Nejrůznějších kurzů manažerských dovedností je k mání spousta. Jejich problémem je, že se jich zhusta nezúčastňují ti, kteří to potřebují nejvíc. Tedy samotní manažeři. Nejčastěji proto, že si vůbec neuvědomují, že by něco takového potřebovali. A nemusí to být z nadutosti. Oni si to opravdu nemusejí uvědomovat. Nebo věří, že na to nemají čas.
Podle loňského průzkumu agentury Behavio v českých firmách dokáže opravdu nadchnout své podřízené jen 13 procent šéfů. Naopak 36 procent své lidi v podstatě nezaujme. V roce 2014 průzkumná společnost SearchForce zjistila, že třetina ma nažerů neumí převzít zodpovědnost za vlastní rozhodnutí. A do třetice: podle středoevropského průzkumu Hay Group dokonce 65 procent šéfů svým přístupem „nepodporovalo výkonnost týmu“. Umět nadchnout
Jenže šéf, tedy manažer, potřebuje umět nadchnout lidi. A potřebuje umět na pracovišti vytvářet dobrou atmosféru. Když pro nic jiného, tak alespoň proto, že dobrá atmosféra vede k vyššímu obratu až o 20 procent, což je obvykle právě to, co očekávají majitelé. Nedobrá atmosféra nejen snižuje obrat i efektivitu, ale je i jedním z hlavních důvodů fluktuace. Zvyšuje ji téměř o 70 procent.
Z průzkumů mimo jiné vyplývá, že tuzemští manažeři často používají jen dva způsoby řízení: dominuje direktivní řízení a doplňuje jej způsob „udělám to sám“. Vyznavači první metody patří právě k těm, kteří si svoji nedostatečnost neuvědomují. Ale i ti, již se „obětují“ a nakonec práci udělají sami, si často nepřipouštějí, že dělají něco špatně.
Několik zkušených koučů mi nezávisle na sobě popsalo další důvod, proč se na manažerských kurzech neobjeví ti, kterým by prospěly nejvíc: jednoduše mají ve firmě tak vysoký post, že na kurz delegují kdekoho dalšího. Přitom věří, že dělají pro firmu to nejlepší, protože na školení posílají za sebe další manažery, aby se vzdělali. Často jsou pak sami těmi, kdo do toho, s čím absolventi kurzu přijdou, takzvaně hodí vidle… Proč asi?
Nebojte, nebudu lát manažerům. Tedy přesněji řečeno nechci spílat těm manažerům, kteří se snaží být dobrými vůdci. Neboť bez toho, že by byli dobrými šéfy, nemohou splnit očekávání svých vlastních nadřízených. Nechci ani horovat pro více manažerských kurzů, byť jsem se o nich zmínil. Nic proti nim nemám, ale myslím, že celý „fór“ manažerské profese je jinde. Je v pochopení toho, co je hlavním úkolem manažera. Chcete-li, jeho posláním.
Postarat se
Dobrý manažer totiž musí být především tím, kdo se stará o své lidi. On jim slouží.
To je jedna z náplní jeho práce. Slouží jim proto, aby oni mohli sloužit jemu.
Samozřejmě ne ve smyslu nějakého sluhy, který dolévá víno a podobně. Ale ve smyslu služby, tak jak ji vnímají úspěšní a oblíbení velitelé, jedno zda u vojáků, policie nebo hasičů, nebo jak ji vnímali úspěšní a oblíbení šlechtici. Dobrý manažer má totiž hodně společného ať už s dobrým aristokratem, či s lídrem, za kterým jeho lidé bez váhání jdou, kam je potřeba.
Když budete sledovat rozhovory s potomky šlechtických rodů, které se objevují v České televizi, uvidíte sebevědomé lidi. Ovšem zároveň pracovité a odpovědné. Odpovědné vůči tradici, široké rodině, ale též vůči ostatním lidem. Jistě takoví nebyli vždycky všichni, ale ti, které jsem viděl v seriálu Modrá krev, na mě tak působili. A když mluvili o svých předcích, měl jsem z nich pocit stejný.
