VEDENÍ FIRMY „Kdo je zde šéf?“ Tak přesně na tuto triviální otázku není schopna řada zaměstnanců odpovědět. „A to je chyba,“ říká ředitel poradenské firmy Business Success Rastislav Zachar. Mnoho majitelů podle něj totiž nerozlišuje mezi manažerskou a vlastnickou rolí ve firmě.
VEDENÍ FIRMY
„Kdo je zde šéf?“ Tak přesně na tuto triviální otázku není schopna řada zaměstnanců odpovědět. „A to je chyba,“ říká ředitel poradenské firmy Business Success Rastislav Zachar. Mnoho majitelů podle něj totiž nerozlišuje mezi manažerskou a vlastnickou rolí ve firmě. Firmy, ve kterých neexistuje jednoznačná odpověď na otázku, kdo z více majitelů má na sobě zároveň i vedoucí pravomoci a odpovědnost, mohou očekávat nemalé problémy. Ty nemusí být zřetelné hned na začátku, kdy firma začíná a tvoří ji pouze několik lidí, kteří se navzájem znali a jejichž pozice i úkoly ve firmě vyplývaly z určité ústní, tiše akceptované dohody. S velkou pravděpodobností se však problémy projeví ve chvíli, kdy firma začne expandovat a dosáhne alespoň střední velikosti. Představy o dalším vedení podniku se totiž zcela logicky u jednotlivých majitelů začnou postupně rozcházet.
LIDÉ POTŘEBUJÍ STABILNÍ BOD „Společnost, kde do všeho hovoří tři spolumajitelé a pracovníci dostávají protichůdné příkazy, nemůže dobře fungovat,“ říká ředitel poradenské firmy Business Success Rastislav Zachar. Zaměstnanci potřebují mít nad sebou stabilní bod ve formě jediné osoby, která dokáže s konečnou platností rozhodnout o všech sporných otázkách, aniž by její rozhodnutí mohlo být zpochybněno někým jiným. „Majitelé, kteří nejsou ochotni akceptovat jediného šéfa, prostě ještě nedospěli k tomu, aby mohli vést skutečně úspěšnou firmu,“ dodává Zachar. Většina firem sice zásadu „jediného vůdce“ formálně respektuje, ale pouze na papíře. „Organizační struktura sice vypadá standardně, reálný rozhodovací mechanismus a každodenní řízení firmy však svědčí často o něčem jiném,“ říká Zachar, který má mnohaleté zkušenosti ze seminářů pořádaných pro firemní management. ZBAVTE SE POCITU NEPOSTRADATELNOSTI Zásadní problém tkví zejména v pocitu nepostradatelnosti. Navíc málokterý vlastník se v praxi dokáže smířit s faktickým přenosem pravomocí na někoho jiného. K předání pravomocí tak mnohdy dochází jen čistě formálně - do vedoucí manažerské funkce pak bývá jmenován ten, kdo nejméně vadí, a ne ten, kdo má skutečně největší autoritu ve firmě a nejlepší předpoklady k jejímu řízení. Pocit nenahraditelnosti je překážkou úspěšnějšího rozvoje především v malých, prudce rostoucích podnicích. Majitelé totiž často zanedbávají potřebu delegovat pravomoci na nejschopnější zaměstnance, a tím přirozeným způsobem vytvářet vnitrofiremní management. Výsledkem jsou „úspěšní podnikatelé“ na pokraji fyzického a psychického zhroucení, které kvůli neustálé práci nezná ani vlastní rodina. Růst takových firem je pak ohraničen fyziologickými schopnostmi majitele. Takový vlastník se pak často „vzpamatuje“ až po celkovém kolapsu či rozpadu svého soukromí. V jaké fázi rozvoje firmy ale má majitel dát přednost manažerskému řízení? Záleží na mnoha okolnostech, nejenom na rozsahu podniku. Pokud majitel není schopen takovou chvíli rozpoznat sám, měl by se podle Zachara obrátit na specializovanou poradenskou firmu. MANAŽEŘI MUSÍ ZÍSKAT SÍLU**
Nicméně, chybu často dělají i ti majitelé, kteří nutnost delegovat část rozhodování na nižší manažerské složky pochopili. Posouvají sice směrem k nim zodpovědnost, ale už ne odpovídající pravomoci. Pokud už tedy vlastník svěří nějakou funkci jiné osobě, měl by jí předat i potřebné kompetence. Pokud tak neučiní, nevytvoří si podřízený manažer ve firmě důvěru ani autoritu. A takoví lidé, byť schopní a loajální, z firmy nakonec odejdou.
Neméně závažným nedostatkem bývá, když nejvyšší šéf a zároveň majitel řeší naprosto podružné problémy, které by mohl řešit střední management. Výsledkem pak je, že se vlastník či nejvyšší manažer začne utápět v detailech místo toho, aby se věnoval rozvoji podniku ze strategického hlediska. Pokud si vlastník dokáže vybrat schopné manažery, může se pak každodenní fungování podniku obejít už bez něj. Zachar se v praxi dokonce setkává s případy, kdy se mnoho podniků vyvíjí dobře právě proto, že se majitel věnuje skutečně pouze dlouhodobým vizím a podnikové strategii. Vlastní řízení totiž majitel přenechává managementu, jehož činnost pouze kontroluje. Nebezpečí hrozí i tehdy, když ve vedení firmy působí na jednom stupni řízení jak spolumajitelé, tak i najatí manažeři bez vlastnických práv. Málokdy se totiž podaří zajistit jejich rovnocenné postavení - a i proto věnují svůj čas místo rozvoji firmy vzájemnému boji o pozice a vliv, což společnost ve svém důsledku pouze oslabuje. Zachar v této souvislosti připomíná, že jediným místem, kde může majitel vystupovat z pozice vlastníka firmy, je valná hromada či schůze společníků. Všude jinde nese pravomoc i zodpovědnost odpovídající pouze pozici, kterou ve firmě zastává. Při výkonném řízení podniku totiž současné vystupování z pozice spolumajitele působí chaos a je demotivující - jak pro ostatní vedoucí pracovníky, tak pro řadové zaměstnance.
