Povězte mi prosím na úvod. Kdo je vlastně manažer? Jak tuto definici chápete vy osobně?
Stručně a jednoduše, manažer je člověk, který někoho vede, něco řídí. A je jedno, jestli je to firma o pěti pracovnících, nebo o 250 lidech. To je za mě definice manažera.
Jakou povahu by měl manažer mít? Respektive jak moc záleží na tom, jestli je daný člověk spíše extrovert, či naopak introvert?
Na tom vůbec nezáleží. Důležité je charisma. Introverti kolikrát dokážou prezentovat věci věcně, fakticky, bez zbytečných emocí… Také přirozeně záleží na tom, na jaké konkrétní pozici člověk pracuje. Například finanční manažer, respektive CFO – u takového člověka to vůbec nemusí být na škodu. Každý manažer by za mě měl mít hlavně tu schopnost, že se dokáže na věc dívat očima zákazníka, případně svých zaměstnanců. Je důležité, aby byl empatický a uměl na daný problém nahlížet z obou stran.
Jelikož o managementu přednášíte na VŠE, zajímá mě, jak vy sám český vzdělávací systém vnímáte. Přijde mi totiž, že se v něm až moc klade důraz na teoretické znalosti studentů, které se mnohdy opírají o desítky let staré poučky, jež v dnešní době beztak nejsou aplikovatelné. Protože pominu-li SWOT analýzu, případně Porterův model pěti tržních sil, s jakou pravděpodobností se takový manažer za svůj život setká s Coveyovou maticí hodnocení cílů, s pravidlem maximaxi, Eisenhowerovým principem a dalšími podobnými modely? Nebylo by lepší soustředit se spíš na konkrétní příklady z praxe?
Existují dva typy manažerů. Jedni žádné takové poučky nepotřebují, druzí ano. Je to podobné jako u sportovců, někdo je úspěšný hlavně díky vrozenému talentu, jiný sází na to, že se na takovou úroveň dostane díky vlastní píli. A přesně takhle to platí i v managementu. Pomůcky a poučky jsou zde pro ty, kteří si to takzvaně odpracují. Problém je, že ač jsou všechny tyto poučky stále relativně platné, tak než se podobné modely vytvoří a aplikují, zabere to spoustu času a vyžádá si to poměrně dost lidských zdrojů – jeden člověk to sám rozhodně nezvládne. A my dnes žijeme v době, která je velmi rychlá a překotně se vyvíjí.
Je potřeba se umět včas a dobře rozhodnout a sledovat dění kolem sebe. A nikoliv ztrácet čas vyplňováním matic. Samozřejmě je jedině dobře, když člověk takové věci zná a ví, jak s nimi pracovat – jejich výhodou je například, že vznikají týmovou prací, takže v rámci jejich aplikace dochází k jakémusi teambuildingu. Tím chci říct, že když nějaký manažer vytvoří podobnou SWOT analýzu sám a za pouhou hodinu, tak to zřejmě úplně fungovat nebude. Daleko lepší je, když vznikne v rámci týmu, kdy mají i ostatní členové možnost se k celé problematice vyjádřit.
Co se otázky českého školství týče, za mě do něj tyto nástroje stále ještě patří. Jak ale říkám, je potřeba si uvědomit, že firmy a ekonomika jako celek jsou živé organismy, které se každou chvíli mění a vyvíjejí, takže je nutné, aby na to manažer dokázal zavčas zareagovat. Já osobně se snažím do svých přednášek dávat hodně případových studií, v rámci kterých řeší studenti nějaký konkrétní problém. Protože o tom vlastně celý management je – o řešení problémů.
I nadále se setkávám s vyučujícími, kteří na přednáškách jedou těch samých 100 slidů prezentace už 10 let v kuse. Odprezentují si své a za hodinu jsou hotovi. To však podle mě není žádná výuka. Management je o tom řešit problémy. Ty je nutné nejdřív správně identifikovat. Je potřeba nastavit cíle a také to, jak jejich dosažení měřit, pomocí jaké metriky. Každý manažer zkrátka potřebuje vědět, jak měřit úspěch své firmy. A právě to by se v českém školství mělo třeba pomocí takovýchto případových studií více akcentovat, v tom má za mě jisté rezervy.
Dobrý manažer plánuje tři roky dopředu a dělá, co říká
Jak se podle vás pozná dobrý manažer? Jakou roli při jeho hodnocení hrají dosažené firemní výsledky a jakou přístup k lidem?
