Dopravní společnost Šmídl začínala před 22 lety s jediným vozidlem. Investice do lidí a techniky se jí vyplatily, dnes patří s více než 300 pracovníky k největším v ČR. Obchodní a personální ředitelka firmy Martina Šmídlová nabízí pohled do světa dopravního byznysu.
Jste jednou z mála žen-manažerek v tomto oboru. Jak se cítíte ve světě kamionů?
Teď už dobře, ale začátky byly složitější - když jsem pracovala pro ryze dopravní firmu, kterou firma Šmídl ze začátku byla, tak jsem dost vyčnívala. Ale v současné době poskytujeme i logistické služby a v logistických firmách je poměrně hodně žen-manažerek.
Jak se vaše „vyčnívání“ mezi muži z dopravních firem projevovalo?
Ne že by se ke mně chovali špatně, spíše vůbec netušili, jak se ke mně chovat. Raději jsem chodila na společná setkání s otcem, který byl již dostatečně známý a postupně mě s ostatními dopravci seznámil. Výměnu informací totiž považuji za důležitou, také určitou sounáležitost, na kterou jsem byla zvyklá ze své původní profese.
Jak se vám podařilo počáteční nejistotu překonat?
Hlavně časem a nabytými zkušenostmi.
Nedala byste přednost jinému odvětví, například módě nebo kosmetice?
To si nechávám jako koníčka, jsem vystudovaná veterinářka a vždy jsem měla vztah k farmacii. Takže pokud bych měnila profesi, vrátila bych se k té původní, kdy jsem léta pracovala pro farmaceutickou firmu.
Vaše společnost vznikla jako rodinná firma, kterých byly v tomto odvětví desítky či stovky. Nyní máte 300 zaměstnanců. Co rozhodlo, že jste se stali jednou z největších v oboru?
Na tomto má největší zásluhu můj otec, který firmu založil a který nikdy nechtěl mít malou, lokální firmičku, a naštěstí se dařilo a jeho ambice růst a být větší se naplnila. Podařilo se nám využít příležitosti a překonat krize.
Co to konkrétně v případě vaší společnosti znamenalo?
Naší největší příležitostí bylo výběrové řízení ve firmě Karosa, nyní Iveco Czech Republic. V jeho rámci jsme se museli rychle přerodit z firmy čistě dopravní, která zajišťovala pouze dopravu z bodu A do bodu B, na firmu se širokým portfoliem dopravních a logistických služeb. Výběrové řízení jsme vyhráli a v následujícím období naše společnost prošla řadou nutných změn tak, abychom novému zákazníkovi mohli nabídnout veškerý servis, který požadoval.
Jak vypadají „nutné změny“?
Nebylo to jednoduché, museli jsme hodně investovat do lidí a do techniky, ale byla to příležitost, která nás nakonec posunula o mnoho příček výše na trhu dopravy a logistiky.
Rostli jste kontinuálně, zvyšováním počtu vozů a zaměstnanců, nebo jste se rozvíjeli i s pomocí akvizic konkurenčních firem?
Kombinujeme obě cesty. V roce 2005 jsme koupili část ČSAD Hradec Králové, filiálku Vysoké Mýto, v roce 2006 jsme získali dopravní společnost S. A. S. Česká Třebová. A v roce 2010 jsme koupili část dopravní společnosti Proboservis, která provozuje také autobusy, ale nám prodala kamionovou dopravu. V mezičase jsme rostli tím, že jsme získávali nové zakázky a přikupovali vozidla.
Jaký je váš recept pro zvládnutí rizikového přechodu z etapy, kdy se ve firmě všichni znají, do stadia, kdy firma zaměstnává stovky pracovníků?
To je těžké jak pro zaměstnance, tak pro zaměstnavatele. V určitou chvíli se musíte smířit s tím, že už nestačíte na všechno sami, a musíte si najít kvalitní a loajální pracovníky, jimž můžete důvěřovat. V určitý moment už to sám člověk nezvládne. Určitě je důležitá komunikace, na tom hodně pracujeme. Největší skupinou zaměstnanců jsou řidiči, kteří jsou zároveň stále na cestách.
Jak se vám s nimi tedy daří komunikovat?
Využíváme firemní měsíčník Šmídloviny a organizujeme pravidelná setkání, kde se setkáváme se všemi řidiči i jejich rodinnými příslušníky, abychom se viděli osobně alespoň dvakrát do roka. Jinak to bohužel není možné, protože je rozdíl v komunikaci se zaměstnancem, který sedí vedle vás v kanceláři, a jiné je to s řidičem, který je prakticky stále na cestách.
