Zavedená kultura ve výběrových řízeních na poradenské služby může vést k úsporám, ale také k velmi nízké kvalitě
Stejně jako v jiných odvětvích přinesly hospodářská krize a pokles veřejných rozpočtů útlum i do oblasti poradenských služeb pro veřejnou správu. V době hojnosti a ekonomického růstu byl stát ochoten nechat si poradit téměř s čímkoliv a za jakoukoliv cenu. Poradenské firmy rostly jako houby po dešti a zakázky jim padaly do klína takřka samy. Vidina snadno vydělaných peněz a úbytek klientely v privátním sektoru přitom do odvětví lákaly stále další firmy.
Důsledkem je, že zdaleka ne všechny firmy jsou v současné době schopny se na tomto trhu uživit. Jedná se o přirozený jev, který provází každý hlubší hospodářský výkyv. Jeho dopady lze v poradenské sféře vysledovat mimo jiné v tom, jak se početný roj firem hladově vrhá na každou vyhlášenou veřejnou zakázku. Z pohledu státu jako zákazníka se to může jevit jako optimální situace. V prostředí konkurence jdoucí až na samotný okraj ekonomického přežití stát konečně tahá za silnější provaz a může si diktovat podmínky a ceny, za kterých poradenské služby odebírá. Ale je tomu skutečně tak?
Trh poradenských služeb není a nikdy nebude trhem dokonale konkurenčním. I když by se to mohlo na první pohled zdát, neobchoduje se zde ani zdaleka s homogenním produktem. Zatímco některé poradenské firmy investují primárně do kvality svých zaměstnanců, jejich odborného rozvoje a vytvářejí pro ně co nejvhodnější podmínky k práci, jiné firmy investují dominantně do rozvoje osobních vazeb na potenciální klienty. Najdeme i takové, které neinvestují ani do jednoho z výše uvedeného a spoléhají na strategii minimální ceny. Tím je bez ohledu na lesk sebeprezentace těchto firem do značné míry determinován jejich výsledný produkt.
I když se může pokaždé jmenovat stejně, jeho přidaná hodnota pro zákazníka se značně liší. Tato situace panuje na mnoha trzích, u poradenských služeb je však umocněna tím, že se jedná o produkt, do jehož hodnoty vstupuje takřka výhradně lidská práce a znalosti, které nelze nahradit kapitálem či technologií. Investice do zaměstnanců jsou tedy pro výsledný produkt zcela klíčové.
Složitější poptávka Dříve veřejná správa preferovala spíše standardní produkty typu procesní nebo personální audit. Tyto služby mají své jasně dané postupy, formu a výstupy, na kterých nelze mnoho nového vymyslet. Obsah služby a postup je však pokaždé stejný. O výsledku tak rozhoduje spíše kvalita a zkušenost konkrétních lidí, kteří službu realizují, než kvalita zadání.
V současné době se poptávka veřejné správy po vzoru soukromého sektoru mnohem více posouvá směrem k řešení konkrétních komplexních problémů, kterým organizace čelí nebo jež v budoucnu očekávají. Tím je však pro zadavatele mnohem obtížnější přesně definovat požadovaný obsah poradenských služeb – jinými slovy, kdyby klient přesně věděl, co potřebuje, nepotřeboval by v dané oblasti radit. Specifikovat požadovanou kvalitu poradenských služeb je pak takřka nemožné. Zadavatel může (a v některých případech tak i činí) stanovit minimální počet pracovníků a hodin, které mu poradce musí věnovat. Pak se mu však může stát, že poradenská firma pošle tým složený ze studentů či čerstvých absolventů bez zkušenosti s podobnými službami. Tento problém lze vyřešit přísnými požadavky na složení a kvalifikaci projektového týmu. Pokud však tyto požadavky nemají být zcela diskriminační, není ani to zárukou, že nabízený projektový tým skutečně něco inteligentního vymyslí.
Zadavatel jako dobrý hospodář definuje požadovanou službu, jak nejlépe umí, a ve výběrovém řízení pak primárně hledí na nabízenou cenu (tedy alespoň v těch lepších případech, u kterých mu na kvalitě odvedené služby opravdu záleží). A právě zde se v důsledku situace na trhu stává nejvíce zranitelným. Kvalita totiž není přesně měřitelná veličina a v nabídce lze přislíbit leccos. Typický průběh veřejné zakázky na poradenské služby je pak následující:
Zadavatel si zpracuje odhad pracnosti požadované služby a stanoví předpokládanou hodnotu veřejné zakázky. Poradenské firmy, které alespoň vzdáleně splňují požadovanou kvalifikaci, podají své nabídky, ve kterých zadavateli naslibují modré z nebe podle zásady „slibem nezarmoutíš“ (protože požadovanou kvalitu je obtížné definovat, jen zřídka se podaří ji smluvně upravit).
Firmy, které si jsou vědomy svých zkušeností a kvality, pečlivě váží, kam až mohou s nabízenou cenou jít, aby služby dokázaly s přiměřeným reputačním rizikem dodat.
Jejich jednotkové ceny jsou přitom zákonitě vyšší než u jiných firem zmiňovaných výše, protože investují do svých zaměstnanců a mají nastaveny určité standardy kvality.