Dobrý manažer je úspěšný v obou rovinách. Platí přitom, že tu první nelze z jeho strany jen tak okecat. Ať si totiž říká, co chce, čísla jsou čísla a ta hovoří sama za sebe. Manažer nastaví, nebo má ze strany majitele nastaveny nějaké klíčové indikátory výkonnosti (KPI) a ty buď splní, nebo ne. Často se jedná například o ukazatele tržeb, zisku a tak podobně. Jak jsem ale již řekl, je potřeba je mít správně nastavené a umět je správně měřit – čemuž v českém podnikatelském prostředí ne vždy tak je. Zároveň platí, že je nutné na takovéto ukazatele hledět komplexně. Protože když někdo bude sledovat například jen zisk, tak i když by se z takového hlediska mohl daný manažer jevit jako úspěšný, může se klidně stát, že třeba zanedbával výdaje na investice, do údržby a podobných oblastí, na což firma za nějaký čas rovněž dojede.
O tom, že je nutné mít cíle správně nastavené, jsem se přesvědčil na vlastní kůži zkraje devadesátých let, kdy jsem působil v jedné nizozemské firmě. Tehdy se mi podařilo daný plán překonat, už ani nevím, o kolik desítek procent. Ale místo pochvaly jsem byl pokárán a osočen z toho, že jsem si cíle naschvál nastavil příliš nízko. I tohle je tedy vizitka dobrého manažera – vždy je potřeba mít cíle nastavené tak, aby byly realistické, tedy ani příliš vysoké, ani moc nízké.
Co se týče té druhé roviny, roviny lidské, potažmo sociální a environmentální, o kterých se dnes tolik hovoří, zde se to celé točí kolem budování vztahů. Tato oblast se hodnotí již o něco hůř, nakonec ale platí prosté pravidlo, že je nutné s lidmi kolem sebe vycházet dobře. Neříkám, že by si manažer neměl stát za svým, ale stále by měl mít na paměti, že když si proti sobě poštve například akcionáře, asi stěží může očekávat, že ho v krizových chvílích podpoří.
A pak je zde ještě jeden aspekt, který považuji za záruku dobrého manažera. Dobrý manažer dělá to, co říká. Protože ono je hrozně jednoduché něco nejdřív slíbit do médií, ale pak na to ,zapomenout‘. Dobrý manažer nicméně svým slovům dostojí.
A jak vy byste takové vedoucí pracovníky hodnotil v rámci soutěže Manažer roku, jejíž poroty jste členem? Na co konkrétně se u nich zaměřujete?
Já osobně vycházím z metody, s níž jsem se dostal do kontaktu během svého působení v Asii. Jmenuje se Hoshin Kanri, pochází z Japonska a je o tom, že je potřeba sledovat jednak to, čeho již daný člověk dosáhl, a zároveň hodnotit i jeho plány a vize do budoucna, kde konkrétně svoji firmu vidí za tři roky.
My toho člověka pochopitelně hodnotíme v daný okamžik, v danou chvíli, protože sami nedokážeme předvídat, co všechno se v příštích letech stane. Ostatně, asi jen málokoho by před pěti lety napadlo, že tu bude nějaká pandemie. Ale i tak si myslím, že je ta metoda docela přínosná, protože pomůže odhalit, jak daný manažer přemýšlí o budoucnosti a jakou cestou se zhruba chce vydat. A na základě toho si už můžete vytvořit jistý obrázek.
Bavit se s manažery o tom, kde svoji firmu vidí v horizontu příštích tří let, je vzhledem k aktuální době nesmírně zajímavé, neboť jsme svědky velkých tržních změn, určité formy deglobalizace, velkého soupeření mezi USA a Čínou a kdovíčeho dalšího. No a právě takhle velmi dobře zjistíte, jak člověk o budoucnosti uvažuje.
Nástup čtyřdenního pracovního týdne bude rychlý, ale ne plošný
Není načase, aby tam, kde je to prakticky proveditelné, přestali manažeři řešit, jestli jejich zaměstnanci sedí v práci celých osm hodin, nebo skončí o něco dřív, pakliže mají vše hotovo? Nemělo by právě toto být oním hlavním kritériem?
