Syner už dávno není libereckou firmou, říká šéf společnosti
MARTIN BOROVIČKA (41) se narodil 21. srpna 1966. Vystudoval Fakultu stavebního inženýrství ČVÚT Praha. Od roku 1994 do roku 2000 jej zaměstnávala skupina Lafarge. Před nástupem do Syneru pracoval v chemickém průmyslu. Byl ředitelem Parama Pardubice, naposledy řídil Aliachem. Od roku 2005 je generálním ředitelem společnosti Syner, nyní holdingu S group. Mluví anglicky. V kolonce zájmy uvádí rodina, volejbal, lyžování, hokej, hudba a literatura.
EURO: Souhlasil byste s tím, aby se stavební firmy, kterým byla prokázána korupce, už nemohly účastnit tendrů na veřejné zakázky? BOROVIČKA: Okamžitě. Velmi důležité je však slovo prokázána. Obvinit vás může prakticky kdokoli a na černé listině by se najednou mohlo objevit dvacet firem, které brání konkurenci.
EURO: Jak jste se dostal k Syneru? BOROVIČKA: Do Syneru jsem nastoupil začátkem roku 2005. Se mnou přišly změny a rozvoj. Obrat firmy se v té době poprvé přehoupl přes dvě miliardy korun a systém řízení, odpovídající malé rodinné firmě, začínal selhávat. Pracoval jsme v té době v chemickém průmyslu. Majitelé Syneru, Petr Syrovátko a Jiří Urban, které jsem jako Liberečák znal z regionu, mě požádali, abych se na firmu podíval a zhodnotil ji. Navrhl jsem ji kompletně transformovat, aby začala růst, nebo prodat. Rozhodli se ze Syneru učinit firmu řízenou profesionálním managementem, a oni že se stáhnou do pozadí.
EURO: Protože byli obvinění v úplatkářské aféře společnosti Tender Group? BOROVIČKA: To s tím nemělo nic společného. Jejich obvinění se objevilo mnohem později. Začali zjišťovat, že neumějí řídit několikamiliardovou firmu s takovým počtem zaměstnanců, protože to nikdy nedělali. Vybudovali Syner od jedné míchačky a dovedli až tam, kde zjistili, že firmu už opravdu nelze dále vést bez klasických nástrojů, jako jsou kontroling, reporting, bez funkčního informačního systému.
EURO: Reportingem jste však asi majitele neuchvátil. BOROVIČKA: Vytvořili jsme strategii, která se sice orientovala na stavebnictví, ale říkala, že vedle stavění jsou tu další zajímavé obory, například development a facility management. Pokud jde o vlastní stavění: Za prvé jsme nepůsobili ve vodohospodářských, dopravních nebo technologických stavbách. A za druhé jsme fungovali jen na určitých regionálních trzích, například na Moravě jsme neměli žádnou zakázku. A za rok jsme už kupovali moravskou firmu Manďák. Minulý měsíc jsme koupili jihlavské Vodohospodářské stavby Vysočina.
EURO: Jak chcete proniknout do dopravních staveb? BOROVIČKA: Musíme koupit firmu, nelze ji vybudovat na zelené louce. Peněz máme dost, ale největší hodnotou jsou lidé, kteří ten byznys umějí. Zajímají nás také technologické stavby v chemickém průmyslu nebo budování biolihovarů. Chtěli bychom vlastní specialisty na technologie. Nepotřebujeme však nakupovat co nejrychleji, abychom byli co největší. Razím princip jedné, maximálně dvou akvizic za rok, abychom zvládli firmu začlenit a přizpůsobit. I přes tento konzervativní přístup nám obrat skvěle roste, což je myslím nejlepší odpověď na neustálé ataky v médiích. Ta píší, že liberecká firma Syner tuneluje Liberec a nyní se posunula a bude s tím pokračovat v Karlových Varech.