Dá se v rodinné firmě oddělit práce od soukromí? Dali jste si nějaká pravidla, kdy o práci nemluvit?
Je to hodně těžké, protože když se s otcem sejdeme, vždy přijde řeč na firmu. Platí to pro každou oslavu svátků a narozenin. Snažíme se to ale minimalizovat. Je určitě důležité, že máme ve firmě generálního ředitele, který nám pomáhá v rozhodování. Přinesl do naší firmy zkušenosti z fungování jiných společností, kde působil.
Řada rodinných firem řeší, co dál, když už chce jejich zakladatel odejít na odpočinek. Zda prodej, nebo pokračování v rodinné tradici. Mluvíte o tom s vaším otcem? Jste připravena jednou firmu převzít?
Je to naše celoživotní téma. Otec firmu vybudoval z minima, z jednoho vozidla. Takže určitě neuvažuje o tom, že by ji chtěl prodat. Přál by si, aby tradice rodinné firmy pokračovala, nejenom díky mně, ale později i mému synovi. I tady se nám osvědčilo angažování generálního ředitele. Otec už ve vedení firmy aktivně nepracuje, je ve valné hromadě. Firmu tedy řídí právě generální ředitel, já jsem jeho pravá ruka.
V současnosti čekáte narození dalšího potomka, jak chcete skloubit práci a mateřské povinnosti?
S prvním synem jsem byla po porodu šest měsíců doma a pak jsem dva roky pracovala střídavě ve firmě a z domova. Stejně to plánuji i nyní. Naštěstí mám funkční a ochotnou babičku. Rodina je zvyklá pomáhat, nebudu muset shánět chůvy, zvládneme to a postaráme se všichni.
O krizi se v souvislosti s dopravou mluví velmi často, pociťujete ji také na objemu zakázek?
Začátkem letošního roku jsme byli na prognózy opatrní, ale plán, který jsme si dali, plníme. Je hodně neplánovaných zakázek, které jsou dopadem trendu, kdy se nevyrábí na sklad. Projevují se tak výkyvy v průběhu měsíce. Žádná velká recese nás ale nepostihuje. Podařilo se nám rozšířit portfolio zákazníků, takže nejsme závislí na jednom oboru.
Je krize pro velké firmy také příležitostí? Řada malých společností tlak nepřežila a skončila, dostáváte se díky tomu k novým zakázkám?
Určitě. Pro nás je to příležitost, zejména pokud jde o řidiče, protože kvalitních řidičů je nedostatek.
Proč je i při vysoké nezaměstnanosti problém sehnat kvalitní pracovníky?
Během krize skončily spíše menší firmy, větší a střední společnosti zůstaly a ty si samozřejmě udržují kvalitní kádr. Na trh práce se tak dostávají hlavně řidiči, kteří mají v práci různé problémy. Najít kvalitního řidiče je tak v dnešní době obtížné. Přispívá k tomu i to, že jich řada pracuje v zahraničí. Těch, kteří působí v tuzemsku, si firmy váží, takže fluktuace u této kategorie klesla za poslední dva roky na minimum u všech větších dopravních firem.
Jak se pozná kvalitní řidič, co patří k jeho hlavním přednostem?
Je to hlavně zodpovědnost. Dnes je mnoho nakládek a vykládek termínovaných, takže řidič musí být schopný si spočítat a naplánovat svůj výkon tak, aby přijel na čas. Pokud jsou nějaké překážky na silnici, musí dát včas vědět dispečerovi. Jsou řidiči, kteří to berou jako standard, ale jsou i takoví, kteří to i po opakovaném proškolení zanedbávají. Dalším kritériem je počet škodních událostí. Řidiči jsou na silnici každý den, čeká je spousta nástrah, a pokud se na jízdu nesoustředí, například telefonují a podobně, tak počet nehod roste a zvyšuje se riziko poškození vozidel i nákladu. Jsou řidiči, kteří u nás jezdí 15 let bez nehody, ale pak jsou i takoví, kteří nastoupí a za první dva měsíce mají dvě tři škody. Nejhorší jsou ti, kteří začnou a během pár týdnů vám zlikvidují kamion.
Projevila se krize i na platech? Dají se řidiči sehnat levněji?
V roce 2009 jsme v důsledku krize platy řidičů snižovali. Minulý rok jsme je navyšovali, ale selektivně - pouze u kvalitních řidičů, nikoli plošně.
