Od chvíle, kdy Gordon Gekko...
… citoval ve filmu Wall Street z roku 1987 Suna Tsu, se časy změnily. Stala se Bhagavadgíta místo knihy Umění války kultovním textem managementu?
Když se členové Společnosti mladých ředitelů sešli jednoho zářijového večera v jedné z rezidencí přepychové čtvrti New Jersey, znaky úspěchu se to tady jen hemžilo. BMW, lexusy a mercedesy stály seřazeny na pečlivě pěstěném trávníku. Číšníci v naškrobených košilích a s motýlky rozdávali vegetariánské lahůdky. A zhruba dvacet generálních ředitelů - šéfů středně velkých firem prodávajících všechno od audiovizuálních systémů „na míru“ až po povzbuzující přípravky - se společensky bavilo se svými partnery kolem bazénu.
Nakonec všichni hosté vešli dovnitř - dům jakoby rozložený na kopci je přivítal třpytivými lustry, mramorovými podlahami a rokokovými zrcadly -, zuli si své značkové polobotky nebo sandály a sedli si v jedné podzemní místnosti na koberec do půlkruhu.
Řečníkem byl onoho večera Swami Parthasarathy, jeden z nejlépe prodávaných indických autorů, který píše o Védántě, starověké škole hinduistické filozofie. S družinou svých žáků po boku, oděných do bílých šatů známých jako kurtas a dhotis, načrtnul osmdesátiletý stařík na tabuli tajemství obchodního úspěchu („koncentrace, konzistence a kooperace“). Zaujatí ředitelé poslouchali bez hnutí. „V byznysu nelze uspět, pokud stále nerozvíjíme intelekt, který kontroluje naši mysl a naše tělo,“ říká Swami jemným barytonem.
O několik dnů předtím mluvil Parthasarathy na Whartonově fakultě o tom, jak kontrolovat stres a součástí téže spisovatelovy cesty byl i seminář pro manažery hedge fondů a představitele rizikového kapitálu ve městě Rye ve státu New York. Téma: Jak udržet rovnováhu mezi tlakem na zvyšování bohatství a touhou po vnitřním klidu. A když při přednášce pro společnost Lehman Brothers, která se konala v jejím sídle na Dolním Manhattanu, požádal jeden mladý investiční bankéř o radu, jak má jednat se sprostými kolegy, Parthasarathy prohlásil: „Vylučte je ze své mysli. Jen vy jste tvůrcem vašeho neúspěchu či úspěchu.“
Swamiho turné po východním pobřeží Spojených států bylo jen malou ukázkou nového trendu: velký byznys se začal inspirovat indickou filozofií. Věty ze starých hinduistických textů, jako například z Bhagavadgíty, se začínají objevovat ve slovníku manažerů a na webových stránkách konzultantů, nejlepší ekonomické fakulty zavedly kurzy „sebeovládání“, jež za pomoci starých indických metod pomáhají manažerům zlepšovat vůdcovské schopnosti a pak nalézt vnitřní klid v životě ovládaném prací.
Nejdůležitější ovšem je, že stratégové narození v Indii pomáhají transformovat celé korporace. Akademici a konzultanti jako C. K. Prahalad, Ram Čaran a Vidžaj Govindaražan nyní patří k těm nejžádanějším guru světového byznysu. Asi deset procent všech profesorů na Harvardově ekonomické fakultě, Kelloggově ekonomické fakultě a Rossově ekonomické fakultě na Michiganské univerzitě je indického původu - což je nejvyšší procento mezi všemi etnickými skupinami. „Když představitelé nejvyššího vedení firem přijdou na Kelloggovu, Harvardovu, Whartonovu nebo Tuckovu fakultu, jsou vystaveni indickým hodnotám ve způsobu artikulace problémů a ve způsobu myšlení,“ říká Dipak C. Džain, děkan Kelloggovy fakulty.