Když budu mluvit za sebe, respektive za svých 20 let zkušeností na manažerské pozici v rámci různě velkých globálních i českých firem, já osobně jsem se o to, jestli zaměstnanec stráví v práci o hodinu méně, či více, nikdy nezajímal. Důležité je pro mě právě to, jestli splnil, co se po něm chtělo. Osobně se považuju za dlouhodobého odpůrce přesčasů či 12hodinových směn, protože jsem přesvědčen, že člověk ani není schopen tolik hodin efektivně pracovat. Tedy pokud se zde bavíme o lidech, kteří ke své práci používají i hlavu, a nikoliv jen ruce. Zaměstnavatel by se podle mě určitě měl soustředit na konečný výsledek. Jenže tím se opět částečně vracíme k tomu, o čem zde již byla řeč, a sice jestli manažer umí takový výsledek správně nadefinovat. Že tomu tak mnohdy není, dokonale ukázala doba covidová.
Když totiž během pandemie začali všichni pracovat z domova, častokrát se stávalo, že lidé brali home office coby jakousi dovolenou. Hovořím z vlastní zkušenosti, protože vím, že kdekoliv jsem něco takového nařídil, tak to nefungovalo. Zaměstnanci mi byli schopni do telefonu říct, že jsou zrovna na nákupu a že se domů vrátí až za hodinu. A to je pochopitelně špatně.
Firmy nebyly na takovou změnu připraveny. A pak tedy chápu některé manažery, že nemají žádný jiný kontrolní mechanismus na své zaměstnance než právě ony píchačky, které hlídají, jestli si člověk skutečně odpracoval osm hodin, nebo ne. Jde o důsledek systému, kdy firma nemá dobře nastavenou pracovní kulturu. Samozřejmě u firem se směnným provozem nebo na pozicích, kde člověk dělá rukama, zatím asi ani žádné jiné řešení není, ale jinak by cílem dobrého manažera skutečně mělo být, aby jeho firma směřovala ke čtyřdennímu pracovnímu týdnu, díky němuž by lidé na sebe měli více času.
Je podle vás česká ekonomika na čtyřdenní pracovní týden připravena? V zahraničí s tím již dávno experimentují, tak jak rychle se to podle vás dostane i k nám?
Já si myslím, že docela rychle. Ale bude se to pochopitelně lišit sektor od sektoru. Co se týče směnných provozů, tam to bude trvat o něco déle. Tam aktuálně takový proces určitě spustit nelze. Ne bez masivních investic do moderních technologií – ať už v podobě 3D tiskáren, robotů nebo třeba právě umělé inteligence.
Čtyřdenní pracovní týden je určitě celosvětový trend, z něhož by ekonomika jako celek mohla těžit, neboť se tak více začne rozvíjet segment volnočasových aktivit, který rozhodně má potenciál vygenerovat hromadu peněz. Avšak souhlasím s tvrzením některých, kteří říkají, že na něj Česko zatím připraveno není. Důvodů je přitom celá řada, včetně těch legislativních. Uvedu příklad.
V jedné ze svých firem jsem čtyřdenní pracovní týden nejen vyzkoušel, ale rovnou i zavedl. No a pak jsem začal narážet na problémy. Na problémy typu, jak zaměstnancům stanovit dovolenou, jelikož její délka se odvíjí od počtu odpracovaných hodin. Ty jste jim však právě kvůli zkrácenému pracovnímu týdnu snížil. Takže kvůli tomu musíte upravit nastavení benefitů. A podobných ,hloupostí‘ je celá řada. Plus tu jsou další problémy, jako například fungování školek, které zkrátka jedou v pětidenním režimu, rozšiřování infrastruktury a tak dále.
To však neznamená, že by se v Česku čtyřdenní pracovní týden neměl stát realitou. Stane, a docela brzy. Záležet jen bude na tom, kde přesně. Půjde to u profesí s vysokou přidanou hodnotou, které využívají moderních technologií třeba i v podobě umělé inteligence. Věřím totiž, že ta dokáže člověku klidně i jeden den práce ušetřit. U takových IT firem je to například už dnes jen otázkou vůle a toho, jak správně lidi namotivovat.
Čtyřdenní pracovní týden není přáním managementu nebo akcionářů, je to přání zaměstnanců. A ti se začnou postupem času do firem, které jim takový benefit nabídnou, přelévat, takže je vlastně v zájmu všech, aby jej zavedli. Ale rozhodně to nepůjde udělat v tak krátkém časovém úseku zcela plošně.
Vzít si za vzor Nizozemce
Napadají vás z hlavy nějaké novodobé technologie a vychytávky, které lidem z vedení firem pomáhají se ve své funkci zdokonalovat? Díky nimž se z nich stanou lepší manažeři?
