Jsou neoblíbení, o technologiích toho moc nevědí a rozvíjet šlapající firmu by je nechal jen blázen. Ale když jde do tuhého, bývají nepostradatelní
Pokud máte problém představit si, co obnáší práce krizového manažera v prostředí daleko za hranou zákona, vzpomeňte si na Winstona Wolfa, „prostě Wolfa, který řeší problémy“ z legendárního Tarantinova filmu Pulp Fiction. Harvey Keitel alias Wolf přijíždí na scénu v supersportu od Hondy, ve smokingu s motýlkem, aby zachránil nezvládnutou a neplánovanou situaci. Popíjí kávu a dává přitom stručné a jasné pokyny dvěma nájemním vrahům – Vincentovi (John Travolta) a Julesovi (Samuel L. Jackson). Ti se s jeho pomocí dostávají ze šlamastyky, kterou si sami navařili. Po splnění mise opouští Wolf scénu stejně elegantní, jako přijel, zato dvojice gangsterů jede na vrakoviště v trenýrkách, ve starém, avšak uklizeném křápu, s mrtvolou v kufru. Tahle v podstatě epizodní role vynesla Keitelovi opravdu hodně peněz na reklamách, kde také „řešil problémy“, třeba pro britskou pojišťovnu Direct Line.
Tématem tohoto čísla týdeníku Euro jsou krizoví manažeři. Jako nejvýraznější subspecies v oboru zvaném interim management mají podstatně prozaičtější angažmá než Wolf v Tarantinově kultovní gangsterce.
Avšak najímáni jsou ze stejných důvodů: protože umějí řešit, a to rychle, nepříjemné situace, typicky ve firmách, které jsou v problémech a potřebují bolestivý, radikální zákrok.
Krizoví manažeři nejsou na záskok, na vyplnění personální mezery – krizoví manažeři řežou, zpravidla po dobu určitou.
Otočka za dva roky
Mandát krizového manažera bývá omezen v případě jasně definovaného úkolu několika měsíci, ale „otáčení firem“ obvykle zabere kolem dvou let. V této době se kompetentnímu člověku zpravidla podaří i v českém prostředí výrazně omezit náklady, ořezat výrobní portfolio o ztrátové výrobky a dohodnout s věřiteli podmínky finanční restrukturalizaobálka ce. Anebo je mise neúspěšná a úkol přechází na insolvenčního správce.
Tyhle manažery nepotřebujete na vývoj nových výrobků, o technologiích toho zpravidla mnoho nevědí a na rozvoj dobře zavedené firmy by je pouštěl také jenom blázen. Nejsou oblíbení, právě naopak, což ovšem neznamená, že nejsou potřební. Na rozdíl od restrukturalizačních konzultantů, kteří poskytují rady, aniž by přijímali exekutivní roli, a používají se k odbornému zdůvodnění nepopulárních opatření, přechází na krizové manažery i výkonná odpovědnost.
Stejně jako Harvey Keitel v reklamách nejsou levní. Jak říkal jeden z těch, kdo před nějakými patnácti dvaceti lety obor v Česku zaváděl: „Já už mám zaplacené školné.“ Zkrátka jejich finanční podmínky bývají podstatně lepší než u managementu ve stabilních firmách. Je spíše neobvyklé, aby si je povolali přímo vlastníci proto, že sami poznají první příznaky upadající výkonnosti firmy, která sice už v konkurenci zaostává, ale ještě je schopna platit účty. Zpravidla se vlastníci rozhoupou najmout krizového manažera pozdě, často k tomu musejí být dotlačeni věřiteli. Jenomže to bývá nejen pozdě, ale mnohdy příliš pozdě.
Totální Tatra
Naším tématem se jako hlavní linka vine potřeba absolutní důvěry mezi najatým manažerem a vlastníky, přičemž čím víc jich je, tím to bývá složitější. A snad trochu překvapivě uvádíme jako příklad krizového managementu něco, co krizoví manažeři obvykle nedělají – tzv. high concept v Tatrovce.
Totální změna strategie od velkosériové výroby na vysoce specializovanou, špičkovou kusovou produkci, to není práce jednoho krizového manažera. Přejít od největší fabriky na terénní náklaďáky na světě, kterou byla před čtyřiceti lety, ale jíž zmizel přes noc trh, na malou, ale ziskovou firmu, to je série strašně bolestivých pádů a zmrtvýchvstání.
Představte si, že se General Motors rozhodnou transformovat na Ferrari. V kopřivnické Tatře byl vždycky jeden prvek výjimečnosti: sice výrobně drahé, avšak geniální řešení podvozku od Hanse Ledwinky (koncepčně z roku 1923), které v terénu dodnes nikdo nepřekonal.
Po mnoha pokusech se ale ukazuje, že víra v koncept, fortel a značku Tatra přežila jenom doma. Kopřivnickou automobilku si mohl kdykoli koupit nějaký zahraniční výrobce; nestalo se, protože nikdo na ní neviděl nic zvláštního.
Pokud se tohle podaří, bude to příklad nejhlubší transformace v dějinách automobilismu.
Všichni ostatní, kteří přišli o úspory z rozsahu a kromě nich už neměli co nabídnout, jsou mrtví. Vlastně nám to o panu Karáskovi a životaschopnosti téhle země říká něco velmi hezkého. My to tady nesmíme a nemusíme vzdávat.
O autorovi| Miroslav Zámečník, zamecnik@mf.cz
