Podnikatel Vlastislav Bříza je doyenem českého byznysu. Jeho holding Koh-i-noor má většina veřejnosti spojený s legendárními tužkami původem z Českých Budějovic. Jenže podnik se stále ohlíží po nových příležitostech – akvíruje firmy z oblasti automotive, investuje miliony do hotelů. „Hlavně se mě už neptejte na minulost,“ usedá do svého křesla v sídle své českobudějovické firmy třiasedmdesátiletý podnikatel. Pro týdeník Euro hovoří o budoucnosti autoprůmyslu, zelené revoluci, hrozbě amerických cel i o tom, proč se rozhodl nejít do politiky.
Na konci loňského roku Koh-i-noor Machinery ovládla firmu GDK Blow Moulding Machines, která vyrábí stroje pro zpracování plastů. Proč jste se k té akvizici rozhodli?
Tentokrát to mělo původ jinde než naše klasické akvizice z minulosti. Jeden z většinových majitelů společnosti GDK, Petr Kůsa, působí v Průmyslové radě Technické univerzity v Liberci. Shodou okolností se tam seznámil s mým synovcem Robertem Zábojem, a protože jejich firma potřebovala kapitál pro další posun, začali jsme společně jednat a po čase se domluvili.
Trochu to zní jako pomoc firmě GDK, nicméně i vám její
byznys zapadá do portfolia.
Pochopitelně. My se díky nim posuneme v technické
úrovni a získáme nové know-how. Dnes kdo netvoří přidanou hodnotu, zadělává si
na potíže v budoucnu.
Machinery byla ve vašem portfoliu jednou z oblastí,
kde vloni bylo znát ochlazení. Není i to důvod té akvizice?
My naštěstí nejsme závislí pouze na automotivu. Protože co
se této oblasti týče, jsme v Česku výhradně závislí na vývoji
v Německu. Boj o ceny není jednoduchý. Ti, kteří to podcenili, pracovali
s minimálními maržemi a neinvestovali, mají dnes co dělat, aby utáhli
nárůst mezd a stávají se nekonkurenceschopnými.
Jak vůbec vidíte budoucnost automobilového oboru?
V Německu se mluví o rušení stovek tisíc pracovních míst kvůli nástupu
elektromobilů. Jak se to dotkne Česka?
Hlavně vidím zmatenost politiků v Evropské Unii. Aniž
by této oblasti více rozuměli, chytají se módních trendů ve světě. Vize, které
nemáte podložené vědomostmi, jsou vždycky špatné. A oni to vědomostmi podložené
nemají. Představte si, že by u nás měly v dohledné době být elektromobily
rozšířené tak, že by běžně stály na sídlištích a musely se dobíjet. Kromě celé
řady dosud nevyřešených problémů by si to například žádalo masivní investice do
nových rozvodných sítí, které nejsou nyní reálné. Ve vzdálenější budoucnosti
asi ano, dnes ne. Je zřejmé, že se elektromobilům nebo autům na vodík
nevyhneme, ale nebude to tak rychlé, jak si nyní mnozí představují.
Jak reaguje klasický autoprůmysl?
Část šéfů velkých automobilových koncernů mi přijde trochu
zmatená. Aby se elektromobily nezdály tak drahé, raději zvyšují prodejní ceny
konvenčních aut. Věřte mi. Pokud si chcete koupit auto, udělejte to hned. Auta
budou jenom dražší, a to především z toho důvodu, aby cenový rozdíl mezi
elektroauty a auty se spalovacími motory nebyl tak výrazný.
Vy v tomto oboru čelíte vlastně hodně nejisté
partii. Pokud USA zavedou cla, kterými hrozí prezident Trump, bude to
zásadnější rána než nástup zelených technologií. Vnímáte to tak?
Zrovna včera jsem mluvil s panem Frolíkem ze
společnosti Linet. Mají se svými zdravotnickými lůžky v USA velký úspěch a
obává se stejně jako já reakce Donalda Trumpa na to, že v Česku zavádíme
digitální daň. Ta jak víme, cílí na americké softwarové firmy a nemusí to
zůstat bez odezvy. Když jsem studoval na vysoké škole, teorie řízení byla
oproti dnešní době velmi odlišná. Tehdy se přednášelo o plánech na pět až deset
let. Dneska můžete mít plán, jaký chcete. Přijde Trump, řekne, že zavede cla a
v tu ránu celý americký byznys, na kterém firma pracuje dvacet let, můžete
zavřít. Ale nic neodsuzuji, nejsem schopen to hodnotit. Možná kdybych byl v
roli premiéra, tak udělám co on. Řeknu, ať se z republiky nevyvádějí
peníze a vyměřím digitální daň. Na druhé straně ale proti sobě nemá Obamu.
