Modrý svět

12. 4. 2005

Zapomeňte na počítače a technologie, Big Blue rozjíždí nový byznys

Před dvěma lety při obědě v Cincinnati generálnímu řediteli IBM Samuelu J. Palmisanovi poprvé bleskla hlavou myšlenka o příštím kroku IBM. Palmisano projednával obchodní záležitosti s A. G. Lafleyem, ředitelem firmy Procter & Gamble (P&G) a jedním ze svých velkých klientů. V jedné chvíli Lafley požádal šéfa IBM, aby odhadl, kolik ze sta tisíc zaměstnanců P&G musí skutečně zůstat na výplatní listině. Palmisano si netroufl tipovat. Vzápětí jej Lafley naprosto ohromil sdělením, že Procter & Gamble by si vystačil s pouhou čtvrtinou současných pracovníků. Specializované společnosti by zvládly všechno ostatní od správy lidských zdrojů po péči o zákazníka.
Pro nového šéfa IBM byla Lafleyho myšlenka impulzem. „Spatřovali jsme v tom zásadní posun ve způsobu práce,“ vzpomíná. V té době byl již Palmisano expertem v technických službách, například v provozování datových center a řízení výpočetních služeb ve firmách. V devadesátých letech pracoval pod bývalým generálním ředitelem Louisem V. Gerstnerem Jr. a podílel se na záchraně IBM tím, že z tehdy skromné divize služeb vybudoval čtyřicetimiliardové monstrum. To, co navrhoval Lafley, bylo však mnohem větší. Myšlenka přesahovala vylepšené počítačové systémy a propojování sítí. Pokud by si ostatní ředitelé firem podobných P&G pohrávali se stejnými nápady, mohl by vzniknout rozsáhlý nový trh.
Během uplynulých dvou let Palmisano zapracoval tyto představy do strategie, která by mohla být k smíchu, kdyby ovšem nebyla tak závažná. Jeho cílem je vymanit IBM z okovů 1,2bilionového počítačového průmyslu se šestiprocentním ročním nárůstem. Místo pouhého prodeje a správy technologií začala společnost využívat ohromné vnitřní zdroje, počínaje softwarovými programátory a konče 3300 výzkumnými vědeckými pracovníky, aby pomohla koncernům typu P&G znovu promyslet, předělat, a dokonce vést jejich obchodní činnost od účetnictví a zákaznických služeb až po řízení lidských zdrojů a dodavatelských aktivit. „Pomáháme svým klientům pustit se do transformace,“ vysvětluje Palmisano.
Šéf IBM pozoruje budoucnost světa přes silné brýle, není však krátkozraký. Očekává, že do deseti let by IBM mohla v oblasti konzultantských služeb a outsourcingu dosáhnout ročního příjmu až 50 miliard dolarů.

Nejistá sázka.