Indičtí teoretici samozřejmě přicházejí z různých akademických zázemí a jsou znalci různých filozofií. Většina z těch nejvlivnějších však uznává, že je něco spojuje. Prvním společným znakem je přesvědčení, že manažeři by měli být ve své práci motivováni něčím podstatnějším než jenom penězi. Dalším spojujícím prvkem je víra ve skutečnost, že firmy by se měly k byznysu stavět více holisticky, to znamená, že by měly brát v úvahu nejen zájmy akcionářů, zaměstnanců a zákazníků, ale i celé společnosti a životního prostředí. Někteří poradci dokonce předpovídají, že teorie managementu se posune od akcionářů jako hnacího motoru firem k orientaci na takzvané „stakeholdery“, což jsou v tomto případě všichni, jichž se podnikání konkrétní firmy týká. „Nejlepším popisem této teorie je inkluzivní kapitalismus,“ říká Prahalad, konzultant a profesor Michiganské univerzity, který se nedávno umístil na třetím místě v žebříčku nejvlivnějších světových myslitelů byznysu sestaveném britským deníkem Times. „V teorii jde o to, že korporace mohou vytvářet materiální hodnoty i sociální spravedlnost.“
Můžeme to nazvat také „karmovým kapitalismem“, v němž jak organizace, tak člověk vyznávají spíše étos empatie, který odpovídá období posttechnologické bubliny i postenronovskému duchu doby. Koncepty jako „emocionální inteligence“ nebo „sloužící vedení“ jsou v těchto dnech v módě. Bývala-li korporátní filantropie povinností, nyní se rychle stává konkurenční výhodou, která pomáhá přilákat nejlepší talenty v oboru. Zatímco v osmdesátých a devadesátých letech znělo z korporací „chamtivost je dobrá“, dnes zní pokřik zcela opačně „rozdávat je dobré“.
Jestliže v kruzích nejvyšších managerů bývalo velkým hitem citovat dílo čínského klasika ze šestého století před Kristem Umění války, dnešním módním textem východní kultury je mnohem usebranější a niternější Bhagavadgíta. Na začátku letošního roku dal jeden z manažerů společnosti Sprint Nextel příklad, když sepsal nevyhnutelné: Bhagavadgíta o efektivním řízení.
Starověká spirituální moudrost Bhagavadgíty vypadá na první pohled coby zdroj inspirace dnešních, čísly vedených manažerů, jako podivná volba. Tento text, známý také jako Zpěv vznešeného, využívá rozhovoru mezi bohem Kršnou a válečníkem, princem Ardžunem, který bojuje s morální krizí před rozhodující bitvou. Jedním z hlavních poselství je zjištění, že skuteční vůdci by měli umět ovládnout všechny impulzy a emoce, které brání jasnému úsudku. Dobří lídři nejsou sobečtí, jsou iniciativní a soustředění pouze na úkol, nikoli na potenciální zisk či následky. „Klíčovým bodem,“ říká Ram Čaran, rádce generálních ředitelů firem, jako je Jeffrey R. Immelt z General Electric, „je upřednostnit cíl před sebou samým a toto pravidlo lze skvěle aplikovat na řízení dnešních korporací.“
Nepřehlédnutelně prchavý pohled na svět, který je obtisknut v indické filozofii, lze překvapivě dobře uplatnit v hmotně realistických potřebách společností, které se snaží přežít v globálním, naprosto propojeném ekosystému světového byznysu. Využívaly-li dříve korporace k vývoji svých produktů, jejich výrobě a k administrativním činnostem „domácí“ práce, dnes spočívá těžiště jejich podnikání ve využívání „cizinců“. Termíny jako „extenzivní byznys“ (společnosti, které „outsourcují“ mnohé své funkce), „sítě inovací“ (rozvojové programy a výzkum prováděný ve spolupráci) a „společná tvorba“ (vytváření zboží a služeb na základě aktivní účasti zákazníků) odrážejí vášně současnosti.
