M i l a n M e r c l
V současné době v důsledku cenové deprese roste v mnoha průmys-lových oblastech zájem o zvyšování konkurenceschopnosti výrobků pomocí snižování nákladů. To se týká i nákladů mzdových, které byly dosud poněkud stranou zájmu, protože manažeři mnohdy argumentovali tím, že jejich podíl v celkových nákladech není významný.
Mzdová hladina v podnicích je v neposlední řadě významným faktorem pro motivaci stávajících i získávání nových kvalitních pracovníků, a proto nabývá na významu existence systému odměňování, který by umožnil objektivní ohodnocení dobrých pracovníků a naopak mzdové postihy neochoty podávat dostatečné výkony.
Optimalizace počtu pracovníků stejně tak jako změna mechanismu jejich motivace a odměňování jsou velmi citlivé záležitosti. Zásah vyžaduje jasnou koncepci, vysokou profesionalitu a zkušenosti. Metoda pokus - omyl zde způsobí nenapravitelné škody a u zaměstnanců se objeví pocity nejistoty. V jejich důsledku zpravidla z podniků odcházejí nejschopnější lidé, kteří nejsnáze najdou uplatnění jinde a zůstávají ti, kteří vědí, že nejsou na trhu práce dostatečně atraktivní.
Cesta efektivního systému odměňování je předmětem mnoha polemik. V minulosti byl základ odměňování a motivace postaven ryze na kvantitativní výkonnosti a vycházel z plnění stanovených výkonových norem. Snahou zaměstnanců bylo odvádět počty kusů. Kvalita v tomto případě byla parametrem, který pro dělníky nebyl prvořadý. Znalost časových norem i jejich nedostatků vedly k tomu, že výkonní pracovníci si sami regulovali výkonnost, aby nepoukázali na příliš měkkou normu.
Další, v podstatě extrémní cestou odměňování je časová mzda. Ta vévodí v režijních profesích, a tedy i v celé administrativě. Na počátku 90. let se v mnoha našich podnicích v rámci všeobecného uvolňování přistoupilo k přechodu z úkolové mzdy na časovou. To zpravidla okamžitě vedlo k poklesu výkonnosti pracovníků až o 30 procent.
To vše jsou podněty k hledání vhodnějšího systému odměňování, který by v sobě spojoval orientaci na výkonnost, kvalitu, byl by dostatečně objektivní a zároveň nenáročný na administrativní zpracování. Takový vhodně nastavený program napomáhá procesu postupné selekce těch nejschopnějších a nejžádanějších pracovníků, kteří budou slušně zaplaceni, a postupnému vytěsnění těch, kteří nepřinášejí žádnou hodnotu.
V současnosti se v některých tuzemských podnicích používá model nového systému odměňování, který je vytvořen na bázi bodového hodnocení. Je postaven na základě individuální časové mzdy v závislosti na výkonnosti pracovníků v jednotlivých útvarech. Nový systém odměňování je vytvořen tak, aby mohl být po-užit v celém podniku, přesto ho lze nejlépe demonstrovat při odměňování pracovníků výroby.
Prvotním předpokladem je stanovení poměru fixní a pohyblivé složky mzdy ve prospěch té pohyblivé, což vytváří prostor pro diferenciaci podle kvality a výkonů. V některých podnicích se podařilo prosadit i pravidlo, kdy fixní část mzdy jen o málo převyšovala garantovanou nejnižší mzdu. V jiných podnicích se stala základem mzda uvedena jako nejnižší v kolektivních smlouvách.
Pohyblivá složka mzdy je odrazem individuální kvality pracovníka, kdy nadřízený hodnotí oblasti, jako kvalita a kvantita odváděné práce společně s plněním stanovených termínů, odborná úroveň, dosažená míra flexibility, schopnost spolupráce, pracovní kázeň a disciplína.
Jednotlivé oblasti jsou rozpracovány do dílčích kritérií a ta ohodnocena bodovým rozpětím. Bod má konkrétní finanční vyjádření a je základem pro tvorbu hodinové mzdy. Bodové hodnocení převedeno na korunovou hodnotu tvoří spolu s fixní složkou mzdy hodinovou sazbu konkrétního pracovníka.
Největší důraz je pochopitelně kladen na kvantitu a kvalitu odváděné práce. Hodnocení spojené s individuálním pohovorem provádí vedoucí jednou za tři měsíce. To znamená, že na dobu tří měsíců pracovník zná výši své hodinové mzdy. Ta mu bude vyplácena za předpokladu, že produktivita pracoviště (dílna, středisko) vykazuje stanovenou hodnotu poměru odvedených normohodin vůči odpracovaným hodinám. Při bezdůvodném poklesu produktivity práce pod stanovenou hranici se lineárně sniží i měsíční plat. Při opačném vývoji samozřejmě odměna roste ovšem jen polovičním tempem. Pokud jsou stanovené hranice překročeny o 130 procent, je to jasný signál, že normy jsou velmi nepřesné. Hlavním přínosem programu je skutečnost, že zaměstnanec zná faktory, které konkrétně ovlivňují jeho mzdu.
Tento systém má dlouhodobou životnost, neboť umožňuje stanovením hodnoty bodu upravovat mzdy na základě vývoje společnosti. Lze v něm zohlednit inflaci, ale v neposlední řadě velmi významně posílí autoritu nadřízeného. Při tvorbě programu byla zohledněna i snaha o nenásilnou optimalizaci počtu pracovníků spojenou s motivací k růstu produktivity a výkonnosti. Tato oblast je ošetřena ustanovením, že pokud po odchodu pracovníka zůstane toto místo neobsazené, bude jeho pohyblivá složka mzdy rozdělena mezi zbývající pracovníky, kteří musí logicky zvýšit výkon. Tento prvek vyvolal nečekanou reakci, která jen zvýšila přínos systému, když kvalitní pracovníci jednotlivých středisek začali poukazovat na ty členy kolektivu, kteří se pouze „vezli a pro fungování byli postradatelní.
Celková úspěšnost systému v oblasti výroby s sebou nese i potřebu zastavit předávání dokumentace s časovými normami do rukou dělníků, kteří potom svoji výkonnost regulují s ohledem na stanovené normy. To v praxi znamená, že u příliš měkké normy pracovník nedostatečně využívá fond pracovního času, aby přílišným překročením výkonu neupozornil na nesprávně stanovenou normu, a naopak u normy příliš tvrdé se rozpoutává zpravidla reklamace normy.
Nelze stanovit obecná kritéria, která by umožňovala plošné uplatnění, a proto lze vytvořit pouhé základní zásady, které budou aplikovány v jednotlivých odděleních nebo střediscích samotnými vedoucími pracovníky.
Odměňovací systém na tomto principu byl již úspěšně aplikován v několika podnicích, kde přinesl vyšší spokojenost zaměstnanců se způsobem odměňování, managementu vložil do rukou skutečný nástroj motivace a přinesl prakticky okamžitě růst produktivity práce o 25 procent.