Samuel Palmisano směřuje k transformaci skutečné podstaty a image IBM, jejíž přezdívka Big Blue byla před půl stoletím odvozena od obrovských modrých sálových počítačů. Stanovil si úkol vyvést firmu z odkazu 20. století, oprostit ji od výpočetních operací a samozřejmě i od „Velké modré“, přičemž z ní hodlá vytvořit společnost nepostradatelnou pro dnešní klienty, jakou byla v době slávy sálových počítačů.
Změna v IBM je hmatatelná. Počet zaměstnanců zaměřených spíše na obchod než na čistou technologii se vyhoupl z 3500 v polovině roku 2002 na dnešních více než 50 tisíc (z celkových 330 tisíc po celém světě), a to představuje nárůst přes deset tisíc ročně. Ostatní pracovníci zatím v bolestném procesu odcházejí po tisících – například z úseku administrativy a údržby počítačů a z ošuntělých kanceláří v Německu a Skandinávii.
Hraje se přitom o celé divize. Prodejem ztrátové výroby osobních počítačů čínské společnosti Lenovo Group odřízl Palmisano velkou část počítačového dědictví společnosti. Zároveň loni ulovil víc než tucet organizací z oblasti podpory podnikání, včetně společnosti Daksh, indické kanceláře pro vztahy se zákazníky se šesti tisíci zaměstnanci. Těsně před koncem minulého roku najal Jamese Lianga, bývalé eso společnosti Morgan Stanley a odborníka na fúze, aby udržel tempo. „V dlouhodobé perspektivě jsme se rozhodli kompletně přebudovat portfolio,“ tvrdí Palmisano.
Dosáhnout cíle bude přesto dřina a sázet na dosažení vrcholu je nejisté. Při prosazování strategie musí Palmisano vyhrát trojí krutou bitvu: musí zvládnout drtivou vnitřní proměnu IBM a přitom jako trhovec přesvědčovat zákazníky po celém světě, aby jeho firmě předali správu svých operací. A musí vykázat rozhodující výsledky. To znamená, že všude musí udělat z lenochů špičkové pracovníky, od ambulancí po vysoké pece. „Myslím si, že IBM je na správné cestě,“ předvídá analytik Steven Milunovich ze společnosti Merrill Lynch & Co, „ale dříve než za dva roky jistotu mít nemůžeme.“
Proč se Palmisano pustil do tak riskantního podniku? Po pravdě řečeno, nemá příliš na výběr. Svět výpočetní techniky, kterému IBM dlouho kralovala, pozvolna míří mezi spotřební zboží. Nemilosrdně efektivní korporace Dell, čerstvě posílená úspěchy na trhu s osobními počítači, stoupá na poli serverů, a dokonce i technické podpory vzhůru. Její služby zaměřené na zavádění počítačových systémů jsou sice v porovnání se 46miliardovými tržbami IBM v této oblasti stále na počátku, ročně však zaznamenávají třicetiprocentní nárůst a očekává se, že v letošním roce dosáhnou hodnoty čtyř miliard dolarů. „Zásadní otázka zní: Půjdou služby na odbyt stejně dobře jako hardware? Domníváme se, že ano,“ říká Steve Meyer, viceprezident sekce služeb společnosti Dell.
IBM se zástupy titulovaných odborníků a pracovnami plnými patentů si nebude s nikým, jako je Dell, vyřizovat účty pěstí. Palmisanova strategie slibuje čistý postup. Místo krvavých rvaček využívá veškerých výhod trhu s levnou technikou a masově prodává sofistikovaný hardware spolu se softwarem pod názvem byznys transformačních služeb. Tak firma IBM vyplouvá na hřeben vlny spotřebního zboží, aniž by se v ní utopila.
