokázal instalovat člověk, který nepotřebuje IT vzdělání a žádný složitý manuál. V tom spočívá trend a zvítězí výrobce, který dokáže oslovit právě jednoduchostí a kompatibilitou co nejširší segment zákazníků. Sledovat a předvídat chování klientů musíme i z pohledu očekávání životnosti produktů, kvůli jejich servisu. Dnes je pro nás logisticky snazší celý počítač nebo jiný IT produkt v případě závady vyměnit než ho opravovat.
EURO: Nejen na českém trhu neustále klesají ceny přenosných počítačů. Soudíte, že se cena notebooků již dotkla dna? PRYPOŇ: U notebooků jde vždy o to, co od nich uživatel očekává. Můžete sehnat notebook za osmnáct stejně jako za osmdesát tisíc korun. Zásadnější rozdíl vychází z porovnání chování a potřeb zákazníka. Běžný uživatel u nás požaduje jednoduchý přenosný nástroj k přístupu na internet, případně pro zpracování fotografií či archivaci dokumentů a dat, zatímco potřeby byznys uživatele jsou na jiné úrovni.
EURO: Mohou případné vyšší prodeje počítačů v maloobchodních řetězcích typu Makro či Hypernova vyvinout tlak na další snižování cen? PRYPOŇ: Je těžké předpovídat, jak se budou v tomto segmentu klienti chovat. Myslím si, že český zákazník ještě není připravený na to, že přijde do Makra a koupí si počítač zabalený v krabici bez asistence prodavače. Spíše chce komunikovat s prodejcem a zjistit si další možnosti týkající se propojení s jeho prostředím nebo porovnat konkurenční produkty. Tak se vytváří segment trhu pro relativně malé prodejce, kteří mohou zákazníkovi poradit a dodat vše, co potřebuje. Vzhledem k neustálému tlaku na ceny je ale asi jen otázkou času, kdy si většina populace začne kupovat počítače a veškeré příslušenství přes internet, případně ve velkoobchodech.
EURO: Jste přesvědčen, že takový způsob nakupování dorazí i do Česka? PRYPOŇ: Určitě ano. Vzhledem k tomu, jak s tímto naše děti, respektive mladá generace, nemají vůbec problém a v podstatě jsou už na to zvyklé u jiných komodit, si troufám tuto dobu odhadovat na maximálně tři až pět let.
EURO: Nakupujete vy sám spíše v kamenném obchodě, nebo prostřednictvím internetu? PRYPOŇ: Nákupy nejsou zrovna mým koníčkem, tudíž je-li to jen trochu možné, preferuji osobní přístup prodejce. To je možná ale dané i generačně, můj syn by to pravděpodobně řešil úplně jinak.
EURO: Pojďme k zcela jinému druhu byznysu, prodeje státní správě. Uzavírají se tu obchody jednodušeji a transparentněji než dříve? PRYPOŇ: Tento segment je rozdělen úplně stejně jako každý jiný. Pokud jde o velká ministerstva, máme dedikované realizační týmy, které znají jejich situaci i potřeby a snaží se nabízet naše řešení. V sektoru krajských a místních úřadů působíme prostřednictvím obchodních partnerů, kteří obsáhnou podstatně větší trh. Navíc jde většinou o lokální poptávku, kde partneři dokáží lépe odhadnout potřeby zákazníka. Obecně se ale obchody ve státní správě dělají podstatně hůř, protože omezení, jež představují vypisování výběrových řízení a různé další legislativní a procesní záležitosti, jsou podstatně náročnější než v komerční sféře.
EURO: Liší se časově a procesně průběh tendru ve státní správě a ve firemním segmentu? PRYPOŇ: Mění se v závislosti na kvalitě zadání, počtu konkurentů a schopnosti zadavatele transparentně vyhodnotit nabídky. V průměru je ale celý proces několikrát delší než v komerční sféře. Tedy pokud vůbec dopadne podepsáním smlouvy s vítězem, protože mnohá výběrová řízení končí zrušením.
EURO: Takové případy jsou běžné i v současnosti? PRYPOŇ: Jsou. Každé vypsané výběrové řízení ve státní správě analyzujeme v první řadě právě z tohoto pohledu. Jdeme-li do takového tendru, ptáme se, kdo je náš potenciální konkurent, jaké jsou potřeby zákazníka a především jaká je šance naší firmy vyhrát. Nechceme a nebudeme plýtvat prostředky na přípravu nabídky, která je předem prohraná.
EURO: Kolik peněz vůbec ročně proteče přes IT ve státní správě? Vyvíjí se tato suma? PRYPOŇ: Celkový objem spotřebovaných IT prostředků ve státní správě se pohybuje ve stovkách milionu dolarů ročně a určitě roste. Příležitost k dalšímu růstu vidím v efektivnějším využívání prostředků z Evropské unie.
EURO: Projevil se na českém IT trhu prodej počítačové divize IBM společnosti Lenovo? PRYPOŇ: Lenovo má podstatně menší podíl na trhu než my, teď ho za velkého konkurenta nepokládáme. Myslím, že IBM prodejem PC divize ztratila silnou páku, kterou se mohla dostat k novým zákazníkům. Bylo to samozřejmě jejich strategické rozhodnutí a až čas ukáže, do jaké míry bylo správné.
EURO: Koho vnímáte jako hlavního konkurenta HP? PRYPOŇ: V každé oblasti je to někdo jiný, tradičně všechny světové značky, které v oblasti IT něco znamenají. Nepodceňujeme ale také ani příchod hráčů, kteří dnes možná ještě ani neexistují. Najdou jednoduchý obchodní a výrobní model, přijdou s ním a během dvou let budou schopni změnit poměry. Na to se musí HP připravit a k tomu také vedou všechny interní změny.
EURO: Předpokládáte, že to budou spíše „no name“ firmy, nebo vás mohou ohrozit i středněvelké korporace? PRYPOŇ: Nejdůležitější trend, který probíhá a ještě několik let bude probíhat, je konsolidace trhu. Stále dochází ke slučování ať už softwarových či hardwarových gigantů, a tím vznikají úplně noví konkurenti, které HP předtím nemělo. Vlastně dělají to samé, co HP a Compaq před čtyřmi lety. Zkonsolidují náklady a budou bojovat o větší podíl na trhu. Co se týče menších firem, jejich výhoda spočívá ve větší flexibilitě, relativně malých fixních nákladech a vysokou specializovanou expertízou.
EURO: Konkurenční společnost Dell jíž více než rok vybírá zemi ve středoevropském regionu, kde vybuduje nový výrobní závod. Česká republika je již pravděpodobně ze hry, ale továrna bude zřejmě stát nedaleko, buď ve slovenské Nitře, nebo v Polsku. Může to pro vás znamenat nějaké ohrožení, byť Dell praktikuje jiný, přímý, prodejní model než HP? PRYPOŇ: Chápu to tak, že se Dell snaží svému přímému prodejnímu modelu zefektivnit logistiku. Tento krok je z jejich pozice pragmatický, my se s tím ale určitě vyrovnáme. Zatím se nám vždy podařilo najít správný poměr mezi přímým a nepřímým modelem. Naší strategií je udržování rovnováhy, a to je i naše konkurenční výhoda proti firmám, které mají výhradně jen jeden prodejní model.
EURO: Nemáte obavy, že by to mohlo ovlivnit spotřebitelský nebo firemní segment? PRYPOŇ: Výrazné obavy nemáme. Je to ale samozřejmě další snaha o oslabení naší pozice.
