Zakladatelé podniků vedou své potomky tak, aby neudělali chybu, jenže ti pak dosažený úspěch nepovažují za svůj a často ve firmě končí, upozorňuje předseda Asociace malých a středních podniků a živnostníků ČR (AMSP).
Rodinné firmy jsou pro nás naprosto stěžejním tématem. Systematicky shromažďujeme o českém rodinném byznysu veškerá dostupná data, připravujeme pro firmy odborné vzdělávací akce, každoročně pořádáme soutěž Equa Bank Rodinná firma roku a medializujeme úspěšné rodiny z regionů. Posledním naším hitem jsou pracovní kulaté stoly, kde moderujeme generační výměnu názorů několika rodinných firem dohromady.
E15: AMSP se stala partnerem konference o rodinných firmách , kterou pořádá Mladá fronta. Nepochybně to znamená, že tohle téma považujete za důležité. V čem a proč?
E15: O čem především by se tedy podle vás mělo na konferenci mluvit? Jaké problémy dnes rodinné firmy řeší v prvé řadě, s čím se nejvíc potýkají?
Prožíváme nyní s firmami první generační výměny. To je věc, která se už nebude opakovat, a je to poučení pro všechny zúčastněné strany. V asociaci se nám schází opravdu zajímavé příběhy a někdy jsme i trochu nechtěnými rozhodčími vážných rodinných sporů. Celý proces předávání otěží firmy je náročnější, než si většina majitelů myslela, a bohužel nemálo firem kvůli tomu nepřežije. Konference nevyřeší vše, ale dá i na základě mezinárodních příkladů návod, jak kormidlovat proces předávání tak, aby to neskončilo průšvihem. Faktem totiž je, že v zahraničí, kde dochází již k několikátému předání žezla rodinné firmy, se řeší podobné problémy, jenom jde o vyšší řády peněz.
E15: V čem hlavně tuzemské firmy obtížnost nástupnictví podceňují, proč řada z nich nepřežije?
Nevěnují předání dostatek času a přistupují k tomu někdy tak, jako když předávají klíčky od auta. Nepřipraví se na to uvnitř firmy ve vztahu k zaměstnancům, stejně tak se podcení příprava dodavatelů, odběratelů a všech klíčových osob. Majitelé jsou v zajetí operativních, každodenních problémů a neuvědomují si, že předání firmy je třeba tříletý systematický proces. Podceňují se i vztahy v rodině a zabezpečení majetku. Jednou z největších chyb je přístup předávající generace. Ta v dobré víře směřuje své děti jakožto nové majitele tak, aby neudělaly chybu, místo aby je nechala natlouct si občas nos, ale tím jim současně umožnila jít vlastní cestou. Diví se potom, že to potomci vzdají, neboť necítí ve firmě vlastní stopu a úspěch nevnímají jako svůj, ale rodičů.
E15: Celosvětové statistiky ukazují, že úspěšnost firem při předávání ze třetí na čtvrtou generaci je už pouze tříprocentní. Podle posledních výzkumů je ale třeba hodnotit spíše úspěšnost rodiny než firmy, protože její členové sice mohou rodinný byznys prodat, ale sami pak třeba začnou podnikat v jiné oblasti. Pozorujete něco podobného i v ČR?
Ano a není to nic neobvyklého. Malé a střední firmy nemohou být trvale závislé na původních produktech a musí neustále měnit nejen svoje procesy, ale i zaměření. To jim dává velkou konkurenční výhodu. Je jen málo oborů, kde lze dědit z generace na generaci původní záměr, recept nebo výrobek. Ve své podstatě tak rodiče předávají často jen značku a mladí lidé si vybudují úplně nové produkty. To už není daleko od toho, kdy se rozhodne rodina firmu prodat a prostředky investuje do jiného podnikání. Je to ale škoda, protože značka podniku, která vydrží na trhu desítky let, byť má už firma jiné zaměření, je vůči bankám a obchodním partnerům velkou výhodou. Je to známka stability a serióznosti a na tom lze vydělat velké prostředky.
E15: Pomohlo by, kdyby nějaká univerzita v ČR nabídla studijní obor „family business management“, jak je to dnes už téměř běžné v zahraničí?
Jako obor je to podle mne zbytečné a školám by to nepřineslo efekt. Obor znamená akreditace, pokrytí docenty, profesory a hlavně kvalitní výzkum a projekty. Množství studentů by bylo s ohledem k náročnosti na zabezpečení oboru neefektivní. Ale dovedu si to představit jako speciální studijní směr určitého většího oboru, což by obnášelo třeba čtyři specializované předměty v jinak běžném oboru business management. Určitě by ale mělo efekt automaticky zařadit do oborů podnikové ekonomiky samostatný předmět zaměřený na rodinné podnikání.
E15: Vraťme se ještě k chystané konferenci. Co od ní očekáváte, v čem by měl být její hlavní přínos, s čím by z ní účastníci v ideálním případě měli odjíždět?
Opravdu se těším na příběh Andrey Prym, jejíž rodina má za sebou podnikatelskou historii skoro 500 let, a pokud se nepletu, je to vůbec nejstarší podnikatelský klan v Německu. To je neuvěřitelné a nezbývá než připomenout, že řádění bolševiků v minulém století budou pociťovat ještě další generace. Prázdné regály obchodů a ostnatý drát lze napravit během pár měsíců, ale podnikatelské příběhy psané generacemi, které byly násilně přerušené, se opravit nedají. Nezbývá než začít znovu, ale nezaškodí si to trvale připomínat. Zejména dnes, kdy se opět začíná stávat módou ukazovat na živnostníky jako na třídní nepřátele.
Více o chystané konferenci Family Business Forum čtěte zde.
| Karel Havlíček (45) |
|---|
| Absolvent ČVUT, VŠE a PIBS při Manchester Metropolitan University. Zakladatel a předseda Asociace malých a středních podniků a živnostníků ČR. Je spolumajitelem a dlouhodobým šéfem skupiny SINDAT, podnikající v oblastech středního průmyslu, nanotechnologií a biomedicíny. Na Vysoké škole finanční a správní vede fakultu ekonomických studií. Je autorem pěti knih a více než stovky odborných článků v tuzemských i zahraničních časopisech na téma management a controlling malých a středních firem. Je také členem řady vládních a evropských výborů a řešitelem několika mezinárodních výzkumných projektů na téma MSP. |
Více o chystané konferenci Family Business Forum čtěte zde.
Podívejte se také na rozhovor s Davidem Krajíčkem:
Čtěte také:
Rodinné firmy ničí výměna generací
David Krajíček: Český pohled na rodinné firmy je příliš lokální, chybí nám zahraniční zkušensoti