Trump je tvrdý byznysmen spíše než politik, a to je velký rozdíl.
Jak byste zavedení cel nesli?
To si vůbec neumím představit. Budujete americký trh a
najednou vám někdo zdraží zboží o dvacet nebo třicet procent. Okamžitě jste
nekonkurenceschopný. Za sebou máte přitom spoustu vlčáků, kteří čekají na to,
až vám dojde dech.
Bavili jsme se o akvizicích a investicích. Vy za sebou
máte teď zhruba 200milionovou investici v hotelové divizi Kin Hotels, která šla
do hotelu Olympia na Zadově. V čem je pro vás provozování hotelů zajímavé?
Vlastně to pro mě není otázka něčeho, o čem si myslím, že
bych vydělal. Je to pro mě spíše libůstka, koneckonců podobně to mají i ostatní
podnikatelé, kteří mají těžiště v jiných oborech. Příkladem je Lubomír
Stoklásek nebo už zmíněný Zbyněk Frolík z Linetu. Všichni jsme s tím
nějak začali a všichni s tím máme nějaké potíže, i když EET jsme třeba na
rozdíl od jiných přivítali, protože konkrétně v tomto odvětví pomohlo
alespoň částečně narovnat podmínky na trhu.
Jak to tedy je s Olympií?
Svým způsobem jsem ji před dvěma lety koupil
z nostalgie. Když manželka jako lékařka sloužila na pohotovosti a já musel
hlídat kluky, jezdili jsme tam běhat na běžkách. Teď jsem to tam celé
přebudoval, ale bavit se o nějaké rychlé návratnosti, jaká je u fabrik, to
opravdu nelze. Na druhé straně to vnímám jako určitou pomoc pro Zadov a okolí.
Věřím, že se pohneme dál, protože stadion je dnes ve špatném stavu oproti tomu,
jaký kdysi býval.
Dají se sehnat do hotelu na Šumavě zaměstnanci?
Jestli je problém najít schopné lidi do fabrik, tak najít je
do služeb je ještě mnohem složitější. V Olympii jsme například museli
udělat osm pokojů pro zaměstnance. Sice jsme si výrazně snížili efektivitu
hotelu, ale bez toho bychom tam prostě nikoho nedostali. Kuchaře třeba dnes
neseženete pod padesát tisíc. Problém tohoto národa, i když v zahraničí na
tom nejsou o moc lépe, jsou služby. My jsme si bohužel odvykli sloužit. I já
sloužím. Jsem sluha trhu. Trh je můj šéf. Teď jsme si ale nějak všichni zvykli
na to, že těmi služebníky být nechceme.
Je to tím, že jsou Češi bohatší než dříve?
Ode mě to může znít nevěrohodně, ale jsem přesvědčen, že se
tady máme opravdu dobře. V jistém ohledu to platí dokonce i ve srovnání
s Německem, které spousta lidí vnímá jako nedostižný vzor. U nás například
máme mnohem vstřícnější daň z nemovitosti. Díky tomu má velká část Čechů
nějakou chatu nebo chalupu. To si u západních sousedů může dovolit jen hrstka
nejbohatších.
Portfolio Koh-i-noor je opravdu široké a vy jste do
řízení už zapojil své syny a synovce. Jak tady máte rozděleny role?
Jsem generální ředitel Koh-i-noor holdingu a
v Koh-i-noor Hardtmund dělám kromě strategických rozhodnutí i operativu.
Starší syn má na starost společnost Gama, která se specializuje na zdravotnický
byznys. Pokud jde o Machinery, to dělá synovec a mladší syn má na starost
v Praze Palác Myšák ve Vodičkově ulici, Kralupol a hlavně strategické
investice a rozvoj a ochranné známky.
Ona to není vaše první obchodní spolupráce. Četl jsem, že
vám synové pomáhali už ve vašem prvním byznysu, když jste si
v devadesátých letech pořídil půjčovnu lodiček na Lipně. Je to tak?
Správně. Tehdy jsem
je do všeho zapojil, protože jsem chtěl, aby se naučili pracovat, znali
hodnotu peněz a cestu, která k nim vede.
