Ještě chvíle vzrušení

Pět finančních ústavů na českém trhu prochází zásadní změnou

Britský humorista Spike Milligan po návratu z druhé světové války napsal, že válka je v podstatě dlouhé období nudy, které občas vystřídají krátké záchvěvy vzrušení. Jeho tezi je možné bezezbytku aplikovat i na boj probíhající v českém bankovním sektoru. Nyní se nachází ve stádiu mírného vzrušení, čeká jej však dlouhé období nudy. Po dokončení fúzí HVB Bank s Živnobankou a Raiffeisenbank s eBankou si nově vzniklé ústavy budou lízat šrámy, jež slučováním odlišných bankovních kultur utrpěly, a lídři trhů potáhnou svou káru dál. Všechny je však čeká ještě jeden, zásadní úkol.

Klíčoví klienti.

Akvizicemi HVB Bank a eBanky završily UniCredit a Raiffeisenbank lokální přesuny aktiv na českém trhu. V současné době probíhající fúze sice spějí ke stejnému výsledku, příčiny, proč k nim dochází, jsou však odlišné. Zatímco česká HVB Bank spadla UniCreditu (vlastníku Živnobanky) při koupi celé skupiny takříkajíc do klína, Raiffeisenbank o eBanku velice stála. Jak v rozhovoru pro týdeník EURO potvrdil generální ředitel Raiffeisenbank Lubor Žalman (EURO 31/2006), o této akvizici, bude-li k ní příležitost, uvažovalo vedení již minimálně rok. Důvodem bylo více než sto tisíc retailových klientů a několik desítek poboček. Organicky by totiž téměř 300 tisíc klientů, které bude sloučená banka mít, dosáhla jen velmi těžko, pokud vůbec. Raiffeisenbank počet svých klientů nezveřejňuje, z neoficiálních informací vyplývá, že jich v současné době má 170 tisíc, především díky masivní kampani jich za dva roky získala 55 tisíc. eBance po tři roky trvající nákladné kampani přibylo jen 22 tisíc nových klientů. Jelikož svým marketingem obě banky míří na zákazníky cizích ústavů, neboť volní již téměř nejsou, a velké banky se brání a stále více bránit budou, je otázkou, zda by i současnou dynamiku udržely.
Podobně jsou na tom i HVB Bank a Živnostenská banka. Ani jejich dynamika růstu počtu klientů nezakládala předpoklad dosažení „kritické masy“ potřebné pro úspěšný retailový byznys. Po spojení budou disponovat přibližně 200 tisíci klienty, což je již báze, se kterou je možné začít pracovat. Raiffeisenbank i UniCredit nyní čeká obtížný úkol. Musejí v první řadě přesvědčit zákazníky akvírovaných bank, aby novému ústavu zůstali věrní. Žalman věří rovnou ve stoprocentní úspěšnost, což je velmi ambiciózní plán.

Červení a modří.

Udržet si zákazníky a jejich počet pokud možno ještě zvýšit je pro obě banky pouze základním kamenem úspěchu. „Když děláte takovou fúzi, na dva roky se vám zastaví obchod. Zaměstnanci sice dostanou plány, ale také nové úkoly spojené s fúzí. Na prodej pak příliš času nezbývá. Obchodu rozhodně neprospívá ani strach ze ztráty zaměstnání či demotivace,“ řekl týdeníku EURO jeden z bankéřů, jenž má s fúzemi bank bohaté zkušenosti. Nejtěžší však je spojení odlišných kultur firem. Například HVB Bank byla po fúzi HypoVereinsbank a Bank Austria Creditanstalt rozdělena na červené a modré drahnou dobu. Až poté, co odešel někdejší šéf banky Karel Kratina a byli dosazeni noví lidé do představenstva, převládl nad animozitou pragmatismus a členové vedení začali spolupracovat. Na nižších úrovních trval proces usmíření ještě mnohem déle, což se samozřejmě promítalo i do výsledků banky. Také o legendárním spojení ČSOB a IPB se nedá říci, že by bylo idylické. „V zásadě se to vyřešilo, až když jsme všechny problémové zaměstnance vyhodili. Trvalo 18 až 24 měsíců, než se prostředí vyčistilo a lidé začali spolupracovat,“ řekl týdeníku EURO jeden z členů vedení ČSOB. Jak UniCredit, tak Raiffeisenbank se přibližně za dva roky stanou opět o něco významnějšími hráči na českém trhu. Výnosy obou bank pocházejí v současné době v drtivé míře z korporátního bankovnictví, což potvrzují mimo jiné Žalmanova slova o tom, že retail se v malém dělat prostě nedá. S 300 tisíci klienty a dvojnásobným počtem poboček si však již na trh troufá. V obtížnější pozici je šéf vznikající italské banky Jiří Kunert. UniCredit na počátku požadoval vznik typické retailové banky s tím, že když to jde jinde v Evropě, proč by to nemohlo jít v Česku. Výnosy spojené banky však budou pocházet především z korporátní oblasti, která bude expanzi retailu zpočátku dotovat. Typicky retailová banky tedy pravděpodobně nevznikne, přesto to oddělení drobné klientely bude mít těžké. Očekávání jsou velká, trh malý a rozdělený. Navíc po fúzi Raiffeisenbank a eBanky přibude výraznější konkurent, než s jakým se počítalo.