A co možnosti na další akvizice, přišly s ekonomickou recesí?
V současné době máme jednu nabídku. Jde o menší firmu, samozřejmě zvažujeme, co by nám mohla přinést. Vždy posuzujeme, zda má slušný vozový park a určité portfolio zákazníků. Pokud to splňuje, jdeme cestou akvizice. Pokud ne, je lepší nakoupit nová auta a najít si práci sami.
České mýto patří ve srovnání s okolními zeměmi k nejlevnějším. Ustáli by tuzemští autodopravci jeho zdražení?
Pokud by se zvyšovalo mýto, měla by se naopak snížit spotřební daň u nafty. To by mělo jít ruku v ruce. Při současných rekordních cenách nafty je jakékoli zvýšení nákladů na mýto problematické. To potom vede k začarovanému kruhu, kdy rostou ceny za dopravu a tím pádem i ceny za zboží.
Nakolik jste promítli třeba poslední zdražení mýtného do cen přepravy?
Poslední zvýšení se nás téměř nedotklo, protože nakupujeme ekologická vozidla, splňující normy EURO5. Ceny jsme tím pádem nemuseli navyšovat.
Kamiony jsou mnoha lidmi vnímány negativně v souvislosti s objížděním některých placených úseků přes menší města a obce. Jak vznikají trasy kamionů, dostanou je zadané z centrály, nebo si je určují sami řidiči?
Určují jim je dispečeři na základě časového plánu a ekonomické výhodnosti. Ale my díky ekologickému vozovému parku máme velké slevy na mýtném, proto se nám vyplatí jezdit po dálnicích a hlavních tazích. Vzhledem k termínovaným nakládkám a vykládkám si nemůžeme dovolit jezdit někde přes „Kotěhůlky“, ale využíváme hlavní trasy.
Odstraní zpoplatnění silnic nižších tříd problémy s jízdami přes menší obce? Vrátí se kamiony na dálnice?
Dopravci volí trasy mimo dálnice, aby šetřili náklady. Pokud se bude platit plošně, dají určitě přednost rychlejší a komfortnější dálnici.
Ceny pohonných hmot trhají v posledních týdnech rekordy. Jak rychle jste schopni je promítnout do ceny přepravy? V řádu dnů, či týdnů?
Nejsme schopni to promítnout okamžitě. U některých zákazníků máme tzv. palivovou doložku a v ní je přesně stanoveno, kdy a jak se cena za přepravu navyšuje. U ostatních to projednáváme individuálně. Spíše je to v řádu týdnů i měsíců jednání.
Váš vozový park má průměrné stáří jen dva roky. To je výrazně lepší než český průměr. Hraje při modernizaci roli i nižší spotřeba nových vozidel a úlevy na mýtném?
Určitě. Mýtné a spotřeba jsou naše dva největší náklady, takže tuto otázku řešíme velmi intenzivně. Testujeme více značek s cílem vybrat ekonomicky a ekologicky nejvhodnější vozidla.
V oblasti osobních automobilů vedla krize k výraznému propadu cen nových vozů. Nastalo něco podobného také u nákladních vozidel?
Samozřejmě, nakupujeme mnohem výhodněji. Rozdíly jsou samozřejmě různé u jednotlivých značek. Pro ilustraci - u jedné značky došlo mezi lety 2008 až 2010 k poklesu cen o 23 %. U dalšího výrobce se ve stejném období snížily ceny o 10 %, a i když od roku 2011 znovu pomalu rostou, stále nejsme na cenách roku 2008.
Do roku 2013 se chcete stát jednou z deseti největších firem u nás v oblasti dopravy a logistiky s obratem přes miliardu korun. Dají se vůbec podobné cíle v současné, ekonomicky nestabilní době plánovat?
Plánovat musíme, abychom mohli měřit úspěšnost nastavených cílů, k nestabilitě doby nyní přihlížíme, náš cíl pro rok 2013 nebude obratově snadno dosažitelný. Plánujeme další rozšíření vozového parku a logistického centra ve Vysokém Mýtě, ale krize v roce 2009 nás bohužel růstově zpomalila.
Martina Šmídlová (42) Obchodní a personální ředitelka společnosti Šmídl. Je absolventkou vysoké školy veterinární v Brně. V oblasti dopravy a logistiky se pohybuje deset let. Předchozí pracovní zkušenosti získala ve farmaceutickém průmyslu a obchodu.
