Pravé martyrium pro řetězec teprve začíná
Potřebuje Amerika Kmart? To je nejdůležitější otázka, která vyvstává v souvislosti s návrhem na konkursní řízení, který tento diskontní gigant podal 22. ledna. Šance na rychlou finanční proměnu je jistě výhodou. Kmart si drží věřitele od těla, a má tedy volnou ruku k tomu, aby mohl uzavřít ztrátové prodejny, vycouvat z nevýhodných pronájmů a snížit dluhy. Ale co pak? Pokud svým zákazníkům nedá dobrý důvod k tomu, aby nakupovali právě v jeho obchodech, upadne kdysi mocný maloobchodní řetězec po čase v zapomnění. Téměř nikdo nepochybuje, že společnost se sídlem ve městě Troy, stát Michigan, tento historicky největší maloobchodní bankrot přežije. Alespoň prozatím. Jenže pokud Kmart pomýšlí na dlouhodobou prosperitu, bude muset pohlédnout do očí nepříjemné pravdě. Za prvé se bude muset smířit s faktem, že už dávno prohrál souboj se společností Wal-Mart Stores. Jeho konkurent je větší, všudypřítomný a také nesrovnatelně zdatnější. Loňský pokus Kmartu o cenovou válku byl kolosální chybou. Ať snižuje ceny, jak chce, Wal-Mart dokáže jít vždycky ještě níž. Chce-li Kmart přežít, musí mít větší ambice než jen napodobovat Wal-Mart. Za druhé bude muset Kmart nejspíš trochu zhubnout. Společnost by měla zavřít přinejmenším 250 ze svých 2114 obchodů. Pět set by bylo ještě lepší. Pak si musí vybojovat místo na trhu vedle Wal-Martu a řetězce Target, který prodává cenově dostupné módní zboží. A především musí začít vydělávat v městských oblastech. Brzy poté, co v červnu 2000 nastoupil do funkce, předložil generální ředitel Charles C. Conaway svou vizi Kmartu. Podle jeho plánu by se měl Kmart stát „specialistou na zboží pro matky, děti a domácnost”. Jenže pro samé provozní problémy, logistikou počínaje a technologií konče, Kmartu moc času na kamarádství s maminami nezbylo. Pokud chce Conaway tomuto nicneříkajícímu popisu nového Kmartu vtisknout nějaký význam, bude muset vdechnout nový život okoukaným oděvním kolekcím, jako je například Jaclyn Smith nebo Kathy Ireland, a zavést více luxusních značek typu Martha Stewart Everyday. Největší nadějí pro přežití Kmartu je klíčová skupina několika set obchodů v městských oblastech, daleko od prodejen Wal-Martu a Targetu. „Protože jsou situovány ve městě, nabízejí nesrovnatelně větší pohodlí,” říká analytička společnosti Sanford C. Bernstein & Co. Emme P. Kozloffová. „Wal-Mart a Target do těchto oblastí nezamíří.” Dodává, že nádavkem má Kmart tyto obchody ve velmi levném dlouhodobém pronájmu. Kmart doufá, že k dramatickému zvýšení obratu i zisku v městských oblastech dojde po zavedení úplného sortimentu potravin. Ten bude zahrnovat také čerstvé maso, ovoce a zeleninu, pečivo a navíc bude nabídka každého obchodu šitá na míru etnickému složení obyvatelstva té které oblasti. Pokud se Kmartu podaří zahrát správně na tuto strunu, má velkou naději na úspěch. Jenže právě tady nastává potíž. Kmart s potravinami experimentuje už deset let, ale dosud neměl dost prostředků ani dost energie, aby celou myšlenku dotáhl do konce. Dnes provozuje pouze 124 obchodů typu „supercentrum”, zatímco Wal-Mart jich vlastní 1060. To je jeden z důvodů, proč ho Wal-Mart v tržbách tak rychle předehnal. Američtí zákazníci nakupují v supercentrech dvakrát či třikrát do týdne, zatímco do průměrné diskontní prodejny zajdou třikrát za měsíc. I tady by měl Kmart odolat pokušení být walmartštější než Wal-Mart. Dobrým krokem je, že začal oprašovat svou čtyři roky starou strategii, kterou ale nikdy nepoužil. Namísto výstavby nových obchodů, které na ploše třinácti tisíc metrů čtverečních kombinují diskont a potraviny, mění menší prodejny na formát Super Kmart. To je rozumná strategie v městských lokalitách, kde jsou ceny nemovitostí vysoké. Rekonstrukce přijde na 2,5 až pět milionů dolarů, což je nesrovnatelně méně než výstavba nové obří prodejny… Jenže i tahle možnost má svůj rub. Vtěsnat do existujícího obchodu úplný sortiment potravin znamená omezit nabídku nepotravinového zboží. Trik je v tom, že zákazník nesmí poznat, že něco chybí. „Pokud se to udělá dobře, mohou se tržby dokonce zvýšit,” tvrdí James Funk, oblastní manažer Super Kmartu v Michiganu. Jako příklad uvádí obchod v Bloomfield Hills, kde omezil sortiment elektroniky o více než patnáct procent, ale tržby vzrostly téměř na trojnásobek. Ve čtvrtích, kde zoufale chybí slušné obchody s potravinami, by městská supercentra Kmartu mohla zabodovat. Jejich úspěch však závisí na dokonale provedené transformaci, a ta mezi silné stránky Kmartu nikdy nepatřila. A pak bude třeba něco udělat s ostatními obchody. Kmart čeká ještě hodně práce, než se budou mít investoři z čeho radovat.
Copyrighted 2002 by The McGraw-Hill Companies, Inc
