Po šestileté expanzi do Rumunska, Bulharska, Albánie a Turecka hodlá česká energetická společnost ČEZ zabrzdit a věnovat se rozvoji tamních aktivit. Na přelomu roku třeba dokončí na rumunském pobřeží jeden z největších větrných parků v Evropě, říká Martin Pacovský, ředitel Útvaru řízení zahraničních majetkových účastí.
Foto: Jakub Stadler
ČEZ je velmi aktivní na Balkáně, který se na první pohled jeví jako poměrně rizikové teritorium pro zahraniční investice. Jak velký výnos vám toto riziko vykompenzuje?
Vstup na Balkán se musí brát i v kontextu doby, kdy jsme tam začínali. V tom roce 2005 byla ekonomika na vrcholu a s ní i energetika. Všichni chtěli expandovat. A jediná možnost byla na Balkáně. To bylo jediné místo, kde se rozumně privatizovala nějaká aktiva. Vyvrcholilo to v roce 2006 při privatizaci rumunské společnosti Electrica Muntenia Sud, kdy ENEL zaplatil nehoráznou sumu peněz v přepočtu za zákazníka. Riziko Balkánu je pro nás lépe řešitelné a řiditelné než pro firmy na západ od nás. Máme k tomu regionu blíž. I proto tam ČEZ dosahuje výsledků, jaké očekával.
Znamená to, že po zkušenostech z Česka vás na Balkáně už nic nepřekvapí?
Vždycky nás něco dokáže překvapit. Byrokracie v těch zemích jistě je a není jednoduché tam podnikat. Na druhou stranu výhoda Čechů je, že tamní lidé k nám cítí bližší vazbu než k Němcům či Francouzům. Čas od času říkají, že Češi jsou takoví o dost flexibilnější Němci. Tedy, že jsme organizovaní, ale dokážeme dělat výjimky z pravidel. Ale je pravda, že nás vždy překvapí nějaká nová klička nebo právní obezlička. Týká se to třeba stavby našeho větrného parku Fantanele v Rumunsku. Ale není to něco, co by nás odrazovalo od podnikání v těchto zemích.
Jak se vyrovnáváte se špatnou platební morálkou odběratelů elektřiny na Balkáně?
Tamní platební morálka je výrazně horší než v Česku či jiných zemích střední Evropy. Ale tento fakt už byl započítán v kupní ceně našich distribučních společností. Když děláme ohodnocení investičních projektů, používáme pro tyto země úplně jiné předpoklady pro platební morálku zákazníků a s tím související cash flow. Když se podíváte, kolik jsme zaplatili za distribuci v Albánii, tam právě špatná platební morálka odběratelů výrazně snížila cenu albánské distribuce. Tam je ten stav spolehlivě nejhorší v regionu.
Jak můžete neplatiče přimět k placení?
Velmi důsledným vyžadováním platebních termínů. Když je zákazníci nedodržují, tak je musíme odpojit.
V Rumunsku jsou vašim největším dlužníkem tamní dráhy. Ty asi odpojit nemůžete.
Ne, dráhy ze zákona odpojit nemůžeme, protože mají strategický charakter. Můžeme odpojit jenom nějaké drážní budovy. Takže nemáme žádnou páku, jak dráhy k placení donutit. Ale je to podobná situace, jaká byla v 90. letech v Česku. Řešení sice trvá dlouho, ale očekáváme, že ho najdeme.
Jak postupujete?
Tlačíme na ně prostřednictvím managementu, který máme v Rumunsku. Ten problém zmiňují na různých fórech i čeští politici. Teď se do diskuse zapojuje i Mezinárodní měnový fond, protože v souladu s půjčkou, kterou od něj Rumunsko čerpá, se tamní vláda zavázala ozdravit podnikatelské prostředí. Tlačíme na vládu, aby ten dluh nějak rozumně restrukturalizovala.