To bylo vaše úplně první podnikání?
Ano.Přes
týden jsem chodil do práce a o víkendech půjčoval lodičky. Chtěl jsem se hned
po revoluci zapojit do podnikání. Pamatuji si vyprávění svého otce, jak to
chodilo za první republiky. Pochopitelně jsme z něj se sestrou měli
legraci. Ale když přišla doba volného trhu znovu, měl jsem díky němu náskok. Na
rozdíl od jiných jsem věděl, co bude. V malé privatizaci jsem tedy
vydražil půjčovnu loděk. O prázdninách byl synovec Robert v loděnici
s babičkou, syn Vlastík seděl na recepci a učil se na rozdílové zkoušky,
protože studoval v zahraničí. Druhý syn David pracoval jako číšník. Bylo
to spíš už s myšlenkami na vzdálenou penzi. Postavili jsme si tedy penzion
a měli ho jako rodinný podnik.
Šíře portfolia vašeho holdingu, kterou jsme tu popsali,
to byl od začátku zamýšlený plán, když jste coby ředitel kupoval v roce
2000 Koh-i-noor od skupiny PPF?
Do roku 2000 jsem o tom zcela jistě nepřemýšlel. Myslel jsem
si, že do důchodu budu odcházet z manažerské pozice a budu si přivydělávat
provozováním penzionu. Od roku 2000 to ale byl naprosto cílený plán. Vystudoval
jsem strojařinu na vysoké škole a od té doby bezpečně vím, že tři nohy jsou staticky
určité. Bylo mi jasné, že firma musí stát alespoň na třech pilířích, abych se
s byznysem udržel. Že se to pak rozrostlo a někdy až přerostlo, je už věc
druhá.
Která část vašeho byznysu je pro firmu nejdůležitější?
Každá firma
v holdingu je důležitá, proto je tam máme. Je to stejné, jako byste se mě
zeptal, které z dětí mám radši, a na to je přece jen jediná správná
odpověď. Když vám ale dítě přinese ze školy pětku, tak ho určitě nepochválíte.
V byznysu je to stejné. V případě, že má firma problém, musíme ho okamžitě
řešit a někdy ta řešení nejsou příjemná.
To přirovnání k dětem zní netradičně.
Jsem ještě ze staré školy. V mém mládí byla větší
tvrdost k dětem normální. Pamatuji, jak se v Hradci Králové na
Gottwalďáku, dnes Ulrichově náměstí, sušilo obilí. Když jsme chodili do školy,
nabrali jsme si zrní do kapes, pak jsme ho cpali do verzatilky a plivali po
holkách. Jednou jsem zacílil na holku, ona uhnula a trefil jsem učitele. Přišel
ke mně, dal mi pohlavek a byl klid. Od té doby jsem při vyučování nevzal
flusačku do ruky. A vidíte, dnes verzatilky vyrábím a posílám do celého světa.
Já chápu, že je dnes jiná doba, ale nemůžeme jít z extrému do extrému.
Všechno má své limity. To koneckonců platí všude, i v ekologii, o které
jsme se bavili.
K té ekologii je poměrně přiléhavý příběh cesty vaší
tužky po světě, že?
Asi nejednoho čtenáře překvapí, že i výroba tužky
představuje ekologickou zátěž. Vezměte si, že v Americe se naberou dřevěné
klády, odvezou se do Číny a tam z nich nařežou prkýnka. My je pak koupíme
a kolem celého světa lodí přepravíme do přístavu v Hamburku. Tam je naložíme na
auto, které je odveze do Českých Budějovic. Tady vyrobíme tužky, které nakonec
vezeme třeba do Japonska. Protože Čech místo aby koupil naši tužku, raději si
koupí levnou čínskou. To je na hlavu postavené.
Jaká je z toho cesta ven?
Strašně složitá. V Číně jsem strávil dost času a
v Šanghaji jsem možná zahlédl slunce za celou dobu dvakrát. Tam ten
neekologický přístup vidíte i cítíte. Zákonodárci v Evropě si možná myslí, že
všechno zvrátí, ale ekologická opatření se musejí zavádět po celém světě, pokud
to má mít nějaký reálný smysl. Je to stejné, jako když vy jediný budete házet
odpadky do popelnice a všichni kolem je vysypou z oken. Začít se musí
v Číně, Indii a dalších zemích, kde není ochrana prostředí skoro žádná. A
co si budeme říkat, je to pro ně ekonomická výhoda. Já jen za likvidaci acetonu
zaplatím miliony ročně a o to musím mít tu tužku dražší.