Teoretici narození v Indii samozřejmě všechny tyto koncepty nevymysleli, ale hrají hlavní roli v jejich popularizaci. Prahalad například sklidil obrovský úspěch s knihami o tom, jak mohou společnosti uskutečňovat „společnou tvorbu“ produktů se svými zákazníky a uspět s výrobky a technologiemi, které jsou šité na míru chudým. Tato myšlenka ovlivnila celou řadu firem od Nokie po Cargill. A profesor Harvardovy ekonomické fakulty Rakeš Churana, jenž se proslavil knihou o tom, že korporace učinily velkou chybu, když hledaly generální ředitele podle toho, jsou-li „charismatické osobnosti“, teď dokončuje práci na téma „jak se americké ekonomické fakulty odchýlily od svých původních sociálních funkcí“.
Profesor Tuckovy ekonomické fakulty v Dartmouthu Vidžaj Govindaražan, jehož knihy a konzultační práce pro firmy jako Chevron a Deere z něj učinily vyhledávaného guru na poli inovací, spojuje své teorie přímo s hinduistickou filozofií. Vidžaj například pomáhá firmám najít způsob, jak nereagovat na minulost a jak pomocí inovací začít vytvářet novou budoucnost. Govindaražan říká, že jeho práce jsou inspirovány konceptem karmy, který tvrdí, že budoucí životy jsou částečně ovlivněny současnými činy. „Principem karmy je akce. Základ inovace tvoří změna, ne reakce na změnu,“ říká.
Stejně tak lze nalézt paralely mezi indickou filozofií a současnou teorií marketingu, která se odklonila od manipulace s konzumentem ke spolupráci s ním. „Marketing dlouho užíval dobyvačného jazyka,“ říká Mohanbir S. Sawhney, profesor Kelloggovy ekonomické fakulty, Síkh, jenž na svých webových stránkách vede diskusi o vztahu Bhagavadgíty a byznysu. Současným tématem je využití zákazníkova - doslova - „vysnění si“ nových produktů. Dosáhnout toho, říká Sawhney, „vyžaduje symbiózu se všemi kolem nás“.
Další muž z Kelloggovy fakulty, Džain, jenž pracuje na knize o byznysových modelech indických společností, které jsou zaměřeny na zákazníky, je přesvědčen, že mnozí indičtí myslitelé zdůrazňují provázanost všech se všemi z dobrého důvodu. „Vybrali jsme oblasti, které odpovídají naší vášni,“ říká.
Ať už jsou ovšem společná témata zmíněných poradců jakákoli, Indii lze samozřejmě považovat za zemi se sociálním vědomím jen stěží. Zatímco firmy jako Tata Group nebo Wipro Technologies rozvíjejí štědré projekty na pomoc indické chudině, země má nálepku místa, kde se objevují jak neetické obchodní praktiky, tak sociální nespravedlnost. Proto nepřekvapuje, že se akademici ze země, jejíž součástí jsou velmi pestré ekonomické a sociální podmínky, vlastně nedohodnou na tom, co přesně ovlivnilo jejich práci; jejich perspektivy se trochu liší. „Jsme společnost, již utváří mnoho vlivů,“ říká harvardský Churana, „a v důsledku toho máme sklon nahlížet na firmy jako na složité sociální systémy, v nichž kultura a vzájemná reciprocita hrají velkou roli. Od mnoha z nás například neuslyšíte, že jedinými stakeholdery, tedy těmi, kdo mají do chodu firmy co mluvit, jsou její akcionáři.“ Ba co víc, indická extrémní chudoba vytváří přirozený tlak na firmy, aby více přispívaly k obecnému blahu.
Indičtí myslitelé ovšem neovlivňují jenom způsob vedení firem manažery. Podporují také jejich hledání osobního naplnění. Kelloggova fakulta ze severozápadu dokonce nabízí kurz vzdělávání firemních lídrů, vedený Dípakem Čoprou, kontroverzním guru a spirituálním učitelem mnoha hvězd. Čopra ostatně sedí ve správní radě prodejce oděvů Men´s Wearhouse a vede školení pro instituce, jako jsou Deloitte, Harvardova ekonomická fakulta či Světová banka.
