Komentář: Jak na Číňana?

28. 9. 2016

Snad každá západní firma sní o tom, že prorazí na obrovském čínském trhu, o bohatých čínských partnerech a pohádkových příležitostech. Vždyť v lidnaté, centrálně řízené zemi stačí tak málo...

Ale ono to tak úplně není. Tahounem růstu čínské ekonomiky byl desetiletí hlavně export a příliv investic, nikoli domácí spotřeba, která je v řadě oblastí stále omezená a vyžaduje stimulaci. Vnitřní čínský trh navíc zůstává silně regulovaný, hlavně ve vztahu k zahraničním investorům. Vstup na něj je náročný investičně i administrativně.

Ani spolupráce čínských a západních společností nevede nutně k dlouhodobým úspěchům, vždyť obě strany jsou tak jiné. Už při stanovení podnikatelského záměru jsou cítit rozdíly v motivaci, ale ty se většinou ještě „ztratí v překladu“. Ale nastavení časových plánů a vlastních pracovních postupů, to zpravidla vždy obnaží koncepční rozpory. Počáteční euforie podnikatelského namlouvání a líbánek tak přejde v drsné probuzení.

Zdlouhavé rituály

V čínské kultuře je základním kritériem perspektivní spolupráce „opravdovost“ (čcheng-i). Bez opravdovosti v záměru a v přístupu ke spolupráci dojdou obě strany jen ke konfliktům a bolestným rozchodům. Problém je však v tom, že Češi a obecně Evropané čínskou koncepci „opravdovosti“ neznají ani se s ní vlastně neztotožňují. Na spolupráci se dívají z jiného, praktičtějšího úhlu. Namísto „nejasných deklarací opravdovosti“ vidí v popředí svých podnikatelských záměrů „efektivitu a praktičnost“ a je pro ně samozřejmostí, že dobrý partner plní své závazky a je loajální.

Co je to vlastně ta čínská „opravdovost spolupráce“? Čínský partner se ji snaží stvrdit sbližováním, stolováním s rituálními přípitky, vzájemnými návštěvami na nejvyšší úrovni. Spolupracující strany odhalují své skutečné zájmy a zvyklosti, vzájemně se otevřou a učí se spolu komunikovat.

K seznamování přirozeně patří i demonstrace vlastního bohatství, síly a dobrých vztahů se státními autoritami. Většina českých firem však takové rituály považuje za zdlouhavý čínský kolorit. Jeví se jim to vlastně málo věcné a dost zbytečné.

Stvrzování „opravdovosti“ v uchopení společného záměru je vedeno snahou o eliminaci rizik. Češi rizika naopak eliminují závazkovým právem a platebními nástroji. Smluvní ujednání, byť deklaratorní, se snaží dodržet, po jeho porušení jsou na místě sankce, rovné sankce pro každého, ať už pro blízkého partnera nebo pro vzácného hosta zdaleka.

Číňané naproti tomu připouštějí časté změny „objektivních“ podmínek a omlouvají to změnami státní ekonomické politiky a právních předpisů, které v podstatě vydávají za „vis maior“. Dříve přijaté závazky pak nemohou nebo nechtějí plnit a partnerovi to předloží k smírnému řešení jako „náš společný problém“. To je však na mezinárodní scéně, zvláště v prostředí veřejnoprávních subjektů a veřejných zakázek, nepřijatelné. Nejspíše proto narazilo mnoho velkých čínských podniků v zahraničí na vážné problémy.

Vidím firmu velikou

Evropané a zvláště Češi mívají nechuť k velikášským projevům, třeba k hlasitým a opakovaným slibům, že budeme nejlepší a největší na světě. Připadá jim to trochu trapné, zvláště když to hlásá firma s velmi průměrným produktem. Je jasné, že prvenství na světovém trhu je těžko dosažitelné, česká či evropská mentalita velí jít postupnými kroky. Nejprve mít nápad, zajistit jeho realizaci a financování, vytvořit inovativní produkt, to je evropská vize.

Čínská vize se však formuluje měřítkem: budeme největší v Číně a následně největší na světě. Velké cíle a měřítka vycházejí z obrovských rozsahů čínské produkce a prodeje. Velké měřítko je vizí a cílem i proto, že strategičtí šéfové čínských firem jsou více lobbisty či PR manažery než experty ve svém oboru. Prioritou jsou pro ně vztahy se státními úředníky, což vychází z charakteru čínské ekonomiky, která je citelně regulovaná a se silným podílem státu. Mnoho manažerů se stále cítí být státními zaměstnanci, chovají se jako státní úředníci, se kterými je spojuje základní přístup - hlavně neudělat chybu. Připomíná to slavný německý vtip, jak že se hraje úřednické mikádo? Prohrává ten úředník, který se první pohne…