Vy jste se v jednom z rozhovorů obával vývoje
na ruském trhu kvůli sankcím. Stále se tam držíte?
Není to v současné době stejné jako v minulosti,
ale jsem přesvědčen že ten trend otočíme. Když se ale podívám na dopad
západních sankcí, tak z nich Rusko vychází naopak posíleno. Kdybyste
viděl, co zavedli kvůli chybějícímu zboží nových výrob, divil byste se. Týká se
to zejména potravin. Dřív fungovali tak, že prodali ropu, dali nohy nahoru a co
potřebovali, koupili. Sankce je ale vyhecovaly, začali vyrábět. Ale to jsme
zase u politiků. Jak můžou tvořit vize, třeba o těch sankcích vůči Rusku, když
Rusko a mentalitu Rusů neznají?
A vy jste nepřemýšlel, že vstoupíte do politiky podobně
jako někteří vaši kolegové, třeba pan Juříček ze společnosti Brano, nyní
poslanec za ANO?
Nabídku jsem měl, ale do politiky nechci.
Proč ne?
Nikdo vám neuvěří, že jste nešel do politiky proto, abyste
zbohatl. Ani vám neuvěří, že jste tam šel proto, že chcete něco posunout dál.
Ono to vlastně ani nejde, když se podíváte, kdo tam sedí. Podívejte se na Pavla
Juříčka. Myslel, že něco změní, ale teď mi říká, že něco z pozice poslance
změnit je tak složité, že si to nedovedu představit.
Jaká ta nabídka byla a od koho?
To komentovat nebudu.
Když jsem se díval na mapu vašich podnikových obchodů, je
tam vedle Česka ještě Slovensko, Polsko a Rusko. Proč nemáte stejný princip na
Západě?
My na Západ vyvážíme, ale vlastní obchody tam nemáme. Důvod
je jednoduchý. Máme čtyřicet let ztrátu. Naše značka vypadla na desetiletí
z veřejného povědomí, a to je v takto konzervativním oboru velká
zátěž. Když běžíte tři kilometry překážek a někdo je kilometr před vámi, hned
ho nedoženete. Proto jsme zvolili jinou strategii a přes prostředníky vyvážíme
celkem do asi osmdesáti zemí světa.
Které země jsou z hlediska vývozu nejzajímavější?
Rusko, Amerika, Německo, Itálie. Je to dáno především
ochrannou známkou a kvalitou výroby. Námi vyráběný umělecký sortiment má totiž
světové parametry a je ve světě velmi žádaný.
Umělecký sortiment je něco, co chcete posilovat?
Je to jako když děláte mercedesy nebo trabanty. Zní to sice
neuvěřitelně, ale dneska už při českých mzdách nemáme na to vyrábět trabanty.
A nepřemýšleli jste kvůli úspoře přesunout výrobu na východ?
Tuto zkušenost už máme za sebou. Byl jsem mezi prvními podnikajícími Čechy v Číně. Vydrželi jsme to patnáct let, ale museli jsme odtamtud ze spousty důvodů odejít. Mimo jiné bylo velmi obtížné udržet si odpovídající kvalitu výrobků, která je pro nás stěžejní a je zároveň hlavním důvodem, proč se k nám zákazníci vracejí. Pro nás by bylo nejlepší, kdyby zákazníci kupovali výhradně české výrobky, české tužky Koh-i-noor, a nešli za laciným výrobkem do řetězců, které naše zboží odmítají zalistovat.
| Vlastislav Bříza (73) |
| • Vystudoval strojírenské inženýrství a postgraduálně studoval oblast řízení. |
| • Léta pracoval v řídicích funkcích, od roku 1990 jako generální ředitel společnosti Gama. |
| • V roce 1994 přesvědčil finančníka Petra Kellnera, aby převzal Koh-i-noor, který se tehdy potácel na pokraji krachu. V současné době řídí a vlastní skupinu Koh-i-noor Holding, pod kterou spadá výroba zdravotnických potřeb, strojírenství nebo tradiční výroba obyčejných i luxusních kancelářských potřeb. |
| • V rodinné firmě pracují i synové David s Vlastislavem a synovec Robert. |
| • V roce 2014 získal ocenění Podnikatel roku. |