Jaké tu hrozí nebezpečí? Prosté. Libovolné zaškobrtnutí by pro IBM znamenalo zpomalení růstu a nižší zisky, podlomení podnikatelského modelu založeného na výzkumu a narušení vedoucí pozice ve světě globálních technologií. Pro představu následků eventuálního selhání stačí, aby si Palmisano vzpomněl na nepříznivou situaci IBM na počátku devadesátých let.
Prvotní výzvou je přetvořit grandiózní vizi, která by mohla firmám znít děsivě nebo jako neopodstatněná bublina, do služeb, bez nichž se nikdo neobejde. Společnost McDonald's například loni nabídku IBM odmítla, účetní ani finanční aktivity nechtěla nikomu předat a správu veškeré agendy si ponechala. Dokonce i William H. Davidow, spoluautor knihy The Virtual Corporation z roku 1992, v níž poprvé prosazoval myšlenku předávání částí byznysu partnerům, upozorňuje, že je nebezpečné zacházet příliš daleko nebo jednat příliš ukvapeně. „Kdyby administrativu i strategické funkce mojí společnosti spravovala jedna firma, byl bych strachy bez sebe. Člověk se snadno stane zajatcem,“ varuje.
Ve snaze zaujmout vlažné zákazníky by IBM mohla být v pokušení nabízet extrémně výhodné podmínky i pro dlouhodobě nejisté kontrakty. To představuje další riziko. Společnosti zabývající se technologiemi často podceňují skutečné provozní náklady na neustále se měnící početní operace. Výsledkem je to, že na zakázkách po mnoho let tratí. Přesně to se stalo IBM při zajišťování početních operací pro JP Morgan Chase & Co. Ztrátu odhalila banka koncem loňského roku při zpětné kontrole. Šlo sice o technologickou zakázku, nikoli outsourcing provozních aktivit, ale platí tu stejná nejistota.
Vstupujíc na cizí půdu čelí společnost IBM silné konkurenci. Rivalem s největším potenciálem je konzultační firma Accenture. Tento 15,6miliardový gigant v oblasti služeb již do vod outsourcingu obchodních procesů (Business Process Outsourcing, BPO) vkročil. Accenture se s IBM nemůže srovnávat na poli technologických dovedností ani výzkumu, bezkonkurenčně však vede v podnikových expertízách. „Z vývojového hlediska je IBM technologickou společností,“ říká Joel P. Friedman, prezident oddělení BPO společnosti Accenture, „Naše dosavadní zkušenosti z řešení obchodních problémů a znalosti různých oborů jsou pro nás proto nespornou výhodou.“ Accenture si díky BPO připsala loni k tržbám 2,2 miliardy dolarů, meziročně o 50 procent více, zatímco IBM dosáhla z obchodního outsourcingu a souvisejících příjmů tří miliard, což znamenalo 45procentní nárůst.
Soupeřem pro IBM i pro Accenture jsou indické společnosti Wipro či Tata Consultancy Services, které se do outsourcingu razantně pustily. Wipro si v oblasti BPO vede famózně a najímá kolem 1400 zaměstnanců měsíčně. Nabízí nižší ceny, avšak nesoustředí se na provozní změny u klienta, které slibuje IBM. Wipro to považuje za rizikový tah. „Jsme přesvědčeni, že provádění změn na straně zákazníka bude velmi obtížné,“ tvrdí T. K. Kurien, šéf oddělení BPO společnosti Wipro, „v devíti případech z deseti takový zásah není k lepšímu.“

