Živě si vybavuji doby, kdy dominantním hráčem v oblasti mobilních telefonů byla Nokia, pokrývající přes 40 procent trhu, a společnost Apple vyráběla jen počítače
Pamatuji si doby, kdy Amazon byl známý jen knihami a alternativou k veřejné dopravě a vlastnímu vozu byly jen špinavé taxíky či drahé limuzíny. A vzpomínám si na doby, kdy hotely Four Seasons, RitzCarlton a St. Regis soupeřily mezi sebou, a nikoli s Airbnb.
Jsem starý, ale ne zas až tak starý. Tyto změny se odehrály nedávno – a rychle. Jak k nim vlastně došlo? Zůstane jejich tempo tak prudké, nebo dokonce ještě zrychlí? A jak by měly reagovat firmy?
Určité odvětví lze transformovat ekonomickými, finančními, politickými a regulatorními změnami uskutečňovanými shora dolů. Společnosti jako Airbnb, Amazon, Apple a Uber jsou ale příkladem jiného typu transformace: hbití hráči proniknou do odlišných, zdánlivě nesouvisejících odvětví a geniálně využijí velkých, leč dříve neviděných příležitostí. Důležité a oproti intuitivnímu předpokladu překvapující je, že takový postup prospívá jejich vlastním schopnostem, nikoli schopnostem odvětví, které se snaží rozrušit.
Namísto konkurenčního soupeření pomocí stávajících přístupů a postupů tito nováčci vytvořili radikálně nové herní plány a přepsali pravidla atakované branže. Kreativita a nadšení jim umožnily pozoruhodně rychle zdolat méně přizpůsobivé giganty.
ÚLOHA INTERNETU Stěžejní na úspěchu všech těchto společností je porozumění zásadnímu trendu, který ovlivňuje téměř všechna odvětví: posílení úlohy jednotlivců skrze internet, technologii aplikací, digitalizaci a sociální média. Většina tradičních společností naproti tomu zůstává zaměřená na makroprostředí na úkor adekvátní reakce na nové síly vstupující do hry na mikroúrovni.
Pokud si stávající společnosti dělají naděje, že budou konkurovat i v tomto novém prostředí utvářeném působením sil shora dolů i zdola nahoru, budou se muset přizpůsobit a rozvratné nováčky odrazit tím, že samy přijdou na to, jak je rozrušit. Jinak by je mohl stihnout stejný osud jako Nokii, již jedna technologická společnost (Apple) vyškrtla z dodavatelského řetězce a další ji koupila (Microsoft).
Při tomto úsilí si společnosti musejí uvědomit, že transformaci jejich konkurenčních prostředí budou pohánět síly vycházející jak z poptávky, tak z nabídky. Na straně poptávky spotřebitelé od výrobků a služeb, které využívají, očekávají mnohem více. Chtějí rychlost, produktivitu a pohodlí. Chtějí snadnou konektivitu a rozšířenou škálu zákaznických úprav. Konečně, jak dokládá úspěch služeb jako TripAdvisor, chtějí úžeji spolupracovat se společnostmi, které na jejich zpětnou vazbu rychleji reagují skutečným zlepšováním.
Na straně nabídky technologické pokroky odstraňují odvěké vstupní překážky. Online automobilová služba Uber uzpůsobila současné technologie k transformaci dlouho chráněného odvětví, které často poskytovalo mizerné a drahé služby. „Nabídka“ ubytování od Airbnb dalece přesahuje vše, na co by tradiční hotely mohly kdy rozumně aspirovat.
Zavedená společnost by musela být mimořádně specializovaná, dobře chráněná anebo bláhová, aby tyto rozrušující vlivy ignorovala.
Jednou tradiční branží, kde dochází k pokroku, je automobilové odvětví, kde firmy prosazují digitalizaci. Přestože by nováčci nesporně mohli narušit výrobní plány stávajících společností (zřetelným příkladem je Tesla Motors podnikatele Elona Muska), není jich mnoho. Všudypřítomná konkurenční hrozba dnes přichází od společností v jiných oblastech, které dokážou nabízenou hodnotu rozmělnit po prodeji vozu.
ČÍM SE ŘÍDIT Adaptují se i banky, avšak mnohem pomaleji a zdráhavěji. Chtějíli dosáhnout pokroku, musejí jít za prosté poskytování aplikací a internetového bankovnictví. Cílem by mělo být celkové zapojení klientů, kteří hledají nejen pohodlí a bezpečnost, ale také větší kontrolu nad svou finanční budoucností.
Existují čtyři obecná vodítka, která mohou manažerům pomoci účinně adaptovat své uvažování a podnikatelské modely s cílem napomoci k řízenému a konstruktivnímu rozrušení vlastních tradičních cest. Zaprvé by společnosti měly modernizovat své stěžejní schopnosti tím, že se budou srovnávat s firmami mimo úzké mantinely své branže. Zadruhé by měly posílit své zaměření na zákazníky a mimo jiné vybízet ke zpětné vazbě a reagovat na ni způsobem motivujícím ke spolupráci. Zatřetí by si manažeři měli uvědomit hodnotu dat shromažďovaných při každodenních činnostech jejich společností a zajistit, aby se s nimi zacházelo chytře a bezpečně. Konečně je potřeba si na všech úrovních ve společnosti vnitřně osvojit síly na mikroúrovni, které mají schopnost stát se motorem transformace celých odvětví.
Klíčovým faktorem je nabídka a poptávka. Víc než kdy dřív lidé chtějí – ba cítí se oprávněni očekávat – levnější, chytřejší, bezpečnější a efektivnější nástroje, které jim umožní žít život, o němž si budou sami více rozhodovat. Společnosti, které nedokážou takové zadání splnit, zjistí, že jejich dny jsou sečteny.
Stěžejní na úspěchu všech nových firem je posílení úlohy jednotlivců skrze internet, technologii aplikací, digitalizaci a sociální média.
O autorovi| hlavní ekonomický poradce Allianz a člen jejího mezinárodního výkonného výboru, předsedá Radě prezidenta Baracka Obamy pro globální rozvoj
