Mohutný nápor Toyoty, aby zůstala Toyotou

28. 11. 2007

Následkem rychlého růstu a generační změny se firma snaží udržet si svou DNA

Zdá se vám to divné? Společnost Toyota Motor, která je postrachem zbytku automobilového průmyslu, má starost. Jak přicházejí nové síly a vedoucí pracovníci se blíží odchodu do penze, společnost se obává, že by mohla přijít o kulturu hospodárnosti, disciplíny a neustálého zlepšování, jež hrála rozhodující úlohu na její cestě k úspěchu. Vedení proto zahájilo spoustu vzdělávacích iniciativ, a dokonce využívá jednu obchodní školu v Tokiu, která má učit Toyotu, aby vlastně vypadala víc jako Toyota. „Všemožně se snažíme, abychom neztratili vlastní DNA,“ prohlašuje Šigeru Hajakawa, prezident Toyota Motor North America.
Nakoukněte pod kapotu Toyoty a začnete chápat, proč je management znepokojen. Rychlý růst přinutil tuto nejjaponštější firmu, aby se stále více spoléhala na gajdžin (cizince) v zámoří. Pohlaváři – ti, kteří proměnili skrovnou začínající společnost v globální hybnou sílu – se blíží důchodovému věku a nahradí je generace, která ještě v kanceláři nezažila špatný den. A v posledních třech letech Toyota zaměstnala 40 tisíc pracovníků neznalých firemní kultury. „Není to naléhavý problém; je to jako metabolická nemoc, o níž nevíte, že ji máte, dřív, než je příliš pozdě,“ tvrdí Tacuo Jošida, analytik tokijské UBS.
Náprava probíhá všude, od sídla vedení až po tovární haly. Když byl Steve St. Angelo zlanařen v roce 2005 od General Motors jako řídící pracovník, hned se na několik týdnů ocitl zase na montážní lince. Nebylo důležité, že strávil téměř deset let v závodě v kalifornském Fremontu, který společně vlastnily firmy GM a Toyota, kde se „cesta Toyoty“ pojila s úspěchem už desítky let. Společnost usoudila, že člověk přijatý do manažerské pozice zvenčí – což je v Toyotě rarita – bude potřebovat základní školení. „Předpokládali, že o výrobním systému Toyoty nic nevím,“ uvádí St. Angelo, jenž byl v červnu povýšen do funkce šéfa výroby v severoamerické dceřiné společnosti.

Pro případ, že by St. Angelo zapomněl něco ze svého školení u Toyoty, má nad sebou dohled. Jeho penzionovaný předchůdce Gary Convis je dosud placen, aby mu radil. Tuto myšlenku importovala severoamerická Toyota z Japonska, kde společnost žádá techniky odcházející do penze, aby zůstali a radili mladým zaměstnancům. Řady těchto veteránů rychle rostou, neboť se společnost snaží ochránit svou kulturu. Loni Toyota znovu zaměstnala 650 z 1200 kvalifikovaných pracovníků, kteří mají v Japonsku nárok na důchod, a brzy bude na její výplatní listině asi 3000 takových lidí.
Stejně se pečuje o dlouholeté pracovníky. Randy Pflughaupt pracuje ve společnosti od roku 1982 a letos v létě byl povýšen do funkce amerického marketingového šéfa pro vlajkovou značku společnosti. Zároveň s povýšením dostal štos knih a pořadačů obsahujících veškeré informace o „cestě Toyoty“ a byl poslán do Institutu Toyoty v japonském městečku Mikkabi na týdenní výcvik. „Proč se má zkušený pracovník, který je u firmy 25 let, školit? Mohl bych to brát osobně,“ žertuje Pflughaupt, „má mně to připomenout, že na všechno neznám odpověď.“
Třebaže institut leží v kopcích čnících nad malebným jezerem Hamana, Pflughaupt přiznává, že viděl jen stěny hotelu a učebny. Prezident Kacuaki Watanabe, předseda Fudžio Čo, potomek zakladatele Akio Toyoda i další vyprávěli celý týden padesáti účastníkům, jak společnost budovali. Čo vzpomínal na otevření první továrny Toyoty v USA – v kentuckém Georgetownu – a popisoval, jak si vytvářel pozici v tamní komunitě tím, že vstoupil do místního Rotary klubu, chodil na pracovní obědy a hrál bowling. Ponaučení? Čtení dat z trhu u stolu je sice fajn, ale člověk musí vyjít z kanceláře ven, aby zjistil, co se skutečně děje – což je postup, jemuž každý ve firmě říká genči genbucu.