Ti lidé hráli se „svými lidmi“ otevřenou partii. Jejím základním pravidlem bylo, že sami sebe staví jen o nezbytný kousek výš, než jsou ostatní. Jak postupovala staletí, ten kousek se snižoval, ale přitom zůstával pořád dost vysoký na to, aby každý věděl, kdo má poslední slovo a kdo zdraví první. Také si uvědomovali, že když nebudou spokojeni lidé na jejich panství, bude panství fungovat hůř. Totéž pochopili osvícení velitelé, kterým došlo, že méně křiku na podřízené přinese lepší výsledky. Když dají přednost jiným prostředkům, jako jsou třeba vlastní charakter, důvěryhodnost, nefalšovaný zájem a skutečná snaha pomoci. Když se sami stanou ostatním vzorem. To se nesnadno učí, ale dá se o to snažit a dá se k tomu dorůst. A jak začít? Tím, že „vaši lidé“ jsou lidé. Ne lidské zdroje, jak se stále říká. Lidský zdroj zní asi tak uctivě jako živá síla, což byl oblíbený termín válečných plánovačů za komunistického režimu. A nikdo nechce být lidský zdroj ani živá síla, ani se tak nechce cítit.
To je to první, od čeho by měl každý, kdo chce být lepším manažerem, začít. Že kolem sebe vnímá lidi, jimž slouží a kterým připravuje podmínky k tomu, aby se cítili dobře, měli vše potřebné k práci tak, aby všechno fungovalo. Pak je může vést k tomu, aby dosáhli určeného cíle. Protože manažer je vůdcem, dobrý manažer pak je dobrým vůdcem. A o takového manažera je na trhu zájem. Těch ostatních je spousta.
My. Ne jenom já
Šlechtici měli odpovědnost vůči tradici rodu (a jeho majetku, samozřejmě).
Manažeři jsou najatí lidé, a těžko tak mohou mít odpovědnost vůči rodové tradici.
Ale určitě jsou s to mít odpovědnost vůči firemní tradici a tomu, že tato tradice má pokračovat i poté, co oni ve firmě nebudou. Pokud ji budou mít, přestanou se na své úkoly a lidi ve svém týmu dívat z pohledu „já“ a budou se spíš dívat jako „my“. Snadněji pak odhlédnou od malicherností, v kterých máme všichni tendenci se utápět. A budou si klást otázky, jak službu dělat ještě lépe. Dokážou se na sebe podívat kriticky a podle toho, co uvidí, si třeba budou vybírat ty manažerské kurzy. Jejich absolvování pak bude mít větší smysl.
Ale nestojí vše jen na manažerech. Nad nimi jsou majitelé firem nebo členové statutárních orgánů. To oni musejí dávat základní podněty pro to, jak to má ve firmě fungovat. Oni sami by především měli být těmi „šlechtici“ s odpovědností za lidi, kteří pro ně pracují. Tím dají příklad svým manažerům, pro které se sami mají stát těmi důvěryhodnými vzory a inspirátory. Jen na nich ostatně záleží, koho si vyberou za vrcholné lídry, na kterých bezprostředně závisí, jaké je ve firmě ovzduší. Jsou schopni eliminovat lidské či profesní chyby svých nadřízených a motivují ostatní, aby podávali výborné výkony, byť za ně nejsou vždy adekvátně ohodnoceni. Ti lidé se svými šéfy chtějí pracovat, protože je jim s nimi dobře a jsou pro ně autoritami. Chodí pak do práce rádi, i když to třeba v nejvyšších patrech společnosti poněkud skřípe.
Majitelé by mohli pomoci manažerům na střední úrovni ještě dalším způsobem. Nenechat vzniknout bariéru mezi nimi a sebou. Je namístě nemít tuto bariéru ani s lidmi, kteří jsou ve firemní hierarchii úplně dole. Manažeři tak získají možnost zpětné vazby z míst, s jejichž problémy nejsou běžně v kontaktu, a nasát skutečnou atmosféru. Ale především tak mají možnost snížit pomyslný stupínek, na kterém stojí stejně jako dříve šlechtici. Ukázat všem, že vědí, co se ve firmě děje, že je to zajímá, že se zajímají o lidi, kteří pro ně pracují. A přitom mohou v poklidu šířit svoje hodnoty i dobré ovzduší. Nebo se zajímat, proč ovzduší dobré není. Když přitom ještě dokážou přiložit ruku k dílu, budou je lidé respektovat se vším všudy. I s jejich chybami.