Záblesky zlata.

Pokud Palmisano se svými lidmi odrazí soupeře a dokáže, že se skeptici mýlili, skýtají se mu enormní příležitosti. Společnost IDC pro průzkum trhu odhaduje, že na trzích, kde se může IBM uplatnit, plyne již dnes téměř půl bilionu dolarů outsourcingovým firmám z nejrůznějších oblastí od správy lidských zdrojů po průmyslový design. Dá se očekávat, že tento trh poroste o osm až jedenáct procent ročně. Steven Milunovich z Merrill Lynch odhaduje, že nový byznys by během několika příštích let mohl v divizi IBM Global Services zaznamenat roční nárůst z méně než pěti procent na devět bez ohledu na devalvaci měny. Také obchodní služby slibují lepší zisky. Analytici doposud neučinili žádné odhady, ale první viceprezident IBM pro strategii J. Bruce Harreld předpovídá, že společnost bude schopná dosáhnout až dvacetiprocentní provozní marže, dvojnásobné oproti tradičním technologickým službám.
IBM se na Wall Street prezentuje jednociferným růstem tržeb a dvojciferným stoupáním zisků. Analytici očekávají, že společnost zvýší v tomto roce své 96miliardové tržby o sedm procent, bez započítání prodané divize PC. Předpokládají navíc 12,5procentní nárůst hodnoty akcií, takže Palmisano je na tom nyní dobře. Přesto jsou analytici poněkud nesví z loňského oslabení ousourcingových rezerv o 7,5 procenta, protože průměrná délka zakázek IT se zkracuje. Pro udržení růstu sází Palmisano na zisky z nového byznysového modelu.
Zdá se, že investory je třeba přesvědčovat mnohem víc. Akcie IBM se poslední dobou obchodují zhruba za 90 dolarů, jenže v roce 2002 krátce dosáhly hodnoty 126 USD. V čem je problém? Palmisano prodává vize, které mohou investorům pevně zakotveným v oblasti počítačového hardwaru a v technologických službách připadat étericky. Palmisano tlačí na podnikové služby a spoléhá na kampaň „On Demand Business“, kterou spustil před dvěma a půl lety. Hlavním principem je použití dokonalého počítače a softwarové technologie pro zrychlení přenosu informací uvnitř korporací tak, aby zodpovědní pracovníci mohli na změny reagovat okamžitě. Je to práce, která nikdy nekončí. S nástupem podnikových služeb je to tak, jako kdyby budoval velkou nástavbu na rozestavěném domě.
Palmisanovi však již pár dřívějších zakázek IBM ukázalo, jak kouzelně může outsourcing fungovat. V roce 2002 se společnost Marathon Oil pokusila seškrtat náklady svého finančního oddělení a zároveň poskytnout nejvyššímu managementu aktuální přehled o stavu firmy. Konzultanti IBM analyzovali obchodní postupy Marathonu a navrhli úpravy. Průměrný čas k provedení finančních úkonů, například zpracování účetní agendy, se zkrátil z osmnácti dní na osm. Na osobních počítačích vedoucích pracovníků vytvořili jakýsi kontrolní panel, který jim měl usnadnit sledování aktuální situace v podniku. Když byl projekt dokončen, předal Marathon většinu svých finančních operací přímo IBM v sedmiletém kontraktu v hodnotě sto až dvou set milionů dolarů. „IBM se stává zkratkou pro International Business Models místo původní international business machines,“ podotýká analytik David Cearley z výzkumné instituce META Group.
První vítězství IBM obsahují průkopnické kontrakty se zhruba dvěma tucty velkých společností a vládních institucí. Například firma Dun & Bradstreet IBM předala správu některých klíčových operací zpracování úvěrových dat. Americká poštovní služba používá pro optimalizaci zpracování pošty a doručování zásilek složité algoritmy, které navrhli výzkumní pracovníci IBM. V bezprecedentním partnerství s Boeingem spolupracuje IBM na tvorbě a prodeji technologií, které by umožnily takzvaný Network-Centric Warfare.
Společné projekty volají po novém typu zaměstnance IBM – člověka, jakým je například konzultant Saul J. Berman. Do IBM přišel spolu s PricewaterhouseCoopers Consulting, kterou IBM koupila v roce 2002 za tři a půl miliardy dolarů. Berman v minulosti zastával třeba pozice profesora managementu či obchodního ředitele. IBM kdysi prodávala stroje. Dnes v určitém smyslu prodává vlivné týmové pracovníky. Berman se s jedním ze svých klientů - Virgin Megastores, kde pomáhá reorganizovat správu zboží - identifikuje do té míry, že je považován za člena personálu. Na svých cestách se vždy zastaví v místní prodejně, slídí uličkami a pátrá po překvapeních nebo věcech, které jsou špatně. Pokud cédéčko není na svém místě, uklidí ho. Zkrátka se chová, jako by mu firma jeho klienta patřila.