ŘEŠENÍ PROBLÉMŮ

Existuje další, stresovější krok, který musejí rostoucí počty čerstvých řídících pracovníků vydržet: objevení problému, před nímž Toyota stojí, a navržení řešení, jež bude předloženo Watanabemu. Pflughaupt zjišťuje, jak mohou marketingoví odborníci analyzovat efektivnost různých médií – tisku, televize, webu – v různých regionech. V lednu bude klasifikován nejen za řešení, ale i zda při jeho hledání použil metodu osmi kroků, jež je součástí „cesty Toyoty“. Watanabe je znám, že pohřbívá projekty, když samotný problém není „dosti vážný“. A navíc se celá odpověď musí vejít na jeden list papíru o rozměrech 28 x 43 centimetrů… Firemní filozofii vyučuje v Japonsku manažerská škola zvaná Globis. Věnuje se nemanuálním pracovníkům. Cílem je upotřebit stejné principy, které se osvědčily ve výrobě, i v dalších oblastech podnikání. V jedné lekci se administrativní pracovníci učí používat metodu „pětkrát proč“ – součást výrobního systému Toyoty, jež techniky vybízí k tomu, aby se vytrvale ptali, proč k nějakému problému dochází, dokud nepřijdou na nové odpovědi. Toyota „se možná brzy stane světovou automobilkou číslo jedna, ale pořád má pocit naléhavosti“, míní Jošito Hori, šéf Globisu.
Vzhledem k poklesu kvality Toyota zintenzivnila výcvik továrních dělníků. Společnost dlouho posílala japonské pracovníky do ciziny, aby své zámořské kolegy učili stavět auta. Protože však dnes je 45 procent výroby Toyoty mimo Japonsko, je obtížnější najít na tuto školicí práci dosti Japonců. Proto společnost nedávno otevřela centra v USA, Evropě a v Asii, kde může školit „putující“ odborníky vybrané z celého světa. To pomůže Toyotě, aby rozšířila jejich řady z dnešního počtu dvou tisíc. V USA budou tito instruktoři pracovat s každým ze 31 tisíc továrních zaměstnanců Toyoty, zaučovat nové síly a učit staré zkušené pracovníky, aby se více zaměřovali na kvalitu.

Technický školicí institut Toyoty na okraji Bangalore nabízí ještě intenzivnější program. Společnost otevřela školu za 5,6 milionu dolarů v srpnu, aby se v ní indičtí pracovníci učili firemním principům, dovednostem při stavbě automobilů a základům angličtiny a historie – ve snaze vštípit jim zčerstva, v čem spočívá „cesta Toyoty“ na trhu, který firma považuje za klíčový pro vlastní růst. Toyota postavila toto středisko s 21 učiteli, neboť se manažeři domnívali, že indické státní ústavy automobilové techniky jsou zastaralé. Šéf společnosti Toyota India Acuši Tojošima poznamenává: „Naše škola může uspíšit to, co je třeba učit.“
Dostat se na tento technický institut Toyoty je skoro stejně obtížné jako dosáhnout přijetí na jednu z elitních amerických univerzit. Toyota protřídila seznam 5000 uchazečů a pro tříletý školicí program vybrala toliko 64 studentů. Než vkročí na montážní linku, stráví dva roky ve třídě, a budou se učit dokonce i kázni a péči o osobní vzhled. (Některá z pravidel Toyoty znějí: před jídlem si vždy umyjte ruce; nepijte nepřevařenou vodu.) Jeden student, sedmnáctiletý Harish Hanumantharayappa, se vrátil do rodné vesnice, aby tam 8. listopadu oslavil hinduistický Nový rok. Oblečený do uniformy Toyoty, kterou tvoří béžová košile, šedé kalhoty a červená čepice, je terčem závisti svých kamarádů z dětství. Taktéž impozantní je to, že Harish ze svého měsíčního stipendia 38 dolarů ušetřil osm dolarů, aby je dal své matce. Harish přiznává: „Toyota mi dala příležitost, jakou jsem si ani nedokázal představit.“

Box, s. 56
SOUVISLOSTI
Watanabeho cesta Dělníci na montážních linkách Toyoty, kteří zpozorují problémy, mohou spustit výstražnou signalizaci, jež zastaví výrobu. Práce řídících pracovníků Toyoty je podobná, jak v červenci sdělil prezident Kacuaki Watanabe časopisu Harvard Business Review. Při rozvláčném rozhovoru Watanabe prohlásil, že by neváhal zpomalit růst Toyoty, kdyby byla kvalita ohrožena. „Když řídím auto… pořád myslím na to, kdy bych měl přidat plyn a kdy brzdit,“ uvedl Watanabe, „možná, že nebudu muset brzdit hned, ale když v Toyotě přijde čas, kdy budu muset položit nohu na brzdový pedál namísto plynového, nezaváhám.“

/praporek v červeném boxu na s. 54 dole/
Navzdory 25 rokům u firmy byl povýšený manažer poslán na týden do Japonska. Na výcvik.

/popisek vpravo pod foto na s. 55/
Ranní rozcvička na Technickém školicím institutu Toyoty na okraji indického Bangalore.

/text v modrém BOXu na s. 55 vpravo nahoře/
VÝVOJ ŽARGONU Toyota při vlastní globalizaci zmodernizovala své japonské hodnoty

PRAVIDLA TOYOTY
Filozofie odvozená z názorů zakladatele skupiny Sakičiho Toyody. Pravidla, jež vyšla pět let po jeho smrti, vyzývají dělníky, aby usilovali o zlepšení a přitom byli vynalézaví, zvídaví, velkomyslní a praktičtí.

VŮDČÍ PRINCIPY
Mezi těchto sedm zásad napsaných v roce 1990 patří výroba „čistých a bezpečných výrobků“, úsilí o „růst v harmonii s celosvětovým společenstvím prostřednictvím novátorského řízení“ a respektování „kultury a zvyků každého národa“.

CESTA TOYOTY
V roce 2001 předseda společnosti Fudžio Čo připomněl její složitost a objasnil hodnoty, jež by měli přijmout zaměstnanci na celém světě. Dvěma klíčovými pilíři jsou „neustálé zlepšování“ a „úcta k lidem“.