Manažerské rozhodování velkých čínských firem přihlíží k aktuálnímu postoji státní a stranické hierarchie, orientuje se na příležitost naplnit stávající politiku vlastní konkrétní aktivitou, samozřejmě nejlépe dopředu schválenou autoritami. Tento přístup v manažerském rozhodování a pracovním stylu bývá obtížné cizincům vysvětlit, a tak bývá shrnován do „odlišných čínských specifik“ (kuo-čching pu-tchung). Častý dovětek, že tomu cizinci nerozumějí, cizince nikdy nepotěší. Spíše budí pocit, že se něco zamlčuje. Západní partner bývá při vznesení námitek uklidňován, že nerozumí čínským specifikům. Vrcholně šokující je pro něj pak čínské střídání hektického tempa bez volných víkendů, s následujícími měsíci nicnedělání, kdy se na něco čeká. A tak to jde pořád dokola…

Nebýt navíc

Hledá-li česká firma partnera na čínském trhu, musí především začít u sebe kvalitní analýzou vlastních předností a tržního potenciálu firmy, na tomto základě se teprve dá vytvořit dobrá čínská prezentace a podnikatelský záměr. Nutná je rešerše o čínském trhu a výběr opravdu potřebného partnera, který přináší tržní dovednosti a finanční sílu. Radost z uzavření spolupráce s centrální čínskou megafirmou bývá předčasná, pokud ona vidí zahraniční subjekt jen jako nositele know-how. Až know-how získá a společný produkt „domestikuje“, může být zahraniční partner ve spolupráci jaksi navíc…

Významný rozdíl je v evropské snaze o tvorbu produktu a v čínské o získání pozice. Kořeny budou v odlišné tradici. Evropské rodinné firmy dlouhá desetiletí vybrušovaly svůj produkt a tým k dokonalosti a přesvědčovaly trh o své vhodnosti. Čínské podniky a manažeři mají před očima pořád tu lákavou velikost domácího trhu a poptávky, která je žene k urychlování vývoje svého produktu, „aby nám náš trh nezabral někdo jiný“. Mají sklony k cenové válce a ke zjednodušujícím řešením, včetně kopírování cizích modelů, jen aby to bylo co nejdříve.

Tento přístup pak vede i k jinému způsobu plánování a nakládání s časem. Nejvyšší vedení čínského podniku se přirozeně fixuje na vrcholné domácí prezentace, na stěžejní události odvětví a setkání se stranickými a vládními funkcionáři. Veškeré jednání firmy pak musí sloužit tomuto budování pozice a vztahů, produkt je až na dalším místě. To vede k šokujícím plánům technického vývoje v nereálně krátkých časech, přepínání lidských sil, když velká část týmu dělá trvale přesčasy, nemá volné soboty ani neděle.

Podle objektivních změn na trhu, změn v přístupu autorit a klíčových partnerů se následně proměňuje i čínský spěch, dochází ke střídání fází spěchu a zpomalení, z vnějšího evropského pohledu těžko srozumitelným. Spěch navíc není dobrý rádce a vede spíše k chybám, jejichž dopad ještě zhoršuje případné zatajování problému. Západnímu partnerovi je jasné, že se s vývojem přihodilo něco nedobrého, ale čínská strana mlčí.

Bohémská vlast LK vz. 26

Česko a hlavně Praha jsou dnes mezi čínskou střední třídou i firmami v kurzu. Spojilo se tu mnoho kulturních jevů, přidal se vliv filmu a umění, mysterium středověké Prahy, kouzlo Bohemie a bohémství… a najednou je z Prahy světové město romantiky. Filmů o Praze, které oslovily asijské diváky, bylo mnohem více, než jsou poslední čínské pokusy. Po návštěvě čínského prezidenta na letošní Velikonoce se čínský zájem ještě znásobil. Je tak symbolickou postavou, že jsou Číňané bezmála schopni organizovat túry v jeho šlépějích.

Co si o nás myslí čínská elita, má také historické kořeny, Československo je technologická a strojírenská velmoc, je silná v energetice, v dopravní technice i v chemických a potravinářských technologiích. V čínských seriálech z druhé války, které nikdy nekončí, se často „rozštěká český kulomet“ (jistěže LK vzor 26). A ať se nám to líbí nebo ne, máme také společnou zkušenost z tábora socialistických zemí. Proto je v Číně vzpomínka na československou vstřícnost a pomoc stále aktuální. Socialistická etapa byla pro naši zemi destruktivní, tak nám teď může přinést alespoň tento benefit.

Autor je sinolog a právník

Dále čtěte:

Ztráta na úvod. Čínská CEFC loni v Evropě prodělala 120 milionů