Hodně už se napsalo o zadrženém předsedovi konglomerátu CEFC Jie Ťien-mingovi, který je zřejmě dosud externím poradcem prezidenta Miloše Zemana, ale samotný obchodní model CEFC je možná ještě zajímavější. Díky investigativnímu článku v čínském respektovaném finančním magazínu Cchaj-sin (Caixin) o Jie Ťien-mingovi a CEFC, který byl sice brzy vymazán, ale jeho překlad do angličtiny je k dohledání na zahraničních serverech a výňatky také na českém Sinopsis.cz, je možno zpětně rekonstruovat podnikatelskou strategii CEFC. A to od počátků až k prakticky do současnosti, kdy můžeme hovořit o řízené likvidaci pod taktovkou čínského státu.
Na začátku byl obchod surovinovými komoditami, kdy podle vyjádření Jie Ťien-minga asi sto podnikatelů sdružilo své byznysy do flexibilní struktury, zastřešené pod hlavičkou CEFC. Hledali řešení na společný problém, jímž byl nedostatek vlastního kapitálu.
Vzájemná majetková propojení, křížové ručení a obchodní vazby, díky nimž členové seskupení vykazovali rychlý nárůst obratu. Postupování pohledávek z obchodního styku bylo přitom zdrojem hotovosti, která byla používána na nákup nemovitostí a další nárůst obchodního obratu seskupení. Obchodovalo se hlavně aromatickými uhlovodíky, pohonnými hmotami a dalšími ropnými produkty, ale i kaučukem, ocelářským sortimentem.
Komoditní a realitní boom znamenal, že rostoucí ceny umožnily přes financování obchodu prostřednictvím bank dodat hotovost i do výrobních firem ve skupině a prodloužit splatnosti. Klasické schéma popsali v Cchaj-sinu a podstatné je, že obchody mezi spřízněnými společnostmi se mohly řetězit v podstatě do nekonečna a nákupy a prodeje mezi nimi započítávat do obratu (podle mezinárodních i českých účetních pravidel podléhají obchody mezi propojenými osobami konsolidaci).
Obrat je vším, zisk ničím
Ohromné nárůsty nekonsolidovaného obratu sloužily svému účelu - posunout skupinu v žebříčcích, zvyšovat povědomí o její (domnělé) síle, zvedat image značky a zároveň zlepšovat její vyjednávací pozici na trhu včetně lepších podmínek financování.
Jie Ťie-ming měl podle všeho mimořádnou sociální inteligenci a věděl, jak zapůsobit na obchodní partnery a zajistit si loajalitu nejbližších spolupracovníků, členů Stálé komise, tedy čínského ekvivalentu „politbyra“. Kupříkladu flotila ojetých mercedesů nejvyšší řady se pro tyto účely v silně statusové Číně hodila výborně, stejně jako dobré adresy v Šanghaji, kam se centrála přestěhovala a kde měli v zahradní čtvrti vrcholní představitelé CEFC své rezidence. Komerční nemovitosti pak sloužily jako zástavy a při rostoucích cenách umožnily dále zvyšovat finanční páku.
Čínská finanční metropole nabízela podstatně lepší možnost kontaktu s „velkým světem“, kde se daly sehnat větší objemy za výhodnějších podmínek než v provincii Fu-ťien, odkud otcové-zakladatelé pocházeli. Kdo zažil čínský banket, toho není třeba přesvědčovat, že schopnost nepadnout pod stůl byla svého času v Číně vysoce ceněná vlastnost a předpoklad obchodního úspěchu. I v tomhle Jie Ťien-ming podle všeho exceloval, dokud nemusel podstoupit operaci, kdy mu byla odňata část žaludku. Poté uměl na své místo nasadit jiné schopné matadory, často z řad vysloužilých generálů, které dovedl dobře finančně odměnit a kteří hráli v další expanzi důležitou roli. Nabíral i opravdové talenty s mezinárodními školami a zkušenostmi ve finančním sektoru a založil nadace, které měly projektovat dobrou image CEFC, ale i Číny jako takové.
Kamarádi ze státního pomohou
To vše totiž mělo zapůsobit na „externí“ partnery, doma i v cizině. Kupříkladu kontakty s manažery z řad provinčními vládami vlastněných firem, které potřebovaly svým zakladatelům prokázat, že jsou schopny zvedat obrat („dynamicky růst“) a hýbat se zásobami zboží („nevyrábět na sklad“). CEFC jim v obojím dovedla pomoci, protože kouzlo veřejného sektoru spočívá v dobrém přístupu k financování od (polo)státních bank.
Takže schéma bylo obdobné jako u „vnitřní obratové forsáže“, pouze s tím rozdílem, že někdo ze skupiny CEFC dodal vstupy, často za podmínek platby předem, popřípadě vznikla bonitní pohledávka, oproti níž se dalo sehnat výhodnější financování. Následně se někdo ze skupiny CEFC stal i odběratelem, kde kouzlo spočívalo v delší platební podmínce.
Spokojeny byly všechny zúčastněné strany, CEFC měla lepší cash flow a mohla jít do akvizicí financovaných „nakrátko“, „státní“ firmy měly pěknou obrátku zásob hotových výrobků, ale horší cash flow, což nikomu nevadilo, dokud na to nepřišly kontrolní orgány a stranické disciplinární komise.
Výsledkem vysokého podílu vnitroskupinových obchodů, z nichž jen část byla přiznána (křížová majetková propojení mohla být pod hranicí reportingu, ale obchodní vztahy byly silné), a transakcí se spřátelených firmami, byl raketový vzestup provozních výnosů.
CEFC Šanghaj vykázala sedmisetnásobný nárůst za pouhých sedm let a její podíl na celkových provozních výnosech CEFC China stoupl z 22,4 procenta v roce 2012 na 78,5 procenta v roce 2015.
Rentabilita byla nepatrná, a nepřekračovala dvě až tři procenta.
Kdo všechno to spolkl
České investice CEFC zapadaly do celkové strategie skupiny, kdy akvizice byly financovány s vysokou finanční pákou, často s využitím „back door listingu“, převzetí veřejně obchodovaných společností na dluh. Mamutí obraty, enigmatický šéf a horečná aktivita měly „oblafnout“ všechny zúčastněné, což se na Pražském hradě dokonale povedlo.
CEFC sama o sobě vždy trpěla chronickým nedostatkem vlastních, případně dlouhodobých cizích zdrojů, i když dlužila, kam se podívala. I to nejvymyšlenější „letadlo“ jednou spadne, když mu dojde palivo a provozní ziskové marže nestačí ani na úroky. Nakonec čínský stát převzal prostřednictvím investiční společnosti CITIC otěže, aby skrz kontrolovaný rozprodej poplatil dluhy a limitoval škody. Ale jako názorný příklad, jak se v Číně jezdilo na tygru, je příběh CEFC jeden z nejlepších. •
Provozní výnosy CEFC Šanghaj (v mid. rmb)
ZDROJ: CCHAJ-SIN, 2018
56,1 O tolik procentních bodů vzrostl během let 2012 a 2015 podíl CEFC Šanghaj na celkových provozních výnosech CEFC China.
O autorovi| Miroslav Zámečník, zamecnik@mf.cz
