Moderní globalizované společnosti stále častěji očekávají od šéfů svých firemních financí, že se přemění z pouhých finančních manažerů na podnikatelské vizionáře, kteří budou vedení společnosti schopni poskytovat informace o skutečné výkonnosti firmy a radit mu v otázkách investic a efektivního řízení nákladů.
Foto: Profimedia.cz
Takové transformaci finančního řízení však brání neflexibilní firemní systémy a nástroje, složité interní struktury a nedostatek potřebných dovedností spolu s obecně nesnadno zmapovatelnou současnou organizační strukturou. Tato zjištění vyplynula z průzkumu KPMG International a skupiny CFO Research Services provedeného mezi téměř 450 vedoucími pracovníky finančních oddělení velkých společností po celém světě.
Krize změnila vnímání role finančního ředitele
Skoro polovina respondentů uvedla, že jejich oddělení nyní hraje významnější roli při tvorbě strategických řešení než před pěti lety, a 62 procent potvrdilo, že očekávají další posilování své role do roku 2015. Změnu do značné míry zapříčinil boom fúzí a akvizic, který vyvrcholil v roce 2008, a následná finanční krize.
„Mnozí respondenti nám řekli, že se dnes musejí potýkat s mnohem složitější organizační strukturou než v minulosti a pomáhat ostatním vedoucím pracovníkům pochopit její vliv na ziskovost společnosti,“ komentuje výsledky Jindřich Vašina, Partner společnosti KPMG Česká republika, a dodává: „Nejde však jen o vysvětlování – jeden finanční ředitel z USA v průzkumu uvedl, že pro současného „CFO“ je nejdůležitější schopnost předvídat takové klíčové faktory, které posouvají podnik kupředu. Zmínil, že správný finanční ředitel musí být vizionářem, a ne jen interpretem toho, co už se stalo.”
Méně účetnictví, více strategického myšlení
Vedoucí pracovníci finančních oddělení sebe sama hodnotí vysoko zejména ve vztahu k procesům, jež jsou s financemi interně spjaty – například řízení majetku a závazků, obecné účetní a finanční výkaznictví a řízení rizik. Méně sebevědomí jsou však v oblasti plánování či přípravy rozpočtů a odhadů – čtvrtina z nich je považuje za svá slabá místa.
„Běžným problémem je, že plánování a tvorba rozpočtů se týkají celé organizace a finanční oddělení nebývá chápáno jako řídící jednotka tohoto procesu. Většinou funguje jako jeho koordinátor a často má problém přimět ostatní ke společnému setkání a dohodě o změně podnikových procesů takového významu,” domnívá se Jindřich Vašina.
Váznoucí spolupráci s ostatními odděleními ve firmě vnímají mnozí jako citelnou překážku, jež brání zlepšení systému jejich práce. Jen necelých 40 procent respondentů považuje kvalitu kooperace s ostatními administrativními odděleními a se správou IT za svou silnou stránku. Problémům s informačními systémy a technologiemi je přikládán velký význam, často totiž „spolknou“ nejvíce práce i času. Respondenti vyjádřili nespokojenost i se zastaralými technologiemi finančních systémů, jež se podle nich nevyvíjejí v souladu s měnícími se potřebami firmy. Značnou část pracovní náplně finančních oddělení dnes tvoří snahy o umístění finančního výkaznictví na společnou platformu určenou všem oddělením firmy, a to zejména po fúzi. Za problematickou považují finanční ředitelé i svou schopnost být oporou managementu při zásadních podnikatelských rozhodnutích – průzkum ukázal, že v této oblasti je sebejistých pouze 43 procent respondentů.
Podpora manažerských rozhodnutí
Dotazovaní finanční ředitelé často zmínili obtíže, které mají při hledání vhodných lidí do svých oddělení. Jeden z nich například řekl, že přestože jsou uchazeči o zaměstnání nezřídka vynikajícími účetními, často i s potenciálem být dobrými řídícími pracovníky, jsou mnohdy doslova nepoužitelní, dojde-li na řešení koncepčních a analytických otázek či poskytování podpory při manažerských rozhodnutích.
Některé společnosti se právě z těchto důvodů rozhodly vyčlenit roli podpory podnikatelských rozhodnutí z finančního oddělení a zařadit ji do firemní struktury jako zcela novou, samostatnou součást. Už teď však zaznívají hlasy, že tento postup může vést k narušení či úplné ztrátě komunikace mezi finančním oddělením a poradci pro řízení podnikatelských aktivit.
„Průzkum jasně ukázal, že tradiční finanční vzdělání a praxe již v dnešních transformovaných finančních odděleních zdaleka nestačí,” uvádí Jindřich Vašina. „Dokonalý finanční ředitel v moderní firmě musí umět propojit své účetní a finanční znalosti se všeobecným přehledem a špičkovými komunikačními dovednosti.“
Je zjevné, že finanční oddělení ve firmách musejí projít celkovou transformací. Při současných dynamických změnách ekonomických podmínek od nich totiž vrcholová vedení společností vyžadují stále více informací a analýz, na nichž zakládají svá strategická rozhodnutí.