Týmoví hráči.

Jednoho nedávného deštivého večera nás Saul J. Berman provedl prodejnou Virgin na Sunset Strip v Los Angeles. Potěšen tím, že nehledě na přívaly vody venku pár desítek zákazníků přece jen přišlo nakupovat, pomalu kráčel prodejnou a ukazoval na novější druhy zboží, včetně mobilních telefonů a oděvů značky Ben Sherman. Berman se snaží obchodní síť Virgin přesvědčit, aby si IBM najala k nalezení strategie, pomocí níž rozšíří nabídku svého maloobchodního sortimentu, a tak předejde problémům, jimž by mohla čelit v důsledku nekontrolovaného internetového hudebního pirátství a přemrštěných slev v řetězci Wal-Mart. „Otázka, kterou lidem ve Virgin kladu, zní: Jste obchod s hudebninami, nebo se životním stylem? Co z toho jste?“ uvádí.
S transformací IBM z počítačové firmy na byznysového experta jsou dřívější prodejci počítačů odění v modré symbolicky zatlačováni do pozadí lidmi, jako je Saul J. Berman procházející prodejnou Virgin v černém obleku. K dosažení proměny ale nebude stačit jen najmout pracovníky, kteří firmě dodají nový lesk. Kromě toho IBM pomocí vzdělávání a přeřazování mnoha dlouholetých zaměstnanců, dokonce i těch, kteří působí na nejvyšších místech, reorganizuje své pracovní síly. Manažer pro výzkum William Pulleyblank posledních šest let vedl projekt Blue Gene, v jehož rámci byl vyvinut nejvýkonnější počítač na světě. Nyní má zcela odlišnou úlohu – pracuje jako konzultant pro podnikové procesy. Koncem loňského roku firma IBM ustanovila Centrum pro optimalizaci podnikových procesů a Pulleyblank ho dostal na starost. Jeho úkolem je využít matematiku pro řešení těch nejzapeklitějších hádanek, které zahrnují například řízení zásob a optimalizaci cen či tras pro rozvoz dodávek.
Dokonce i výsledky se honosící prodejní tým o 38 tisících členech nyní prochází bolestnou reorganizací. V devadesátých letech fungovali prodejci zastupující jednotlivé organizační jednotky IBM prakticky samostatně – sami vyhledávali příležitosti k prodeji jednotlivých produktů nebo služeb. Samuel J. Palmisano však před očima zákazníků pilně „nanovo integruje“ IBM tím, že dává dohromady odborníky na počítače, software, poradenství, a dokonce na výzkum. Je to těžší, než se může zdát. Lidé, kteří dobře nespolupracují s ostatními, jsou nahrazováni novými. Tyto týmy pak pracují v kontaktu se zákazníky, a tak se často stávají účastníky diskusí o problémech a strategických otázkách podniků.
Ve snaze získat potřebné zkušenosti v oboru IBM čas od času neváhá – téměř jako dychtivý univerzitní stážista – pracovat zadarmo. Neplacené partnerství se zdravotnickou institucí Mayo Clinic začalo na koktejlovém večírku, který se konal v roce 2000 v sídle kliniky v minnesotském Rochesteru, kde se nachází také jedna z továren IBM. Pracovník kliniky si spolu se zaměstnancem IBM uvědomili, že vědečtí odborníci obou firem pracují na výzkumu genomů. Zjištění brzy vyústilo ve společné projekty zabývající se genomickým profilováním leukemických buněk. V roce 2003 bylo v odborném časopisu publikováno pojednání na toto téma. Dell, Accenture ani Wipro vztahy tohoto druhu pravděpodobně vyhledávat nebudou.
IBM a Mayo poté urychleně přešly na ještě ambicióznější projekt. Chtějí změnit způsob, jakým probíhají lékařské výzkumy. Zamýšlejí shromáždit údaje o čtyřech a půl milionu pacientů, aby v nich badatelé mohli snadno vyhledávat, avšak aniž by bylo narušeno soukromí lidí. Výzkumný úkol, jemuž se dříve pět pracovníků muselo věnovat celý rok, nyní zvládne jedna osoba za patnáct sekund. Mayo i IBM věří, že lékaři nakonec při určování diagnózy dostanou možnost připojit se v reálném čase k obrovskému datovému skladu. „Je to cesta, jak transformovat způsob, kterým se dnes medicína praktikuje,“ potvrzuje doktorka Nina M. Schwenková, předsedkyně Výboru pro informační technologie při Mayo Clinic. Na druhé straně si IBM projektem otevírá dveře do odvětví zdravotnické péče, které představuje obchodní potenciál v hodnotě 1,4 bilionu dolarů.
I když v Rochesteru pracovala pro IBM spousta kvalifikovaných inženýrů, pokud měli splnit úkol a vykonat pro Mayo objevnou práci, byli téměř zralí na transplantaci mozku. Proto firma poslala některé ze svých nejbystřejších inženýrů zpět do školy. V rámci spolupráce s University of Minnesota zařídila společnost IBM v roce 2003 pro své zaměstnance sérii třídenních rychlokurzů, v nichž se učí všemu od molekulární biologie až po analýzu proteinových sekvencí. Zatím se zúčastnilo padesát lidí. Nic nevystihuje převratné změny v IBM dokonaleji - inženýři, kteří se dříve věnovali dnes ustupujícímu oboru velkých střediskových počítačů pomáhají plánovat budoucnost medicíny. „Součástí naší práce je být vizionářem,“ tvrdí Jeffrey Tenner, jeden z inženýrů. Nyní IBM obrací pozornost části svého personálu v Rochesteru směrem k bioinformatice, otázkám ochrany soukromí a dodržování předpisů. To všechno jsou znalosti, které firma získala při spolupráci s Mayo Clinic.

Schodiště úspěchu.

