Dřív se to příliš nenosilo. Pokud se ale dnes chce stát manažer opavdovým inspirujícím lídrem, měl by se svěřit do rukou kvalitnímu kouči či mentorovi.
Nejslavnější antický řečník Demosthenes začínal z mála. V sedmi letech osiřel, poručníci „rozfofrovali“ rodinné jmění, a ještě k tomu šišlal. Když poprvé promluvil veřejně, Athéňané ho vyhnali z řečniště. Bylo to kruté, ovšem Demosthenes se nedal. Naslouchal Platonovým přednáškám, učil se slohu knih velikého řeckého historika Thukydida, pracoval na své kondici a síle hlasu.
Traduje se, že se snažil překřičet mořský příboj, cvičně přednášel při výstupech do kopců a do úst si vkládal kaménky a i s nimi se pokoušel mluvit hlasitě a jasně. Stálo to za to. Sepisování soudních řečí pro obžalované i žalobce mu přineslo bohatství a věhlas a Demosthenes mohl konečně být tím, kým vždy chtěl – politikem a řečníkem. Slavnými se staly především jeho filipiky namířené proti Filipovi II. Makedonskému (otci Alexandra Makedonského).
Díky píli a cviku Demosthenes uspěl v oboru, pro který neměl nejlepší předpoklady, a jeho jméno žije dodnes. Co na tom, že měl i drobné charakterové vady (byl odsouzen za korupci a v boji se projevil jako zbabělec) a špatně to s ním dopadlo (léta strávil ve vyhnanství a nakonec ho makedonští emisaři přiměli k sebevraždě), dnes už takové detaily stejně nikoho nezajímají.
Demosthenes na to byl sám. Lidé, kteří chtějí být úspěšní dnes, to mají mnohem snazší. Kdo chce, může mít koučů či mentorů, kolik libo. Na druhé straně i dnešek má svá úskalí. Schopnost dobře mluvit je jen základ a ani Platonem už současný manažer své podřízené neohromí tak jako dřív (byť, jak tvrdí klasik, „i skladník ve šroubárně si může přečísti Vergilia v originále“). Dnes se hraje nejen o zvýšení dovedností, ale také o osobnostní rozvoj a o to, jak se z „obyčejného“ manažera stát skutečným lídrem, který řídí podnik s nadhledem, vidí do budoucna a dokáže motivovat a inspirovat své zaměstnance.
Koučink
Obrovský boom koučinku (bohužel často jen hry na koučink) zažila Česká republika po roce 1989. Nyní po čtvrt století prvotní okouzlení opadlo, o to větší důraz je kladen na kvalitu a především na hledání a využívání postupů, které skutečně fungují. Koučové toho neslibují málo, ba právě naopak – rozvoj osobnosti, zvýšení sebedůvěry, pocit úspěchu, ocenění a loajality, změnu postojů a motivace, schopnost efektivněji řešit konflikty, zlepšení vnitrofiremní komunikace, schopnost hledět na věci novým, neotřelým způsobem a nalézat nová řešení, být skutečným lídrem a v ideálním případě získat i nadhled, vnitřní klid a usebrání se.
Tím, co v koučinku reálně funguje, a tím, co naopak ne, se v roce 2014 zevrubně zaobíraly ve svém šetření prováděném celkem v 16 firmách Veronika Langrová a Anna Marta Petrášová ve spolupráci se studentkami andragogiky a sociologie na pražské Karlově univerzitě pro Klub koučujících firem (KKF). Shrňme si alespoň stručně jejich závěry.
Systém stvořený Tomášem Baťou byl mimořádně účinný a zdaleka se netýkal jen samotných obuvnických dílen.
Koučování mění firemní kulturu k otevřené, spolupracující a respektující organizaci, trvá to ovšem dlouho a od všech zúčastněných to vyžaduje trpělivost a od externích i interních koučů více než malou dávku skutečného entuziasmu. Platí přitom, že ochota firem podrobit své zaměstnance koučinku (respektive na tuto činnost vydat patřičné finanční prostředky) bývá větší než ochota zaměstnanců nechat se koučovat – jinak řečeno, peníze určené vedením na koučink se obvykle celé nespotřebují. Nezbytnou podmínkou je samozřejmě dobrovolnost, protože koučovat někoho proti jeho vůli prostě není možné. Stejně jako ve světě začínají české firmy stále více využívat týmový či skupinový koučink a mnohem častěji se objevuje také mentoring (o tom později).
A teď k tomu, co se v praxi osvědčilo. Ideálním postupem je podrobit koučinku nejdřív pilotní skupinu zaměstnanců (zpravidla top management) a teprve později – po zažití – sestupovat na další úrovně. Naprostou nutností je dát koučinku pevný systémový rámec. Dobře se osvědčilo zavést koučink coby zaměstnanecký benefit. Naopak zpravidla nefunguje, pokud je do firmy implementován coby lék na nějaký konkrétní problém. Katastrofou obvykle končí i pokusy prosazovat tuto metodu bez propracovaného výběru interních koučů nebo když koučování doporučují jen pracovníci HR, ale manažeři řídící byznys firmy se o něj nestarají.