V červnu stál Čopra uprostřed jasné, dobře osvětlené třídy, na očích sluneční brýle s černými obroučkami a vedl zde dvacetiminutovou meditaci. „Pohodlně se posaďte, tak, abyste cítili chodidla pevně spojená s podlahou,“ instruoval Čopra asi pětatřicet lidí, většinou středních manažerů z ABN Amro Bank a ze společnosti Cabela, která prodává sportovní vybavení, „naší dnešní mantrou je, já jsem.“
Jsou ale i horší ekonomické fakulty, které zavádějí kurzy spojující starověkou moudrost s potřebami moderních manažerů. Na americké Kolumbijské ekonomické fakultě i na britské Londýnské ekonomické fakultě je velmi populární kurz Kreativní zvládnutí sebe sama, který vede Šrikumar Rao. Mnozí z účastníků jsou manažerské „rychlokvašky“, v práci velmi úspěšní, ale stejně stále špatní, říká Rao. Jeho přednášky, zahrnující duchovní cvičení a citace indických mudrců a filozofů, si vydobyly uznání například u zaměstnanců Goldman Sachs. „Ekonomické fakulty by měly tyto techniky rozvíjet,“ říká výkonný ředitel Mark R. Tercek, vyznavač jógy, „můžeme si najmout ty nejchytřejší lidi na světě, ale většina z nich neuspěje, protože se nedokáží motivovat a spolupracovat se svým okolím. Domnívám se, že Indové v tom na něco kápli.“
Ano, kápli, a dost možná, že na velkou věc. Někteří indičtí teoretici prohlásili, že jejich hlavním cílem je založit úplně novou teorii managementu, která by vyměnila „kapitalismus akcionářů“ za „kapitalismus stakeholderů“. Zesnulý Sumantra Ghošal se snažil přesně o to. V době, kdy tento věhlasný profesor londýnské ekonomické fakulty zemřel, pracoval na knize, jež se měla jmenovat Správná teorie managementu.
Ghošal se domníval, že krachy korporací, jež se odehrály v posledních letech jeho života, byly nevyhnutelným důsledkem teorií někdejších ekonomů, které ekonomické fakulty šířily a rozvíjely. Korporace nejsou pouze stroje na zisky, reagující na trh. Jsou vedeny lidmi a pro lidi a účastní se symbiózy se světem kolem sebe. „Žádný vrozený konflikt mezi ekonomickým prospěchem firem a jejich službou lepší společnosti neexistuje,“ napsal Ghošal.
Ostatní indičtí teoretici - samozřejmě každý po svém - tuto mantru opakují. Churanova kniha Od vyšších cílů po najaté ruce, jež má brzy vyjít, se zabývá profesionální odpovědností manažerů i ekonomických fakult, které je vzdělávají, vůči společnosti.
Cílem je, říká Prahalad, rozvinout kapitalismus, který „staví člověka do středu vesmíru“, přičemž zaměstnanci a zákazníci jsou na prvním místě, aby z toho akcionáři měli užitek. Jde o velmi těžký cíl. Kdyby se ho však podařilo dosáhnout, lídři byznysu by museli uznat, že největší přínos Indie pro globální ekonomiku spočívá v tom, jak manažeři přemýšlejí.
Duel dvou knih Protichůdné návody Suna Tsu a Kršny
- Pro Suna Tsu, autora Umění války, svého času módní knihy mezi manažery, by vítězství mělo být „velkým cílem“. Vyhrát bitvu znamená podrobit se disciplině.