Odpovídat. Poslouchat. Vnímat
Může se stát, že si majitel nebo někdo z vysokých manažerů bude myslet, že „svým sestoupením mezi lid“ si takříkajíc zadá, že ztratí autoritu. Jestli ano, je to většinou důležitý signál, že zřejmě nedělá něco dobře, případně dokonce na svoji pozici z nějakého důvodu nestačí. Ať tak či tak, měl by to pro něj být důvod rozebrat s někým nezúčastněným své působení ve firmě. Třeba s kamarádem v podobné pozici, s koučem (kouč je sice kdekdo, ale ti dobří se dají najít) nebo na manažerském kurzu. Na který ovšem konečně pošle sebe.
Myslíte, že předchozí řádky jsou zbytečné?
Pokud majitelům opravdu záleží na jejich firmách, v tom šlechtickém duchu, a pokud to najatí šéfové s nimi a jejich firmami myslí podobně, zbytečné jistě nejsou. Protože práce je pro takové lidi spousta.
Podle zmiňovaného průzkumu společnosti Behavio je pouhých 13 procent zaměstnanců ze své práce nadšených.
Zbývající jsou přesvědčeni, že je co zlepšovat, aby se v zaměstnání cítili lépe. Se šéfy je nespokojeno 19 procent zaměstnanců (58 procent má opačný názor, což je dobrá zpráva). Pětina lidí pracuje i o dovolené. Podle podřízených 17 procent šéfů nejsou odborníci (pro 37 procent ano) a třetina vedoucích své lidi nemotivuje k rozvoji (15 procent je přesvědčeno, že ano). Až 30 procent manažerů by bylo spokojenější v pozici bez odpovědnosti a rozhodování. Tito lidé raději nesou sami zodpovědnost za úkoly, které dostanou, než aby práci zadávali a nesli tak odpovědnost i za své podřízené. Více než 40 procent respondentů má pocit, že jejich nadřízení nevědí, co se v jejich firmě děje.
Tyto věci lze napravit. To nejsou úkoly pro partu píáristů a firemní časopis. To jsou úkoly pro opravdové vůdce.
Jeden tip, jak na to, nabízí třeba praxe v britských speciálních jednotkách SAS (Special Air Services). Když skupina dostane úkol, sejde se a rokuje, jak ho nejlépe, tedy nejbezpečněji, provést. Ptát se může každý, navrhovat také. Velitel nejen odpovídá, ale také vše pozorně vnímá. Po skončení této porady, zvané čínský parlament, velitel teprve chystá konkrétní plán operace. O něm se již nediskutuje. Že je tahle praxe efektivní, o tom svědčí výsledky britských speciálů: nízké ztráty, panikařící nepřátelé a splněné úkoly. Na rozdíl od mnoha firemních brainstormingů velitelé skutečně naslouchají svým vojákům a jejich názory berou v úvahu. Nejspíš proto, že jdou do akce s nimi a všichni při ní mohou přijít o život.
Ve firmách o životy nejde. Ale všem zúčastněným jde o jejich peníze. O splátky hypotéky, leasing na auto, kroužky pro děti, dovolené. Na první pohled je to méně než u vojáků. Přece nejde o život. Jenže vlastně jde. Jde o to, jak spokojený život v důsledku úspěchů či neúspěchů povedou majitelé firem, jejich manažeři i řadoví zaměstnanci. A to je vlastně to, za co mají firemní vůdci odpovědnost. 0
Méně křiku na podřízené muže přinést lepší výsledky.
O autorovi| Přemysl Souček, spolupracovník redakce
ČLÁNKY DO MAILU