V minulém čísle týdeníku EURO jsme psali o dvou krocích k nápravě prudkého poklesu odvětví spotřebního zboží: konsolidaci odvětví a vytváření příležitostí pro inovativní růst. Třetím krokem je tvůrčí posílení rentability.
Přes řadu restrukturalizačních programů, které výrobci spotřebního zboží uskutečnili v minulém desetiletí, existuje ve výrobní oblasti ještě velký prostor pro optimalizaci. Jelikož výroba obvykle spotřebuje více než šedesát procent nákladů a ještě větší část vloženého kapitálu, může mít i malé zlepšení velký vliv na kapitálovou návratnost celého podniku.
Výrobní ředitelé, s nimiž společnost McKinsey hovořila, se shodli, že potenciál v této oblasti je velký a zlepšení brání tři klíčové překážky: nedostatečná pozornost ze strany vrcholového managementu proti „strategičtějším funkcím, jako je prodej, marketing a finance, organizační struktura samotná, která znesnadňuje optimalizaci rozhodování nebo rozšíření nejlepších praktik přes hranice států, a nedostatečný zájem talentovaných pracovníků. Nejde o nic nového. Nový je jen fakt, že možné řešení – kombinace organizačního rozdělení a devertikalizace hodnotového řetězce – se zdá být v současnosti mnohem schůdnější.
Nutný začátek.
Většina nadnárodních společností je organizována na základě geografických jednotek. Zavedení funkce globální výroby se zprvu zdálo jako zcela chybné řešení a první zkušenosti to potvrzovaly. Dnes spolu s pokrokem v oblasti informačních technologií firmy zjišťují, že rozhodnutí o nadnárodní optimalizaci výrobní sítě a přenos zkušeností jsou mnohem rychlejší v případě funkčního organizačního modelu. I když organizační rozdělení nemusí být odůvodněné u všech kategorií výrobků (například u výrobků s velmi lokálním charakterem nebo vysokými náklady na dopravu), u většiny rozumné je. Nedokáže sice odstranit všechny překážky, ale může připravit cestu devertikalizaci
Stále schůdnější pokračování.
Funkčně organizované společnosti mají nyní možnost zajistit si svou výrobu u třetí strany neboli provést devertikalizaci. Výsledkem je společnost podnikající v rychloobrátkovém spotřebním zboží s malým objemem aktiv a dodavatelská společnost s velkým objemem aktiv. S tím souvisejí tři základní otázky:
z Jakou hodnotu devertikalizace přináší? Umožňuje zaměřit se na hlavní motor růstu – řízení zákaznických a spotřebitelských záležitostí. Na postupném zlepšování provozních nákladů se firma podílí prostřednictvím majetkového podílu nebo dodavatelských smluv s otevřenými účty. Významné je také zlepšení návratnosti vloženého kapitálu.
z Je devertikalizace bezpečná? V porovnání s jinými průmyslovými odvětvími, jako je výroba automobilů či elektroniky, se firmy podnikající v oblasti rychloobrátkového spotřebního zboží devertikalizují velmi pomalu. Řada soukromých firem a dodavatelů surovin i současných specializovaných výrobců začíná však v poslední době připravovat půdu pro akceleraci. Zkušenosti nadnárodních společností, které úspěšně zvládly organizační rozdělení a propojení mezi dvěma nově vzniklými firmami, ukazují, že skutečnost je mnohem méně hrozivá, než se na první pohled zdálo.
z Jaká jsou rizika? Devertikalizace není pro každého – přinejmenším ne pro každou kategorii výrobků a každý výrobek v portfoliu firmy. U některých výrobků zůstane provoz strategicky cennou činností a externí zajišťování by nebylo rozumné. Dále existuje riziko, že se neúmyslně vytvoří kapacita, kterou bude možné využít pro nabídku jiné značky (například private labels). Inherentní
rizika také vznikají z dodavatelské smlouvy samotné nebo ze závislosti na jednání o cenách s velkým dodavatelem, a také ta je třeba zvážit. Většinu těchto rizik však lze výrazně snížit pečlivým řízením smluvních vztahů a ujednáním o otevřených účtech. Nakonec je třeba existující rizika pečlivě porovnat s perspektivními přínosy a rozhodnout se na základě konkrétní situace.
Důsledky pro východní Evropu.
Většina firem podnikajících v sektoru rychloobrátkového spotřebního zboží ve východní Evropě již patří pod nadnárodní společnosti, takže se stává součástí panevropské konsolidační hry. Zbývající nezávislé firmy, zejména v Rusku, si musí dobře uvědomit hodnotu, kterou přinášejí potenciálnímu nabyvateli, především pak v případě, že zaujímají dominantní postavení na lokálním trhu nebo vlastní silnou regionální značku. Žádná nezávislá východoevropská společnost ze sektoru rychloobrátkového spotřebního zboží dosud nepřišla s příkladem úspěšné, agresivní růstové strategie na evropské úrovni. Ale člověk nikdy neví – možná právě to má v plánu nějaký lokální hráč. Příležitost k tomu dnes existuje!
V devadesátých letech se vyskytla řada příkladů, kdy východoevropské ekonomiky přeskočily vyvinutější trhy. Vezměme si nová nákupní střediska a supermarkety nebo lokální mobilní operátory, dostávající světová ocenění za technické inovace. Východoevropský region nabízí velké možnosti jako vhodná testovací oblast pro inovace. Organizace v něm ještě nejsou strnulé a spotřebitelé velmi dobře reagují na kreativní nápady, přestože je jejich kupní síla nižší. Záleží na lokálních pobočkách nadnárodních společností a ambiciózních firmách v regionu, jak tuto příležitost využijí a vyzkoušejí některé inovativní přístupy k růstu.
Příležitost devertikalizovat výrobu je pro východoevropský region zvláště relevantní díky jeho výrazné konkurenční výhodě vyplývající z levnější, ale kvalifikované pracovní síly. Toho již využilo mnoho nadnárodních společností z jiných odvětví. Společnosti podnikající v sektoru rychloobrátkového spotřebního zboží by je měly následovat. Příležitosti by se měli chopit východoevropští podnikatelé stejně jako lokální pobočky nadnárodních společností a měli by jednat rychle!