Defenzivní ofenziva.

Malí se sice stávají většími a hodlají více ohrozit tradiční poskytovatele účtů a úvěrů, ani velké banky však nespí. Do boje za udržení klientů a zlepšení svých služeb se uplynulý týden vydala také největší česká retailová banka. Strategický program České spořitelny nazvaný „Banka první volby“ by z ní měl, jak uvedl její generální ředitel Jack Stack, učinit nejrespektovanější a nejdynamičtější banku v České republice. Vedení spořitelny se totiž domnívá, že její obraz u veřejnosti a v médiích neodpovídá skutečným kvalitám banky. A samozřejmě si je vědomo, že ony kvality nejsou vždy na vynikající úrovni. Již samotné oznámení některých strategických úkolů, jež by měla banka v následujících letech vyřešit, je na českém trhu značně neobvyklé. Žádná z konkurenčních bank své plány nezveřejňuje předem, finanční cíle dává jen na burze kotovaná Komerční banka. Pravidlem spíše bývá až chorobné utajování jakýchkoli úmyslů. Jestliže postup České spořitelny veřejnost a novináři přijmou jako snahu o transparentní dokončení transformace banky na ústav západoevropského či spíše amerického střihu, bude slavit marketing spořitelny úspěch. Když usoudí, že vystavění sedmi základních kamenů, na kterých banka první volby stojí, je víceméně nutnou podmínkou pro to, aby spořitelně neodcházeli klienti, aby znovu nezaspala v aplikaci moderních technologií a aby zvýšila počet prodaných produktů, také se nezmýlí. Podobnými procesy procházejí i ostatní velké banky, snaha spořitelny je však přesto sympatická. Bourá informační vakuum na českém bankovní trhu, nedostatky změní v pozitiva, a co je velmi podstatné, marketing působí i dovnitř firmy. Vedení banky sice tvrdí, že veřejnost nevnímá současnou banku jako moderní, ale uvažuje ve stereotypech. Ty stereotypy, například čekání na pobočkách, neochotný a nepříliš fundovaný personál či mezery v internetovém bankovnictví, jsou však často stále platné. Základními pilíři plánu jsou kromě několika produktových novinek zavedení čipových karet, výměna PIN v bankomatech, vytvoření dalších dvou center privátního bankovnictví či výpisy účtů v elektronické formě. Spořitelna rovněž hodlá uvést do provozu ročně stovku nových bankomatů či obecně zlepšit kvalitu služeb.

Co dál.

Stadium vzrušení vydrží českému trhu přibližně do roku 2008. To jsou jak pravděpodobné termíny ukončení fúzí, tak čas pro vypracování většiny domácích úkolů, jež si stanovila spořitelna. Hlad po úvěrech dokumentovaný dvoucifernými růsty objemu poskytnutých půjček snad všech finančních domů stabilně poroste. Navíc se otevře tuzemský trh derivátů a realitních fondů, nabídka investiční instrumentů se tedy zacelí. Podstatná změna trhu se očekávat nedá, neboť nic zásadního, co by na českém trhu chybělo, již neexistuje. Nic zásadního, co by se dalo koupit, není na prodej. Retailové banky v předpokládaném dlouhém období nudy čeká poslední, avšak nejdůležitější úkol. Musí trhu navrátit důvěryhodnost. Dokud jim jejich zákazníci nebudou důvěřovat a vztahy budou podobné těm současným, dlouhodobé obchody neudělají. Jako lakmusový papírek by měla sloužit menší města. Návrat důvěry se projeví ve chvíli, kdy bude lokální elita složená ze starosty, lékaře, šéfa policie, místního předsedy ODS či ČSSD a šéfa pobočky místní banky. Tato ambice zatím současným manažerům chybí.