V Albánii, kde jste koupili tamní jedinou distribuční společnost, je velký problém kromě neplacení účtů za elektřinu i s černými odběry. Jak se vám může takové podnikání vyplatit?
Když jsme tam přišli, zjistili jsme, že spousta odběrným míst nemá vůbec elektroměr. To byla jedna z prvních věcí, kterou jsme odstranili. Elektroměry jsme namontovali na všechna odběrná místa. Historicky je Albánie ve stavu, kdy chceme, aby zákazníci pochopili, že za elektřinu je nutné platit. Vždycky tam byla elektřina považována za něco samozřejmého, za statek, který je více méně zadarmo. Proto musíme velmi tvrdě požadovat po zákaznících, aby platili, velmi tvrdě musíme hledat černé odběry. Máme výhodu, že jsme se už v Rumunsku a Bulharsku naučili, jak k tomu přistupovat.
Co jste se tam naučili?
Odečítáme častěji elektroměry, máme větší týmy, které kontrolují, jestli elektroměry fungují. Máme pro tyto země jinou konstrukci elektroměrů, aby se s nimi nedalo tak jednoduše manipulovat. Ale v Albánii to i s použitím těchto metod bude trvat několik let, než se to prostředí změní.
Dala vám tamní vláda nějaké finanční záruky za případné škody, které by vám mohly vzniknout?
V privatizační smlouvě je záruka Světové banky za to, že nám Albánie poskytne dostatečně kvalitní regulatorní prostředí, abychom mohli kvalitně fungovat.
Proč od Světové banky?
Když vstupujete do distribuce elektřiny v nějaké zemi, potřebujete vědět na desítky let dopředu, jak bude vypadat tarifní struktura, kolik vám povolí investic. Jsou země, kde se tento regulační rámec teprve tvoří, nebo se vytvořil těsně před privatizací a není tam žádná předchozí zkušenost, z níž se dá odvodit, jak se bude regulátor chovat. U těchto zemí by proto kupní cena byla nulová. Proto do hry vstupuje Světová banka, která zajistí investorovi, že pokud vláda nebude dodržovat dohodnutá pravidla, nahradí mu škodu. Třeba ENEL v Rumunsku má také podobnou záruku, protože byli první, kteří v Rumunsku privatizovali, a nikdo nevěděl, jak to tam bude fungovat.
Co z té záruky plyne?
Nemusíme se úplně bát o vložené peníze. Ale použití záruky Světové banky je až ta nejkrajnější cesta.
Kolik jste za albánského distributora zaplatili?
Platili jsme 102 milionů eur za společnost s 1,2 milionu zákazníků. Byla to dobrá cena. Ale musí fungovat tři parametry, aby ta investice měla smysl. Regulátor musí udržet regulační rámec. Ale i s ním jde o denodenní boj. Vzhledem k tomu, že elektřina měla v Albánii více méně sociální povahu, tak se těžko vyjednává promítnutí nákladů na investice do modernizace distribuční sítě do cenových tarifů. Další klíčové parametry jsou vymáhání pohledávek a omezování černých odběrů.
Jak si ve srovnání s evropským Balkánem stojí Turecko, kde také působíte?
Turecko udělalo za poslední dva roky velký krok kupředu jak z pohledu regulace, tak z pohledu placení za elektřinu. Mluvím ale jen za tu část distribuce, kterou provozujeme.
Funguje to tam lépe než v Rumunsku?
Třeba pokud jde o vymáhání pohledávek, tak v některých částech ano.
Čím to je?
Hodně z toho je dáno historií a kulturou, jak lidé přistupují ke státu a respektují stát. V Turecku se mi zdá, že lidé stát respektují více, než v Rumunsku a Bulharsku.
V rámci svých balkánských aktivit provozujete výrobu elektřiny z klasických zdrojů, z obnovitelných zdrojů, máte distribuční společnosti. Podle čeho se rozhodujete, do čeho budete investovat?