Ekonomický přínos úzkých vazeb s Mayo Clinic je zatím nejasný. Spoluprací s klinikou i s jinými partnery se IBM snaží získat zkušenosti a proměnit je ve výrobky a služby, které tomu kterému odvětví bude dodávat. Výsledkem spolupráce je nový software určený pro lékařský výzkum. Další zdravotnické produkty jsou na cestě. Přitom IBM doufá, že jednoho dne bude spravovat databáze s údaji o pacientech nebo počítačové sítě zdravotnických organizací.
Partnerství s klinikou se stalo vzorem, podle něhož IBM navazuje kooperaci s klienty v oblasti výzkumu a vývoje. Koncem minulého roku firma začala při výzkumu spolupracovat se společnostmi Honeywell International a Boeing. Desetiletý kontrakt s výrobcem letadel spojuje zkušenosti, které má Boeing v oblasti vojenských systémů velení, a odbornost IBM v oboru databází a spolupráce. „Partnerství s IBM je v našem odvětví ojedinělé,“ zdůrazňuje Roger F. Roberts, který v Boeingu vede divizi pro kosmické a zpravodajské systémy, „Máme společnou strategii, společně pracujeme na výzkumu a vývoji a zákazníkům nabízíme společná řešení.“
IBM ale nehodlá jen čekat, až klienti se zájmem o společné výzkumné a vývojové projekty firmu sami kontaktují. Naopak povzbuzuje své inženýry, aby vymýšleli nové výrobky a propagovali je u potenciálních zákazníků. Například Bryan Streimer, inženýr a cyklistický nadšenec, sestrojil bezdrátový mechanismus na kontrolu srdečního rytmu, který má příbuzným dát výstrahu, jestliže cyklistu cestou postihne infarkt. Vynález Bryana Streimera firma využila při konstrukci elektrického zařízení na dávkování medikamentů, které vyvíjí pro Bang & Olufsen, dánského výrobce elektronických přístrojů. Když si pacient zapomene vzít tabletku podle předpisu, zařízení zavolá jeho mobilní telefon. IBM nyní pomáhá britské společnosti zajišťující mobilní komunikace vybudovat nový obor podnikání, v jehož rámci bude nabízet bezdrátové systémy zdravotních upozornění.
Podobné obchody s nově vyvinutými produkty jsou dobré, nicméně jednorázové, a tak se IBM ve své strategii spoléhá na dlouhodobé kontrakty se širokým záběrem. Sedmiletá smlouva s D&B v hodnotě 180 milionů dolarů ohlášená loni v říjnu ukazuje cestu. Úkolem IBM je v D&B nejen vytvořit systém informací o solventnosti 63 milionů firem, ale také vyvinout řešení pro zákaznickou podporu, telemarketing, elektronickou distribuci informací o úvěruschopnosti zákazníků a nejdůležitější finanční operace. Ke zhodnocení zákazníků společnosti D&B a identifikaci dalších služeb, které by perspektivně mohl poskytovat personál telemarketingu, používá IBM vyspělý moderní analytický software.
Mnohé ze zbrusu nových smluv na dodávky služeb byly uzavřeny před krátkým časem, a proto zatím kromě pár případů nemohly vést ke konkrétním výsledkům. Třeba v Nextelu firma IBM převzala služby zákazníkům, čímž pomohla zvýšit spokojenost klientů, kteří hodnocení služeb Nextelu změnili z nevyhovujících na nejlepší ve své třídě. Procter & Gamble je dalším dokladem úspěchu. V lednu 2004 firma IBM na základě desetiletého kontraktu v hodnotě 400 milionů dolarů převzala od P&G část personálu. Do dnešního dne Procter & Gamble přeměnil 3500 zaměstnaneckých míst na dodavatelská včetně některých funkcí ve výpočetních a zákaznických službách. V rámci řízení lidských zdrojů si P&G stanovil 21 standardů určujících rychlost a přesnost služeb v takových kategoriích, jako jsou mzdy a řízení výdajů. Firma IBM pomocí svých metod vyhověla všem těmto požadavkům. Jak tvrdí firma Gartner, která se zabývá výzkumem trhu, v měsících předcházejících vstupu IBM společnost P&G plnila jen devět z těchto cílů.
Povzbuzena vítězstvími, které má za sebou, shání dnes IBM nové trhy. Navíc ke svým čtyřem původním oborům – účetnictví, lidské zdroje, zákaznické služby a nákup – nyní snaží přibrat šest dalších. Mimo jiné k nim patří poprodejní servis pro spotřební elektroniku, zpracování pojistných nároků a optimalizace dodavatelského řetězce. Stará IBM by dlouhé měsíce studovala situaci, než by přijala rozhodnutí, zda se do nového typu podnikání pustí. Tentokrát však firma zřídila nevelké týmy pro analýzu SWAT, které pracují s hrstkou prvních klientů a utvářejí nové způsoby podnikání. Mnohdy se jen ztěžka daří je prodat. „Tyto trhy tvoříme my. Je možné, že klienta nic takového dříve nenapadlo,“ vysvětluje Ginni Romettyová, společnice pověřená řízením konzultantských služeb v IBM.
Budoucnost skrývá mnohé záludnosti. Společnosti, které jako IBM stavějí na inovacích, však nemají jinou volbu než budovat a využívat nové trhy. „Naše firma v minulosti obhajovala velké počítače a bránila se aplikacím typu client-server computing a osobním počítačům,“ vzpomíná Samuel J. Palmisano a dodává, „dnes už ale minulost neobhajujeme.“ Ano, IBM se rozběhla do nových podnikatelských světů mimo území počítačů. Tak tedy sbohem, Big Blue.