EURO: Novináři nepíší přímo o tunelování, ale o způsobu, jakým jste zakázky získali. BOROVIČKA: Jinými slovy říkají, že liberecká firma Syner žije z libereckých zakázek. Skutečně, v libereckém kraji máme práce minimálně…
EURO: Na Liberci jste však vyrostli. BOROVIČKA: To už je dávno pryč. Dva roky, co jsem ve firmě, Liberec určitě nerozhoduje o naši úspěšnosti nebo neúspěšnosti. V době mého příchodu měla firma obrat 2,5 miliardy, letos zhruba 7,5 miliardy korun v Česku a na Slovensku, nemluvě o zahraničí. Holding S group představuje téměř jedenáct miliard korun, zahrnu-li i aktivity v Rusku. Syner už prostě dávno není libereckou firmou a jediné, co se v regionu výrazně profiluje, je naše divize filantropie.
EURO: Kolik ročně utratíte za charitu? BOROVIČKA: Asi sedm milionů korun, a bude to více. Nadace Syner, kterou mají na starosti manželky majitelů, pečuje mimo jiné i o dětské domovy. Plánujeme Dům na půli cesty, už jej máme vybraný. O tom se však téměř nepíše. Značka Syner je bohužel zatím spíše zajímavé téma z negativního hlediska.
EURO: Když jste nastupoval do pozice šéfa Syneru, musel jste vědět, že jdete do firmy, která je pokládána za symbol propojení byznysu a politiky. BOROVIČKA: Pro mne bylo důležité se s firmou seznámit. A pochopil jsem, že to, jak se o ní mluví, se diametrálně liší od skutečnosti. Také jsem si myslel, že svým přístupem k externí komunikaci něco změním. Možná jsem byl trochu naivní. Možná určitá přezíravost nebo neobratnost zanechala v novinářích dojem, který se daří napravovat příliš pomalu.
EURO: Vysvětlete tedy video z losování v Karlových Varech. To nebylo vytržené z kontextu. Neproslavili jste se svými stavbami, ale jím. BOROVIČKA: Veřejnou zakázku vypisovalo město Karlovy Vary a na výběr najalo odbornou firmu. Co my máme s výběrem společného? Zkusme se nad tím zamyslet. Karlovy Vary nejsou oblast, kde se pohybujeme. O halu jsme stáli, protože se staví stejná aréna od téže projekční kanceláře jako ta liberecká. V Karlových Varech spolupracujeme se dvěma místními firmami, Baustavem a Metrostavem, který tam má divizi. Máme 40 procent stavby a 60 procent naši partneři. Mluví-li se o tom, že byl někdo losován strašně dlouho, vždy je to Syner. Proč ne Metrostav nebo Baustav?
EURO: Na to se vás chci právě zeptat. BOROVIČKA: Videozáznam na internetu není ten oficiální. Onen slavný klip je totálně sestříhaný. Žádná z prvních firem se nelosuje tak krátce, jak to vypadá na zkráceném záznamu. To je děsná legrace. Někdo přece musel vyplnit ty bublinky a vpisky. Kdo to udělal? Domnívám se, že žádné z velkých stavebních firem, které tu jsou mnoho let, není po chuti, že nějaký Syner vyrostl natolik, že s nimi může soutěžit o velké zakázky. Spatřuji v tom normální konkurenční boj. Pro nás to znamená jediné. Budeme se snažit více prezentovat svou úspěšnost v zahraničí, kde nám žádné losování nepomůže. Že jsme úspěšní na stavbách pro privátní investory. S tuzemskými stavebními kolosy jsme se utkali například o stavbu outletu u letiště za 1,3 miliardy korun a vyhráli. Jsem si vědom našich konkurenčních výhod, tradiční stavební mastodonti mají zdlouhavé rozhodovací procesy a vysoké správní režie. Další rozdíl je v míře invence. Našich dvě stě technických inženýrů se dokáže podívat s klientem na projekt a vnést do něj nápad, jak mu ušetřit peníze. Na to tradiční velké firmy zapomínají. To je ono mastodonství, Parkinsonovy zákony fungují. Není to jen o tom, že se zakázka rozkrájí, rozprodá, což je zejména nyní problém, kdy je málo subdodavatelů.
EURO: Jaký je váš poměr subdodávek? BOROVIČKA: Šedesát až sedmdesát procent.