S pravděpodobností hraničící s jistotou se však mohou spolehnout na to, že nabídku podá rovněž alespoň jedna firma, u které reputační riziko nehraje v rozhodování roli (spoléhá na osobní vazby, díky kterým bude tlak na výslednou kvalitu slabší, nebo na to, že už se u daného klienta o žádné další zakázky ucházet nebude a půjde zase o dům dál). Veřejná zakázka je tak často získaná za méně než polovinu hodnoty předpokládané zadavatelem, a to buď firmou, která nezbytnou kvalitu není schopna dodat, nebo firmou, která by nezbytnou kvalitu byla schopna dodat, ale ne s vysoutěženým rozpočtem.
Mohlo by se tedy zdát, že problém je na straně firem. Proč nabízejí něco, co nejsou schopny dodat? Nejspíše proto, že jejich manažeři jsou primárně hodnoceni a odměňováni za to, co dokážou prodat, nikoli za to, jak to dodají. Co si tedy navařili, ať si taky sní. Jenže ono to tak úplně nefunguje.
Škodný je zadavatel Na straně dodavatele je výsledkem výběrového řízení zpravidla krvavě vysoutěžená zakázka, jejíž rozpočet neodpovídá pracnosti a nákladům na kvalifikované pracovníky, k jejichž dodání se ve své nabídce zavázal.
Pokud by totiž rozpočet odpovídal, dodavatel by za současné situace veřejnou zakázku nikdy nevyhrál. A zde se dodavateli nabízí tři možnosti:
a) Projekt zrealizuje s takovým časovým a personálním nasazením, ke kterému se v nabídce zavázal. Projekt skončí ztrátou.
b) Projekt zrealizuje s nižší časovou dotací a slibovaným projektovým týmem a bude doufat, že na straně klienta nebudou natolik kvalifikovaní pracovníci, aby rozdíl poznali.
c) Projekt zrealizuje se slibovanou časovou dotací a méně zkušeným projektovým týmem (studenti a čerství absolventi pod vedením zkušeného konzultanta s tříletou praxí). Opět bude doufat, že na straně klienta nebudou natolik kvalifikovaní pracovníci, aby rozdíl poznali.
Varianta a) je takřka vyloučena. Pokud by dodavatel přistoupil na to, že projekt bude realizovat bez odpovídajícího zisku, musel by pro to mít nějaký relevantní obchodní důvod (např. získat referenci na ojedinělou službu, získat nového strategického klienta – ve veřejném sektoru je dnes ale každá služba ojedinělá a každý klient strategický). Jinak je takový scénář pouze utopií. Je mnohem pravděpodobnější, že dodavatel bude balancovat na hraně možností b) a c) a nejspíše přiměřeně zkombinuje obojí. S tím je ostatně v současné době nucen každý dodavatel počítat už při přípravě nabídky a při kalkulaci ceny (aby byla „konkurenceschopná“).
Doplatí na to takřka vždy zadavatel, který má na kontrolu a řízení kvality ve srovnání s dodavatelem méně času, nástrojů, motivace a zpravidla i odbornosti, protože opět platí, že kdyby přesně věděl, co mu má poradce dodat, nepotřeboval by ho. Ve finančním vyjádření tak dojde k úspoře 50 procent předpokládaných nákladů, což lze jistě vykázat jako úspěch. Škoda, že se za ním často skrývá služba, jejíž výsledky neodpovídají potřebám zadavatele, a jsou tak pro něj více či méně bezcenné. Každá koruna uspořená přes určitou mezní hranici, při které je ještě možné garantovat kvalitu, je vykoupena soubojem nervů a odhodlání, ve které zpravidla vítězí dodavatel. Zvláště pokud na jeho straně stojí (pro zadavatele) nevýhodně nastavené smluvní podmínky a ke konci roku i hrozba, že zadavatel bude muset nevyčerpané peníze odvést nenávratně zpět do státního rozpočtu nebo vrátit nevyčerpanou dotaci, ze které je projekt financován. I to jsou faktory, na které v těchto dnech dodavatelé ve výběrových řízeních často a úspěšně spoléhají, aby mohli mít vůbec nějakou šanci na úspěch.
Vítězem závodu o co nejnižší nabídkovou cenu tak zpravidla není nikdo. Zadavatel nedostane, co chtěl a potřeboval. Dodavatel se místo poradenství spíše vysiluje „řízením očekávání zadavatele“, a pokud je aspoň trochu solidní, na zakázce příliš nevydělá. Situace tak spíše nahrává těm, kteří solidní nejsou a na svůj přiměřený zisk si sáhnout nenechají, i kdyby se zadavatel stavěl na hlavu. O účelném a hospodárném vynakládání veřejných prostředků i přes deklarovanou úsporu finančních prostředků nemůže být řeč, neboť podmínkou účelnosti je dosažení stanovených cílů a podmínkou hospodárnosti dodržení kvality nezbytné pro danou činnost. Ani jedna z těchto podmínek však momentálně nemá ve výběrových řízeních na poradenské služby příliš prostoru či pozornosti. l
Vítězem závodu o co nejnižší nabídkovou cenu není zpravidla nikdo
O autorovi| Barbora Pelikánová • ČSOB Advisory
