Světové trhy se nacházejí v turbulentní době, a to především vzhledem k rostoucí konkurenci a volatilitě hospodářských cyklů, která je výsledkem globálního dopadu regionálních ekonomických jevů. Tato turbulence se do obchodu promítá kratšími produkčními a inovačními cykly, hlubším sortimentem zboží, kratšími plánovacími lhůtami a výrazně větší strategickou nejistotou. To se týká především společností, které se pohybují ve výrazně turbulentním prostředí a jsou vystaveny vysokým rizikům, jejichž příčinou mohou být významné a nejisté investice do výzkumu a vývoje, vysoké riziko soudních procesů, zvýšená nejistota v konkurenčním prostředí vzhledem k rostoucí mezinárodní konkurenci a deregulaci, nebo tlak na lepší porozumění podnikovým rizikům (jak z pohledu podnikového managementu, tak z pohledu bank, které čelí vysokým rizikům z poskytnutých úvěrů).
Volatilita se zvyšuje.
Většina manažerů velkých podniků připouští, že se jejich podniku zvýšená tržní volatilita dotýká středně silně až silně. Rovněž potvrzují hypotézu, že existují v zásadě tři oblasti, které mají přímou vazbu na podnikový management a na které je nutné se v této situaci zaměřit. První oblastí je přijetí opatření na podporu krátkodobých příjmů a přežití podniku, druhou aktivní zaujetí vhodné pozice v rámci turbulentních trhů, třetí potřeba adaptace podniku na turbulentní prostředí. Tito manažeři rovněž vidí současnou turbulenci jako příležitost k vlastnímu růstu a dalšímu rozvoji své činnosti, například získáním tržního podílu méně přizpůsobivého hráče nebo nahrazením slabšího partnera. Většina společností rizika spojená s turbulentní dobou zaregistrovala a začala na ně reagovat. Je třeba ale poznamenat, že mezi identifikací potřeby a aktivní implementací opatření stále ještě existuje dosti velká mezera. Vysoké riziko spojené s novými tržními příležitostmi nicméně vyžaduje nejen pouhou reakci, ale aktivní strategické řízení rizik.
Včasná reakce = úspěch.
Tradiční sledování rizik je zpravidla činnost prováděná ex-post na základě pravidelných účetních výkazů. Ve většině podniků jsou tyto kontroly pouze rozpočtovou záležitostí a odkrývají rozdíly od plánovaných výsledků v čase, kdy už je zpravidla pozdě. Moderní interpretace řízení příležitostí a rizik je v mnoha společnostech aplikována izolovaně pouze pro operativní funkce. Strategické řízení rizik je ale všeobecným přístupem sledujícím celkové podnikatelské chování. Snaží se najít optimální rovnováhu mezi potřebou jistoty a potřebou stálého růstu podnikatelské hodnoty.
Přístup ke strategickému řízení rizik vychází z kvantitativních metod řízení rizik používaných ve finančním sektoru a kvalitativních metod užívaných v průmyslu. Výsledkem projektu strategického řízení rizik je transparentní přehled rizikové pozice společnosti, návrh konkrétních opatření vedoucí ke snížení rizik a návrh profesionálního systému řízení rizik přesně přizpůsobený potřebám společnosti. Aby bylo dosaženo požadovaných výsledků, je třeba aktivně zaujmout vhodnou tržní pozici, a tak využít příležitostí nabízených změněnými tržními podmínkami při současné minimalizaci rizika. Dále je potřeba provést revizi výrobkového portfolia tak, aby riziko bylo minimalizováno diverzifikací do růstových trhů nebo zaměřením se na již ziskové současné trhy. Úplné využití potenciálu úspor z rozsahu bude provedeno optimalizací velikosti společnosti. Podnik by se rovněž měl přizpůsobit hodnotovému řetězci tak, aby v něm zaujímal nejziskovější pozici. Oblast finančního inženýrství konečně řeší otázku, zda má podnik dostatečnou finanční rezervu k využití tržních příležitostí.
Proces řízení rizik.