EURO: Tolik? BOROVIČKA: Velké firmy mívají i devadesát procent, do plusu je táhnou divize technologií a dopravních staveb, které vytvářejí z větší části vlastními silami. Abych však dokončil myšlenku. Dokud budeme úspěšní, budeme těmto firmám vadit. Největší problém je ten, že napíše-li se jednou něco, vypadá to jako pravda. Příklady z minulého měsíce: Téma mistrovství světa v lyžování 2009 v Liberci a konstatování Syner získává jednu zakázku za druhou. Ve skutečnosti jsme získali jen malé „šmudly“, pouze sedm procent zakázek.
EURO: Nevyhráli jste i rekonstrukcí kolejí pro potřeby ubytování olympioniků a hostů? BOROVIČKA: Ano, ale to je zakázka ministerstva školství na rekonstrukci kolejí pro studenty. To, že budou koleje v rámci SKI 2009 využívat sportovci, je jiná věc.
EURO: Za kolik? BOROVIČKA: Za 230 milionů korun. Chtěl bych uvést ještě jeden příklad dezinformace, kauzu Tender Group. Podnikatelé Syrovátko a Urban byli odsouzeni nebo potrestáni, napsala média. To přece není pravda. Samosoudce pouze vydal trestní příkaz, který ale nenabyl právní moci. Oba spolumajitelé podali opravný prostředek, a proběhne tedy řádný soud. A myslíte si, čistě teoreticky, že by jim stálo za to vymýšlet takovéhle kejkle při našich obratech.
EURO: Prosím? BOROVIČKA: Narážím na údajnou akci, která se odehrála v roce 1999. Tehdy měl proběhnout údajný úplatek 300 tisíc korun, abychom získali zakázku na rekonstrukci liberecké nemocnice, kterou jsme vyhráli v roce 2002. To je opravdu krkolomná konstrukce.
EURO: Na tak velkou zakázku se zdá být úplatek příliš malý. BOROVIČKA: Já nevím. Za prvé je nesmysl si myslet, že se tímto způsobem dají pozitivně ovlivňovat soutěže, alespoň ne v našem byznysu. Posunuli jsme se v žebříčku tuzemských stavebních firem na šesté místo, pokud jde o velikost obratu, a odhaduji, že máme tři nebo čtyři procenta trhu. Jsou tu stovky stavebních firem, které na tyto zakázky útočí.
EURO: Musíte přece vědět, že zejména ve stavařině existují ověřené způsoby, jak zakázky ovlivňovat. BOROVIČKA: Já je neznám.
EURO: Už do zadání soutěže se dají propašovat podmínky šité na míru jedné firmě, například požadavky na konkrétní reference. Projektant může do projektu zakomponovat zbytečnou věc, vítěz to ví a může být levnější, z pěti přihlášených firem jsou čtyři „křoví“, další se ani nehlásí, protože vědí. BOROVIČKA: Nevím, všechno lze možná udělat. Otázkou však je, zda to stojí za to.
EURO: Jste velmi úspěšní v poměru podaných nabídek a vyhraných soutěží (300 podaných ku 119 vyhraným). U jiných velkých firem je ten poměr jedna ku pěti i deseti. Jste tak dobří? BOROVIČKA: Jsme hodně dobří a většina oněch vyhraných zakázek je privátních, takže nikdo nemůže vyprávět, že jsme závislí na komunálu.
EURO: Zdá se, že vaše nikoli právě excelentní pověst se do vztahů s klienty příliš nepromítá, vidím-li, jak vám rostou obraty (letos firma očekává nárůst o 72 procent). Kdo je vaším největším privátním zákazníkem? Penta? BOROVIČKA: Digital Park v Bratislavě vznikl tak, že to byl původně náš developerský projekt. Protože jsme neměli dost equity, našli jsme si za partnera Pentu, která na Slovensku funguje jako náš codeveloper. Ale jinak jsou našimi klienty firmy Knauf, Tival, Globus, Makro, Hypernova, Interspar, ING, Benteler a tak dále.