Více o strategii IBM naleznete na BusinessWeek.com

Úpravy fazony a nové vize IBM propojuje chytrou technologii s inteligentním vedením, a pomáhá tak klientům od základů změnit způsob práce. Některé z variací na téma dvojího přístupu: Spolupráce v R&D
IBM a Boeing spojili na příštích deset let své síly v oblasti výzkumu a vývoje, aby vytvořili technologie pro Network-Centric Warfare – všechna odvětví vojenských a zpravodajských služeb budou propojena po síti, která jim umožní sdílet informace a činit okamžitá bojová rozhodnutí. Nové pojetí oborů
Mayo Clinic se spojila s IBM, aby shromáždila digitální informace o 4,5 milionu svých pacientů. Vědci na klinice mohou nyní zkoumáním dat získat klíč k lepším léčebným postupům. Doufají, že časem budou schopni poskytovat lékařům při pohovorech s pacienty okamžité konzultace o vhodnosti léčby. Klíčové podnikové procesy
IBM převzalo velkou část financí a účetnictví BP v Evropě a v Americe. Zaměstnanci na vzdálených pracovištích, například na námořních vrtných základnách, řídí nákup materiálů a součástek elektronicky. Neexistuje proto žádná papírová dokumentace, která by se mohla ztratit. Transformace pomocí technologie
New York Stock Exchange využila pomoci IBM k přebudování elektronického obchodovacího systému, aby rovnocenně obstála před všemi digitalizovanými podnikavci. Klíčovým nástrojem je přenosné zařízení, které mohou makléři na parketu používat při sjednávání a sledování obchodů. Výzva velkých projektů
Vědeckovýzkumná větev IBM pomáhá americké poštovní službě U. S. Postal Service se zaváděním nového systému na zpracování a distribuci pošty ve 400 provozovnách po celém světě. Pomocí složitých algoritmů bude každé zásilce přiřazen nejvhodnější způsob přepravy – vzduchem, po železnici, nebo kamiony. Nové typy outsourcingu
IBM experimentuje v oblasti „inteligentních dopravních systémů“. Elektronicky identifikovaní řidiči platí podle svého statutu – dojíždějící pracovníci, turisté, nebo taxikáři – a podle denní doby různé poplatky.

Jak funguje strategie obchodních služeb v IBM Metodika „Velké modré“ není neměnná, ale takto se osvědčila v Marathon Oil Impulz ke změně
V roce 2002 se vedení Marathon Oil rozhodlo snížit náklady na finanční oddělení a zavést monitorovací nástroje, s jejichž pomocí by manažeři mohli sledovat denní transakce a činit rychlé úpravy. Na poradu povolali konzultanty a výzkumníky IBM. Reakce IBM
Konzultanti a softwaroví vývojáři „Velké modré“ analyzují obchodní procesy společnosti Marathon. Navrhují možnosti zkrácení zpracování účetní agendy a jiných procesů z osmnácti na osm dní. Na počítačích vedoucích pracovníků zavádějí „kontrolní panel“ pro snazší sledování provozu podniku. Cesty se dělí
Zatímco někteří klienti na obchodní činnosti a technologie dodávané IBM stále dohlížejí, Marathon zadává většinu svých finančních operací přímo „Velké modré“. Někteří zákazníci jdou ještě dál, u IBM si najímají i správu lidských zdrojů a služby zákazníkům. IBM vytváří nové produkty
IBM využívá know-how získané při prvních zakázkách, jako byl Marathon Oil, i pro nové obchodní příležitosti. Panel pro podnikovou analýzu, který vznikl pro Marathon, prodala již více než dvanácti dalším klientům, a instalovala jej dokonce i sama u sebe.