Ještě snad k výběru koučů. U těch externích je důležité všímat si jejich vzdělání, „prokoučovaných“ hodin a pochopitelně referencí. U těch interních, vybíraných z řad zaměstnanců (týká se především velkých firem), hrají roli hlavně takové okolnosti, jako je pověst ve firmě či důvěra ostatních zaměstnanců.
Mentoring
Mentoring je něco trochu jiného. Prototypem všech mentorů byl Mentor, postava z Homérova eposu Odyssea, kterému Odysseus – coby důvěrnému příteli – svěřil před odjezdem k Tróji do péče, ochrany a výchovy svého syna Telemacha. Zatímco koučink bývá definován jako „taktní a ohleduplné ovlivňování“, přičemž kouč nemusí mít prakticky žádné znalosti oboru, kterým se koučovaný živí, a neměl by svému „žáku“ přímo radit, hodnotit ho či kritizovat, mentoring je obvykle chápán jako dlouhodobé partnerství mentora a jeho „mentee“. Běžný člověk se s mentoringem nejčastěji setká u bankovních přepážek, kde na práci začínajícího zaměstnance dohlíží někdo zkušenější, výborně se ale osvědčuje také při zaučování nových manažerů.
Cílem přitom je, aby mentor ze svého mentee udělal co možná nejrychleji, když ne odborníka, tak aspoň člověka na svém místě a zároveň mu bezbolestně a hluboko imputoval správné pracovní návyky a firemní kulturu. Jinak řečeno mentor pozoruje, radí, kontroluje kvalitu vykonané práce, hodnotí, kritizuje, chválí a k tomu všemu poskytuje zpětnou vazbu. Ideálním mentorem proto z logiky věci bývá služebně starší zaměstnanec, který chce skutečně radit a jeho pomoc nekončí obecnými doporučeními typu „kávovar je v kuchyňce“, „naši ajťáci jsou pitomci“ či „támhleten chlápek je pěkná svině“.
Takto napsáno pod sebou to zní vcelku jasně, skutečnost je ale poněkud mlhavější. Definic mentoringu i koučinku je víc, často si poněkud odporují a v reálném světě navíc mentoři mnohdy také koučují a kouči pro změnu zase mentorují. Mentoring se v poslední době u nás prosazuje stále více, pravdou ale zůstává, že na rozdíl od některých západních zemí je koučink mnohem častější.
Úkol formovat lidi
Historií jsme začali a historií také skončeme. S koučinkem a mentoringem, byť tato slova se tenkrát ještě v tomto smyslu nepoužívala, mají české země dávné a hluboké zkušenosti. Obojí v jednom – a ještě navíc v navýsost kolektivní formě – praktikoval zakladatel zlínských Baťových závodů Tomáš Baťa a po jeho tragické smrti v roce 1932 jeho pokračovatel Jan Antonín Baťa.
Systém stvořený Tomášem Baťou byl mimořádně účinný a zdaleka se netýkal jen samotných obuvnických dílen. Jeho zaměstnanci se vzdělávali v Baťových školách práce (sám Tomáš Baťa k tomu říkal: „Úkol, který mi byl dán, nebyl vybudovat podnik, nýbrž formovat lidi“), bydleli v baťovských domcích, společně se účastnili nejrůznějších kulturních a sportovních akcí a mimoděk si při tom vštěpovali loajalitu k firmě a učili se požadovaným pracovním návykům. Platilo, že i budoucí manažeři začínali od píky, a zřídkavé nebyly ani případy, kdy se do vedoucí funkce dokázal vyšvihnout obyčejný, byť mimořádně schopný dělník.
Byla to tvrdá škola, která zdaleka ne všem voněla. Kritiků se objevilo dost a dost (známá je například kniha Botostroj Svatopluka Turka, soudně zakázaná a komunisty po únoru 1948 zneužita ke kritice baťovského systému). Většina „baťovců“ – Ludvík Vaculík, Otto Wichterle, Emil Zátopek či děda autora tohoto článku – ale na svou zkušenost v továrně vzpomínala více či méně v dobrém.
Koneckonců pozdější pětinásobný olympijský medailista Zátopek začal s během právě u Bati. Jednou v roce 1941 za ním přišel baťovský sportovní trenér, „mimochodem velmi přísný“, a stroze mu oznámil, že ho vybral na běžecké závody. Zátopek na to později vzpomínal: „Protestoval jsem, že jsem moc slabý a nemám na běhání kondičku, ale trenér mě poslal na prohlídku a doktor řekl, že jsem naprosto zdravý. A tak jsem musel závodit. Když jsem se rozběhl, cítil jsem, že chci vyhrát, ale skončil jsem až druhý. A tak to celé začalo.“
Ze speciálu Manažerské vzdělávání dále čtěte:
Vzdělávání manažerů je celoživotní proces