EURO: Proč jste přešli na holdingovou strukturu? BOROVIČKA: Skrumáž dceřiných firem není optimální. Překlápíme ji nyní do holdingové struktury, která je jasně členěna do divizí. Dosud byla stavební firma, která představuje nejrizikovější byznys, úplně nahoře a ovlivňovala všechny ostatní. Model holdingové skupiny S group znamená, že když stavební firma padne, holding přežije.
EURO: Záběr S group je velmi široký. Jak jste třeba přišli k firmě Genus TV? BOROVIČKA: Genus TV, která připravuje regionální zpravodajství, v roce 1993 krachovala a Petr Syrovátko a Jiří Urban ji koupili. Nicméně ze členění holdingu je vidět, že jsou nějaké divize strategické - stavební, developmentu, správy majetku a zahraniční - a potom filantropie a ostatní. Firem v divizi „ostatní“ se rozhodně budeme ve správném okamžiku zbavovat. Například v médiích se nehodláme v budoucnu angažovat. Ani stavební materiály pro nás nejsou úplně prioritní.
EURO: Která divize je podle vás nejperspektivnější? BOROVIČKA: Nejrozvinutější a nejstarší je stavební. Na druhé straně se domnívám, že za pět let by nás mohla nejvíce živit divize project development. Zajímavá je divize správy majetku, zahrnuje i sport facility management. Provozujeme Tipsport arenu (městskou halu postavil Syner za 750 milionů korun a hraje v ní jeho klub Bílí Tygři Liberec; radnice byla v této souvislosti kritizována, protože před rozhodnutím o zakázce se nechali představitelé města pozvat na obhlídku amerických hal od dceřiné firmy Syneru - pozn. red.). Je to těžký byznys. Musí se dělat extrémně dobře, aby byl ziskový. Chceme se ucházet o další zařízení podobného typu. Porovnáte-li obsazenost Sazky Areny a Tipsport areny, jsme na tom mnohem lépe.
EURO: Vy byste si troufli na Sazku Arenu? BOROVIČKA: Určitě, budeme-li mít příležitost.
EURO: Prý se chcete uchytit i v Bulharsku a Rumunsku. BOROVIČKA: Zatím tam nemáme nic konkrétního, ale v Rusku řídíme dva velké projekty jako construction manažer. V Nižním Novgorodu organizujeme stavbu bytů za 2,5 miliardy korun. První etapa už běží. Druhý projekt se připravuje u Moskvy. Zde budeme řídit výstavbu bytových domů za zhruba osm miliard korun.
EURO: Jak jste se k takovým zakázkám dostali? Rusové neumějí řídit stavby? BOROVIČKA: Jejich know-how je proti našemu dost tristní. Musíte to umět, ne mít peníze. Těch je tam dost.
EURO: Nemuseli jste tedy o tyto zakázky tvrdě bojovat? BOROVIČKA: Tam se to vždy víceméně týká toho, že si vás někdo vybere, protože vám věří.
EURO: Kdo si vás vybral? BOROVIČKA: Developeři, lidé, kteří mají u nás přátele a kontakty na tuzemské firmy. Například Skanska, pokud vím, v Rusku neuspěla.
EURO: Ano, ale protože tamní korupční prostředí bylo na Švédy trochu moc. BOROVIČKA: Možná se spolehli na Rusy a neposlali tam svoje lidi. Chcete-li v Rusku uspět, musíte tam být. U nás se o ruské aktivity osobně stará Petr Syrovátko, který se stáhnul z Česka. Věřím tomu, že ruský byznys pro nás bude velmi úspěšný a ziskový. Podobně ve Spojených arabských emirátech. Už rok tam posíláme lidi, kteří procházejí tréninkem na mrakodrapech.
EURO: Proč jste si vybrali emiráty? BOROVIČKA: Mám tam kontakty ještě z dob v chemickém průmyslu. Nejkvalitnější inženýři nebo šéfové staveb se tam rekrutují z Libye nebo Sýrie, ale ti naši jsou lepší. Je to zajímavý trh, trpící nedostatkem kvalitních lidí a obecně stavebních kapacit. Zároveň je to prostor, kde se staví úžasné architektonické projekty a je velmi zajímavé být u toho.
