S t r o j í r e n s t v í
Kovosvit je jednou z mála tuzemských strojíren, která hospodaří se ziskem. V uplynulých pěti letech na sobě podnik tvrdě pracoval, a proto se nyní dokáže prosadit i v ostrém konkurenčním prostředí ve světě.
Kovosvit nepatří mezi absolutní světovou špičku, ale ve druhém sledu výrobců obráběcích strojů si udržují významné místo. V rámci skupiny ZPS je Kovosvit nejschopnější firmou a i přes rostoucí tržby, a tím pádem i stoupající finanční náročnost provozu, se kromě roku 1994 pohybuje v černých číslech.
Zlínské ZPS, které vlastní necelých sedmdesát procent z osmisetmilionového základního jmění Kovosvitu, jsou ale v kritické finanční situaci. Proto se má pod taktovkou firmy KPMG, jež je poradcem restrukturalizačního procesu strojírenské skupiny, do konce dubna rozhodnout, zda budou akcie jihočeských strojíren ponechány v portfoliu mateřské firmy (převáží-li efekt dlouhodobého výnosu), či prodány (to v případě, že by zvítězil efekt rychlého výnosu). Pokud zvítězí druhá varianta, investor je již přichystán.
Na počátku byl Baťa
Továrnu v Sezimově Ústí založil v roce 1939 v rámci společnosti Moravské akciové strojírny jako součást svého koncernu Tomáš Baťa, a letos tedy podnik slaví šedesátileté výročí. Po sametové revoluci byl Kovosvit privatizován ve druhém kole první vlny kuponové privatizace. Na sklonku roku 1995 se firma stala součástí skupiny ZPS.
Strojírny jsou vlastně již od baťovské doby rozděleny na nákladová střediska a v jejich rámci probíhá veškerá ekonomika v rozsahu výsledovky, střediska si například vzájemně prodávají jednotlivé komponenty. Naopak finance jsou naprosto jasně řízeny z jednoho místa.
Po revoluci Kovosvit trápily klasické neduhy všech domácích podniků: rozpad východních trhů, velké pohledávky, zásoby a úvěry na trvale se obracející zásoby (jsou dnes splacené). Proto se vedení rozhodlo rozdělit strojírny na asi dvacítku středisek, a ta byla v uplynulých letech nucena najít si takovou práci, která se prodává. Začalo se prací ve mzdě přes množství různých kooperací, až se zavedl nový výrobní program. Pak se podnik postupně zase dohromady sceloval, i když jsou střediska stále do značné míry samostatná. Vlastně až na počátku minulého roku se vydělily dvě rozhodující divize - výroba součástí a montáže.
Tajemství úspěchu
Od privatizace se tržby strojíren zhruba ztrojnásobily na loňských jeden a půl miliardy, příjmy z exportu vzrostly dokonce na čtyřnásobek. Stejně tak přidaná hodnota vzrostla čtyřikrát.
Ve společnosti se zcela změnil systém řízení a s tím, jak klesal počet zaměstnanců, rostla produktivita práce: ze tří a půl tisíce pracovníků v roce 1989 jich podnik dnes zaměstnává asi polovinu. Loni si průměrně vydělali 13 200 korun za měsíc, letos mzdy vzrostou o šest procent. Ředitel Lambert dnes říká, že současné postavení podniku je výsledkem tvrdé práce v uplynulých pěti letech ve všech oblastech. „Produkujeme kolem patnácti tisíc položek a dnes jsme v situaci, kdy se nám podařilo dostat firmu do tempa. Každý stroj vyrábíme v mnoha modifikacích, maximálně se přizpůsobujeme zákazníkovi, vysvětluje.
Kovosvit také ročně investuje čtyřicet milionů do výzkumu a vývoje, rovněž rekonstruuje morálně a technicky zastaralý provoz slévárny šedé litiny, což přijde na 130 milionů korun. Projekt by měl být dokončen v letošním roce. „V posledních třech letech do rozvoje investujeme sto milionů korun ročně. S tím, jak snižujeme provozní úvěrové zatížení, narůstají investiční úvěry, upřesnil generální ředitel.
Kam dál?
V loňském roce Kovosvit utržil zhruba 1,5 miliardy korun, z toho miliardu ze zahraničí. Předběžný zisk dosáhl dvaceti milionů korun. Letos se počítá s nárůstem tržeb asi o patnáct procent na jednu a třičtvrtě miliardy korun, rovněž z vývozu plánuje management utržit o dvě stě milionů korun více.
V horizontu delší budoucnosti je už ale ředitel Lambert opatrnější. „Je těžké odhadnout, kdy se trh strojírenských výrobků v globálním měřítku zastaví. Zatím plánujeme, že prodej poroste ročně zhruba o desetinu.
Mezi nejvýznamnější obchodní teritoria patří Spojené státy americké, Kanada, Německo, Portugalsko a další evropské země. Strategií Kovosvitu přitom je nejen rozšířit prodeje v již obsazených územích, ale expandovat i na jiné trhy, obzvláště zajímavá se jeví Čína a země bývalého Sovětského svazu. Vývoz do Spojených států je podle Františka Lamberta především prestižní záležitostí. „V USA se schází všichni slušní výrobci a prodávat tam znamená mít reference na nejvyšší úrovni, ale nedosahujeme tam zdaleka takových výstupů jako jinde, vysvětluje.
Podnik má na dalších pět let přesně a konkrétně zpracovanou koncepci a strategii, na deset let pak rámcově. Vychází přitom z varianty optimistické i pesimistické, jež počítá se stagnací celosvětového trhu. Nicméně strojírny se budoucnosti nebojí: kromě sehraného týmu ve vedení mají podle ředitele silné stránky i v technickém rozvoji a vývoji, ve způsobu finančního řízení firmy, v nově vytvořeném informačním systému a hlavně v obchodě. „Z téměř nuly na Západ, jsme se dokázali od revoluce vypracovat na loňskou miliardu za vývoz, spokojeně říká Lambert.