Rozhodujeme se podle toho, jak se objevují nabídky na trhu. V období boomu se zajímavé příležitosti skoro neobjevovaly. Teď je jich více. Loni jsme koupili vodní elektrárnu Resita v Rumunsku. Tento případ kolem nás proletěl a my jsme zrovna měli chuť do toho investovat a bylo to za dobrou cenu.
Takže preferujete nákup existujících společností než stavbu vlastních projektů na zelené louce?
Teď máme rozestavěný nový větrný park Fantanele. Jestli budeme budovat i něco dalšího na zelené louce, bude záležet na konkrétním projektu.
Neláká vás využití situace, kdy v Bulharsku a Rumunsku je dlouhodobě převis spotřeby nad domácí výrobou elektřiny?
Objem vyprodukované elektřiny je jedna věc. Druhá je, za kolik se prodává. U obnovitelných zdrojů je třeba rozhodující výše státní podpory a její dlouhodobá garance. Jsou velmi různé podmínky podpory obnovitelných zdrojů v Rumunsku a v Bulharsku. Fakt, že je na trhu málo elektřiny, je jen jeden z rozhodovacích parametrů. Důležitá je cena elektřiny a chování regulátora.
Jak štědrá je Rumunská vláda, když největší větrný park budujete právě tam?
Nabízí rozumnou ekonomickou návratnost vložené investice. Rumuni nemají systém pevné výkupní ceny pro různé druhy obnovitelných zdrojů. Tam vám přidělují tzv. zelené certifikáty za určitý objem vygenerované energie. Ty pak můžete prodat na energetické burze, kde je musí kupovat dodavatelé elektřiny, kteří musí mít stanovenou kvótu nakoupených certifikátů. Certifikát má stanovenou minimální a maximální cenu, skutečná hodnota se řídí nabídkou a poptávkou.
Když ale bude hodně výrobců elektřiny z obnovitelných zdrojů, bude cena těch certifikátů klesat. To pak změní i návratnost investice.
Ano, to je riziko, které má každý investor zabudované ve svém plánu. Proto jsou tyto investice také obtížně financovatelné z bankovních úvěrů, protože banka chce vidět nějakou dlouhodobou záruku.
Martin Pacovský (38)
Do skupiny ČEZ přišel v roce 2005 z pozice finančního ředitele a člena představenstva společnosti nkt cables. Jako finanční ředitel působil i v předchozích zaměstnáních ve společnostech LAUFEN CZ a DELTAX System. Od roku 2005 do roku 2010 řídil rumunské aktivity ČEZ a od roku 2009 do 2010 působil jako expert na integraci a transformaci v ČEZ Albania. Od roku 2010 je ředitelem Útvaru řízení zahraničních majetkových účastí ČEZ. Vystudoval Vysokou školu ekonomickou v Praze, program MBA absolvoval na US Business School garantovanou Rochester Institute of Technology.
Jaká je pak návratnost investic do obnovitelných zdrojů v Rumunsku?
Teoretická návratnost by měla být patnáct let. Po tu dobu dostává výrobce i zelené certifikáty. Vzhledem k tomu, že jejich cena se může pohybovat v určeném rozmezí, tak návratnost projektu není na rozdíl od podpory v Česku garantována. Standardní životnost větrného parku je 25 let.
Stihnete letos větrný park dokončit, jak jste původně plánovali?
Pokud půjde vše, jak očekáváme, bude projekt dokončen začátkem roku 2012.
Plánujete už stavbu nějakého dalšího podobného projektu?
Problém Rumunska je, že v přenosové soustavě je velmi omezená kapacita pro připojování obnovitelných zdrojů. V té části s nejlepšími větrnými podmínkami je kapacita pro vyvedení výkonu do přenosové soustavy už teď prakticky rozebraná. Takže těžko bude někdo schopen postavit v té oblasti něco většího.
Uvažujete v dohledné době o vstupu do dalších států mimo Balkán?