Komplexní přístup k identifikaci rizik zajišťuje, že žádné riziko nezůstane opomenuto. Rizika jsou identifikována dotazováním provozních manažerů a v rámci workshopů a porovnáváním s vyčerpávajícím seznamem obecných rizik. Identifikovaná rizika společnosti je nutno zřetelně odlišit a rozdělit do kategorií. Pro většinu výrobních společností jsou doporučeny čtyři kategorie rizik: strategická rizika (pověst, fúze a akvizice, vývoj podnikání, právní rizika); přídavná/podpůrná rizika (finanční, lidské zdroje, daně, IT, pojištění, proces řízení rizik); „Front-end“ rizika (odbyt, marketing, služby, konkurence) a „Back-end“ rizika (výzkum a vývoj, zprostředkování, výroba, logistika). Dalším krokem je rozložení těchto rizik do řetězců příčina – následek. Samotné riziko je konečným článkem v kauzálním řetězci událostí. Každé riziko je ovlivňováno několika faktory, a každý z těchto faktorů několika sub-faktory. Je proto možné takovýto řetězec znázornit jako takzvanou pyramidu rizik.
Metoda hodnocení rizik může být přizpůsobena potřebám každé společnosti. Rizika jsou umístěna do „mapy rizik“, která znázorňuje pravděpodobnost a finanční dopad rizik. Tato grafická forma umožňuje vzájemné porovnání různých rizik. Nutná opatření jsou samozřejmě zaměřena především na ta rizika, která pro hodnotu společnosti představují největší hrozbu.
Kontrolování rizik znamená příjímání vhodných opatření k boji s riziky, která byla identifikována a zhodnocena. Existuje několik základních možností, které společnost může použít v závislosti na své strategii a povaze rizika, a to buď izolovaně, nebo v kombinaci. Jde o přijetí, prevenci, redukci a financování/přesunutí. Efekt těchto opatření může být zakreslen na mapu rizik. Proces řízení rizik takto umožňuje přísnou kontrolu příčin rizik a jejich podíl na celkovém peněžním riziku společnosti.
Sledování rizik zaručuje, že management má stále jasný přehled o rizicích společnosti. Nástroje procesu sledování rizik rovněž sledují trend rizik a způsob, jakým jsou používána plánovaná opatření a jak je přistupováno k opatřením novým. Aby se zvýšila účinnost sledování rizik, používá se systém včasného upozornění, který je založen na klíčových ukazatelích rizik. Samozřejmě záleží na každé společnosti, aby sama pro sebe definovala vhodné meze pro klíčové ukazatele rizik. Existují různé způsoby jejich sledování. Jedním z nich je sledování plovoucího průměru. Vedle monitorování absolutních mezí je další možností sledovat relativní změny klíčových ukazatelů rizik v čase.
Organizace řízení rizik.
Aby bylo zajištěno fungování celého systému řízení rizik, je třeba vytvořit jeho vhodnou organizaci. Tato organizace musí být integrována do současných struktur (neměla by to být paralelně existující organizace), musí být definovány flexibilní procesy plánování a kontroly a rovněž musí být vytvořen institucionalizovaný revizní proces, který bude zaměřen na nová rizika. Tato organizační opatření vyžadují vytvoření několika nových pracovních pozic: ředitel oddělení rizik (Chief Risk Officer), který by měl být členem představenstva společnosti; viceprezident operativního řízení rizik (Vice President Operational Risk Management); a (kde je to vhodné) jeden revizní úředník rizik do každé jednotky.
V neposlední řadě je třeba poznamenat, že úspěšné řízení rizik vyžaduje zapojení vrcholového managementu do projektu, vnitřní i vnější komunikaci, „šití projektu na míru“ konkrétnímu podniku, založení systému řízení rizik na již existujících systémech a strukturách (například MIS – Management Information System), sestavení vyčerpávajícího seznamu všech rizik a zahrnutí analýzy hodnocení rizik. Realizace těchto podmínek je totiž naprosto klíčová.
ČLÁNKY DO MAILU