Prošla HR odděleními velkých firem, jako personální ředitelka působila v ČSOB.
Pak založila firmu Nespire s cílem, aby co nejvíc lidí mohlo chodit do práce s chutí a dělat v ní to, co umí a nač mají talent. „Manažeři by ze všeho nejdřív měli pořádně poznat sami sebe a teprve pak se snažit někoho vést,“ říká koučka a lektorka osobního rozvoje Kateřina Túčková.
* » Sama jste si vyzkoušela, jak povýšení mění vztahy mezi kolegy. Co má dělat vedoucí v takové pozici?
Otevřeně komunikovat a ukázat svou zranitelnost. Když jsem dostala nabídku na manažerskou pozici, sedla jsem si s kolegy, kteří se měli stát mými podřízenými, a otevřeně jsem se s nimi bavila o všech aspektech. Dohodli jsme se na společném fungování, abychom se v novém vztahu cítili hezky a bezpečně. Základem je poznat sám sebe, být autentický a zároveň si zachovat respekt, úctu a pokoru k ostatním lidem.
* » První krok je tedy sebepoznání? Zní to trochu esotericky…
Pokud nedokážu vést sama sebe, jak mohu řídit ostatní? Mnohdy sami se sebou nevydržíme pár minut či hodin, stále musíme být něčím zaměstnáni. A jak to s námi mají vydržet naši lidé? Sama jsem si vyzkoušela, že zjištění toho, co ve mně probouzí obavy, nejistotu, strach, všeho, v čem se necítím dobře, a uvědomění si toho, proč se mi to děje, mi pomáhá získávat větší nadhled a sebedůvěru.
* » Jak je sebedůvěra šéfů důležitá z hlediska celkového byznysu firmy?
Role manažerů je ve vztahu k výsledkům naprosto klíčová. Pokud vytvářím prostředí založené na vzájemné důvěře a respektu, výsledky se dostaví. Potvrzuje to i studie ze Stanfordu, podle níž přidání jednoho člověka do týmu zvyšuje efektivitu o 11 procent a výměna slabého manažera za dobrého zvyšuje efektivitu o 12 procent.
* » Radíte firmám, aby nepoužívaly rozšířený termín „oddělení lidských zdrojů“, že ve finále firmám škodí.
Po odchodu z prostředí velkých firem jsem si začala všímat jazyka, jakým mluvím. Sama jsem se přistihla, že se o lidech zmiňuji jako o lidských zdrojích, přitom je zcela jednoznačně považuji za lidské bytosti. Přestala jsem termín „zdroje“ používat a mám pocit, že najednou zažívám více důvěry a vzájemného porozumění. Lidé jsou spokojenější.
* » Spokojenost zaměstnanců závisí na více faktorech. Kolik peněz má smysl investovat do spokojenosti lidí?
Rozdíl mezi spokojenými a nespokojenými zaměstnanci je zhruba 40 procent v nemocnosti a ve fluktuaci. Ve firmě o pěti stovkách zaměstnanců to představuje pět milionů korun ročně. Z dlouhodobého hlediska by se firma měla zaměřit na motivaci a angažovanost zaměstnanců. Tam je důležitý pocit, že se rozvíjím, a také vědomí, že mě nadřízený dokáže ocenit, podpořit, využívat mé talenty a správně je nasměrovat. S dobrými kolegy i nadřízenými budete s chutí dělat i za méně peněz, než byste měli tam, kde je špatný kolektiv i šéfové. A navíc byste tam nejspíš dlouho nevydrželi.
O autorovi| Ondřej Hergesell, hergesell@mf.cz