Ne. Teď se soustředíme na konsolidaci a rozvoj těch aktivit, který máme.
Co je obecně nejtěžší na akvizici zahraniční firmy?
Převzetí kontroly nad kupovanou firmou. Musíte na to mít kvalitní tým a kvalitní know how. Manažeři, kteří tam vyšleme, musí velmi rychle tu společnost poznat a převzít nad ní kontrolu. Nejhorší situace je, když nastane prodej a zaměstnanci a stávající vedení firmy nevědí, co s nimi bude, jak bude firma fungovat.
Musí na to firma mít vlastní lidi, nebo se dají najmout manažeři zvenčí?
Je to kombinace obojího. Osvědčilo se nám, že základní skupina sedmi až deseti manažerů jsou lidé, kteří mají zkušenosti s řízením energetiky v Česku či v zahraničí. Ti mohou mít s sebou skupinu najatých analyticko poradenských pracovníků, kteří jim dělají monitoring prostředí. Když jsme nastupovali do všech zemí, řešili jsme, jaká je přesná organizační struktura kupované společnosti, kolik přesně lidí tam pracuje. Sice ty informace jsou k dispozici z předkupních hodnocení, ale ve skutečnosti je situace trochu odlišná. Potřebujete proto rychle pochopit, jak firma funguje, a zpracovat transformační plán.
Jaký podíl v novém managementu mají dosazení manažeři z Česka a jaký podíl mají místní lidé?
S tím experimentujeme. V různých zemích máme různé modely. Dlouhodobě je lepší mít ve vedení co nejvíc lokálních zaměstnanců. Ale musí to být lidé, kteří jsou loajální k novému vlastníkovi a chápou mentalitu nového vlastníka. Ti vyslaní manažeři by měli mít spíše strategickou a transformační funkci. Neměli by si sednout rovnou do výkonných pozic, protože pak jsou zavalení administrativou. Na to by si měli vybrat místní manažery, s nimiž budou fungovat v jakési symbióze.
Využili jste třeba rumunské manažery při vstupu do Albánie?
Ano, tam jsme tento model použili poprvé. Působí tam nyní tři Rumuni. Je to další úroveň integrace ČEZu v zahraničí. Už nejde jen o jednostranný export českých manažerů do zahraničí, ale objevují se bulharští, rumunští a albánští manažeři, které můžeme používat v jiných zemích.
Projevilo se v Albánii to, že Rumuni rozumí lépe balkánské mentalitě?
Rumunští manažeři, kteří působí v Albánii, už doma převzetí jednou zažili. Takže byli Albáncům schopni lépe vysvětlit, čeho se mají a nemají bát a jak k převzetí přistupovat. A bylo vidět, že jim Albánci naslouchali více. K Čechům byli spíše nedůvěřiví.
Jaké největší kulturní odlišnosti jste při přebírání balkánských firem museli řešit?
Na Balkáně je velmi hierarchizované rozhodování. V Česku lidé daleko více diskutují o rozhodnutích. Na Balkáně lidem více vyhovuje direktivnější styl řízení. Na vlastní kůži jsem zažil, že když je uvedete do pozice, že mají diskutovat o tom, co by se mělo dělat, a ptáte se na jejich názor, tak se dostávají do nekomfortní situace. Nikdy nebyli zvyklí, že se jich nadřízený ptal na názor na jeho rozhodnutí. S tím je třeba velmi opatrně pracovat.
Jak se zpětně projevují zkušenosti z působení v zahraničí v českém ČEZu?
ČEZ díky zahraniční expanzi povyrostl, co se týče vnitřní firemní kultury. Tím, že spousta rozhodovacích procesů probíhá skrz centrálu, musel se ČEZ přizpůsobit v komunikaci v cizích jazycích. Musel se naučit řídit společnosti mimo Českou republiku, to znamená pohybovat se v jiných právních řádech. Po šesti letech dokáže každý útvar tady na centrále vykonávat svou činnost i v zahraničí.