- Hinduistický text Bhagavadgíta, jenž mnohem více vyhovuje současnému duchu doby, obsahuje moudrost boha Kršny. Soustřeď se především na své myšlenky a činy, nikoli na výsledek. Kršna hlásá:
Chamtivost je dobrá. Aby bylo vojsko motivováno, musí vědět, že „porážka nepřítele přináší výhody“. Rozděl se o kořist s důstojníky i s mužstvem a poskytni jim z ní podíl z dobytých územích.
Chamtivost je špatná. „Nikdy by ses neměl pouštět do ničeho jen kvůli touze po zisku,“ říká Kršna. Činy na základě světské touhy vedou k neúspěchu. Konej dobro a dobré věci se dostaví.
Buď tvrdý. Sun Tsu volá po „železné disciplíně“. Jsi-li k vojsku příliš laskavý a nepěstuješ-li neustále svou autoritu, stane se „bezcenné pro jakýkoli praktický úkol“.
Buď spravedlivý. Osvícení vůdci nemyslí na sebe, ale cítí s druhými. Zacházejí „se všemi jako se sobě rovnými“. Jejich příznivci se shromažďují kolem nich a následují jejich příkladu.
Útoč jenom tehdy, je-li vítězství pravděpodobné. Vždycky je nejlepší manévr, jenž vede k vítězství bez boje. Je-li naděje malá, ustup a počkej na další příležitost. Dlouhá tažení oslabují zdroje a činí tě zranitelným.
Spíše jednej, než reaguj. Vůdcovy dnešní akce se mohou stát „karmou“, která ovlivní jeho zítřejší postavení. Vůdci dosahují „velikosti svými činy“, říká Kršna.
Nešetři nepřítele. Válka je nezbytnou součástí života a „nemůže ji odmítnout žádný odpovědný vládce“. Vítězství předpokládá chytrou taktiku a v některých případech i podvod.
Usiluj o vyšší vědomí. Vůdci by měli vidět problémy v širším kontextu. Moderní překlad: projev citlivost vůči různým „stakeholderům“ včetně akcionářů, zaměstnanců, partnerů a sousedů.
Guruové Dharmy Několik nejprominentnějších teoretiků managementu indického původu:
Ram Čaran
Rádce generálních ředitelů, bývalý profesor Harvardu
Čaran je jeden z nejvyhledávanějších poradců na světě a spolupracoval s manažery z General Electric a DuPont. Čaran tvrdí, že klíčovým bodem Bhagavadgíty je, aby si vůdci „stanovili cíl“.
Vidžaj Govindaražan
Profesor na Tuckově ekonomické fakultě na Dartmouthské univerzitě
Pomáhá různým společnostem, například Corning a Johnson & Johnson, vytvářet inovační strategie. V karmě - osudu člověka, ovlivněného jeho činy - spatřuje velkou inspiraci pro manažery. „Osud není předurčen, člověk může svou budoucnost utvářet.“
Dipak Džain
Děkan Kelloggovy ekonomické fakulty
Přivedl na Kelloggovu fakultu guru Dípaka Čopru a zavedl kurzy o etice a sociální odpovědnosti. Džain je ředitelem John Deere and Northern Trust a říká, že indičtí myslitelé pomáhají „vytvářet globálně uvědomělé byznysmeny budoucnosti“.
Rakeš Churana
Profesor Harvardovy ekonomické fakulty
Autor knihy Hledání korporátního zachránce z roku 2002, v níž zpochybňuje úsilí o charismatické generální ředitele, kteří jsou celebritami. Pocházíte-li z tradiční společnosti s mnoha etnickými skupinami, chápete, že „žádný společenský řád nemůže přetrvat, pokud z něj těží pouze někteří“.
C. K. Prahalad
Profesor na Michiganské univerzitě
Prací Bohatství na dně pyramidy změnil přístup firem k rozvojovému světu. „Nejvyšší výzvou je vytvořit kapitalismus, který staví člověka do středu vesmíru,“ tvrdí.
Copyrighted 2006 by The McGraw-Hill Companies, Inc BusinessWeek