V dnešní době je strašně důležité být informován, respektive mít přístup k informacím. Je to možná věc, kterou si ne všichni dostatečně uvědomují, ale mít k dispozici reálné informace o tom, co se v danou chvíli odehrává na trhu, jak se chová spotřebitel, je naprosto klíčové. Dobrý manažer dokáže pomocí moderních technologií, třeba pomocí té umělé inteligence, rozpoznat nový trend a zařídit se podle něj ještě dříve než konkurence.
Jak moc je velký rozdíl, když manažer řídí malou rodinnou firmu o pár desítkách zaměstnanců, ve srovnání s tím, když se jedná o nějaký velký korporát?
Rozdíl je v tom, že jestliže člověk šéfuje malé firmě o 20 lidech, tak nepotřebuje tolik procesního řízení, jako když řídí společnost s desítkami tisíc zaměstnanců. V takovém případě už musíte mít poměrně rozsáhlé systémy kontroly, manažerskou strukturu a tak podobně. V tom je asi ten nejvíce zásadní rozdíl.
Pokud se navíc jedná o rodinnou firmu, tak lze očekávat, že její vedení bude klást velký důraz na to, aby byly dodržovány hodnoty, které ona rodina ctí a uznává. Tyto hodnoty se automaticky přenášejí do firemní kultury a firma se jimi, respektive podle nich řídí. U velkých korporací ale nic podobného a priori platit nemusí, protože takové podniky mohou mít stovky, ba dokonce tisíce akcionářů, přičemž každý z nich ctí jiné hodnoty, a to už na firemní kulturu přenesete asi jen stěží.
Čím se zdejší manažeři mohou inspirovat v zahraničí? Co dělají tamní vedoucí lépe než Češi a v čem jsme naopak zase lepší my?
Řada českých manažerů pracujících v zahraničí možná trochu až zbytečně řeší, že jsou Češi a že pocházejí z malé země. Neberou svět jako jeden celek, což je za mě špatně – nejbohatší země zpravidla také nebývají ty nejlidnatější. Ono samozřejmě není jednoduché přijít například do německé firmy a tam začít něco řídit, ale takovýchto pocitů je potřeba se zbavit, protože pokud to dotyčný neudělá, tak to jeho okolí vycítí, a o to hůř se mu pak bude dařit stanovené cíle naplňovat.
Jestli jsou čeští manažeři v něčem horší nebo lepší než jejich zahraniční kolegové? Já osobně nemám takové zobecňování příliš rád, ale mám-li odpovědět na otázku, tak si troufnu říct, že Češi z mého pohledu nejsou úplně dobrými prodejci. Což může do jisté míry souviset s tím, že se možná sami neumíme dost dobře prodat.
Vzpomínám, že když jsem v jedné globální firmě sestavoval prodejní tým, tak ačkoliv jsem tam pár talentovaných Čechů měl, jako šéfa prodejního oddělení jsem si zvolil Nizozemce, jelikož právě lidé ze zemí jako Nizozemsko, Belgie a tak podobně jsou zvyklí odmalička hovořit spoustou jazyků, jezdit po celém světě, navazovat kontakty – i díky jejich koloniální historii.
V bývalém Československu přitom ještě za dob první republiky bylo takto úspěšných podniků požehnaně, což dle mého názoru mohlo trochu souviset i s tím, že zde byla poměrně početná skupina lidí různých národností a kultur – ať už šlo o Němce, Židy a další. Kombinace německy mluvících obyvatel majících smysl pro pořádek, Židů coby špičkových prodejců a Čechů a Slováků, kteří zase byli kreativní a uměli dobře improvizovat, učinila náš tehdejší stát jednou z nejúspěšnějších ekonomik světa, ačkoliv jsme stále byli relativně malá země. Ostatně, Baťu tehdy znal každý.
Izrael jako země má velké množství takzvaných jednorožců, mnohonásobně víc, než kolik jich máme my, přestože co do počtu obyvatel jsme na tom podobně. A je to právě tím, že se neumíme příliš dobře prodat.
Je podle vás mezi současnou generací českých manažerů nějaký další Tomáš Baťa?
Určitě se mezi nimi nacházejí lidé, kteří mají podobné vnímání světa, ale troufám si tvrdit, že žádná česká firma na jeho úspěch od dob sametové revoluce ještě nedosáhla. Každopádně adeptů na to máme hodně, řekl bych tak kolem dvacítky.
