Ve světové ekonomice řádí slučovací horečka. Fúzománie se netýká pouze jednotlivých firem, nýbrž celých koncernů, které ve vzájemném objetí hledají kámen mudrců. Proč vlastně? K fixním ideám většiny expertů dnes patří přesvědčení, že výzvy moderní do by lze zvládnout pouze v rámci velkých celků. Jejich formule budoucnosti zní: vzhůru k větším zítřkům.
Obvykle jsou fúze zdůvodněny dobýváním nových trhů a úsporami nákladů díky větším produkčním objemům, širší paletě výrobků a soustředění finančních a personálních zdrojů. „Jsou-li však všichni odborníci zajedno, je na místě opatrnost, up ozornil kdysi britský filozof a logik Bertrand Russell. Je skutečně nejvyšší čas kriticky zkoumat, jak úspěšní vlastně jsou hospodářští giganti, jaké náklady a především jaké důsledky slučování přináší.
Již brzy po opojení svatební noci dochází nezřídka ke konfliktu mezi dvěma rozdílnými firemními kulturami. Příkladem je spojení olejářských společností Exxon (tradičně orientovaná na snižování nákladů) a Mobil (zaměřená na pružné reakce na vývoj tr hu). Když se spojí dvě velká jména, jejich původní image poutající dosavadní zákazníky se rozplyne v triumfální fontáně páry.
Není vůbec jisté, že gigantické firemní konglomeráty automaticky přinášejí úspory. Výzkumy úspěšnosti fúzí docházejí k závěru, že velké aliance končí v jedné až dvou třetinách případů neúspěchem. Studie London Business School dokonce konstatuje, že vytyčeného cíle nedosáhlo 75 procent všech fúzí a převzetí a že v polovině případů se předražené balíky akcií novým podílníkům nevyplatily. Nezřídka totiž fúze představuje pouze elegantnější formu bankrotu.
Z horoucího objetí dvou velikánů může vzejít nepohyblivý dinosaurus. Střízlivě viděno jsou skutečně úspěšné globální velkopodniky zřetelně v menšině. Úspěch firem, jako ABB, General Electric či Nestlé, se z větší části zakládá na výrazné samos tatnosti jejich podnikových jednotek. Mateřská společnost se silně podobá holdingu. V ostatních případech lze unést břímě velikosti jedině za cenu specializace. Pouze omezení sortimentu umožní dosáhnout ovladatelnosti, a tím i efektivnosti nového celku. Přestrukturování firmy Mercedes z koncernu se smíšeným zbožím na automobilku před zhruba sto lety je klasický, a nikoliv jediný příklad.
Kapitáni průmyslu říkají: nedokážeme-li konkurenci zvládnout, musíme ji ovládnout. Touha po velikosti je dnes jako včera nezakrytou touhou po monopolním postavení. Dosáhnou-li podniky tohoto postavení, v důsledku nedostatku konkurence jim po čase z tuhnou klouby, neboť síla vzrůstá v zápasu. Nepohyblivost a klesající konkurenceschopnost velkých otevírá vždy četné možnosti pro inovativní a pružné malé firmy, které mohou využít slabostí silných. Americký trh informatiky ukazuje velice názorně, že velcí mohou ve svém honu za gigantismem snadno klopýtnout přes malé a upadnout do existenční krize. Navíc se zdá, že adekvátní odpovědí na výzvy informačního věku je spíše různorodost než velikost. Rozhodující dilema budoucnosti zní „ryc hlý, či pomalý , a nikoli „velký, nebo malý .
Čím rychleji se epidemie fúzománie rozšiřuje, tím rychleji se blíží okamžik, kdy tato strategie ztratí svou účinnost a bude nahrazena jinou. Kterou? Prokázaná spolehlivost prastarého pravidla „ode zdi ke zdi hovoří pro to, že první přikázání budou cí manažerské víry bude pravděpodobně znít „decentralizace .
Pro pravděpodobný obrat k decentralizaci hovoří také následující skutečnost. Jelikož se velcí musí soustředit jen na několik vysoce komplexních výrobků, jsou odkázáni na outsourcing, to znamená na dodavatele celých složitých subsystémů. Inovativní a dynamické menší firmy tak zaujmou strategickou pozici a mohou navíc obdělávat nezorané pole těch produktů, které giganti opustili. Nejsilnějším impulsem směrem k decentralizaci však bude pravděpodobně problém ovladatelnosti velkých firem, který s e odráží i ve stoupajících nákladech. Zejména proto, že nejsme schopni ovládat velké celky, bude tedy vzlet k „větším zítřkům s velkou pravděpodobností zastaven. Zůstává pouze otázka, jak hluboká a dlouhá bude brzdná stopa.
Z národohospodářského hlediska není fúzománie nic jiného než poněkud jednostranná metoda hledání optimální velikosti podniku. Chceme-li však najít nejlepší způsob zúročení nasazeného kapitálu, nemusí být velikost jedinou správnou odpovědí. Dnes převláda jící strategie „růst výnosů díky růstu velikosti bude v budoucnosti možná vystřídána strategií „růst výnosů díky optimálnímu nasazení dané produkční základny . Není náhodou, že Alfred Rappoport, vynálezce teorie akcionářské hodnoty (shareholder val ue), která je nejdůležitější pružinou pohánějící dnešní honbu za velikostí, již hovoří o nutnosti revize své teorie a zavádí pojem zákaznické hodnoty (customer value) jako jedině přiměřenou kategorii pro určení hodnoty firmy.
