Český Telecom chce šetřit na mzdových nákladech, pronájmech nemovitostí i vozovém parku
Michal Heřman (39) je od letošního září členem představenstva Českého Telecomu a zároveň ředitelem pro transformaci společnosti. Po absolvování Obchodní fakulty na Vysoké škole ekonomické v Praze strávil tamtéž pět let jako odborný asistent a po stáži v kanadské společnosti SaskTel nastoupil v roce 1991 do společnosti EuroTel jako manažer obchodního plánu. Od roku 1993 do 1996 pracoval ve společnostech EuroTel Praha a EuroTel Bratislava jako finanční ředitel, v letech 1996 až 2000 byl hlavním finančním ředitelem EuroTelu Praha. V roce 2001 nastoupil do Komerční banky, kde působil na pozici výkonného viceprezidenta odpovědného za finance, zároveň zastával pozice v dozorčích radách společností Reflexim a MUZO. V roce 2002 se stal finančním ředitelem jedné z největších soukromých ruských bank Alfa Bank. Michal Heřman je ženatý, má devítiletou dceru, hovoří anglicky, rusky a německy. Ve volném čase se věnuje rodině, štěněti zlatého retrívra, cestování, lyžování a golfu.
EURO: Na vizitce máte uvedeno „Chief Transformation Officer“. Co všechno do náplně vaší práce patří? HEŘMAN: Stoprocentně mě bude vytěžovat transformace Českého Telecomu, řízení celého transformačního programu. Povedu tým sestavený z pěti až osmi zaměstnanců firmy, kteří budou z vnější strany podporováni lidmi z externí poradenské firmy. Skupina bude mít deset až patnáct lidí. V širším pojetí však do mé práce patří i navazující aktivity, zejména spolupráce se všemi liniovými řediteli a vedoucími pracovníky, kteří budou pracovat na jednotlivých transformačních projektech. Zda projektů bude deset, dvacet nebo více, zatím ještě nevíme, ale každopádně půjdou přes celou šíři firmy. Budou se týkat jak klíčové strany zákaznické, tak té vnitřní strany, nákladové.
EURO: Kdo vám bude poskytovat poradenské služby? HEŘMAN: Jsme v závěrečné fázi výběrového řízení (rozhovor se uskutečnil v pondělí 24. listopadu – pozn. red.). Oslovili jsme sedm renomovaných firem a všechny měly minulou středu možnost prezentovat se managementu. Teď dostáváme podrobné nabídky a proběhne závěrečný výběr. Příští týden už bychom měli znát vítěze. Bude to každopádně poradenská firma, která má zkušenosti na českém a dalších adekvátních trzích s transformacemi podobně velkých podniků. Bude to obdobný model, jaký byl použit u dalších úspěšných transformací na české trhu, mezi něž řadím například Českou spořitelnu a Komerční banku.
EURO: Co je vlastně cílem transformace? HEŘMAN: Chceme, aby Telecom byl v průběhu osmnácti měsíců až dvou let firmou, která v maximální míře přináší hodnotu pro akcionáře, orientuje se na zákazníky, operačně je tak štíhlá a efektivní, jak je jen možné. Je jasné, že řada strategických záměrů nebude dokončena za 18 měsíců, ale budou zobrazeny v rozpočtech a v reálných výhledech na další období. Po nákladové stránce už Telecom udělal řadu věcí - letošní rok snižuje počet zaměstnanců o dvacet procent, provozní a investiční náklady klesají obrovským tempem. Je ovšem třeba nastartovat výnosovou část. Základní strategií a mottem je orientace na zákazníka, aby se zákazník svou peněženkou rozhodoval pro Český Telecom. Dobrou zprávou je, že český telekomunikační trh meziročně neklesá, ale roste a bude růst.
EURO: Zákazníka můžete oslovit jen atraktivní nabídkou, novými službami. Čím ho chcete přilákat? Zatím nic nového není vidět. Chystáte nějaké změny už na předvánočním trhu? HEŘMAN: Redefinovat produktové portfolio je komplexním úkolem. Jedním z cílů transformace je respektovat dlouhodobé trendy v telekomunikacích, zejména přechod hlasu k mobilní komunikaci a nastartování růstu v datových službách. Redefinice není záležitostí týdnů. Chápu netrpělivost na všech stranách. Před několika dny jsme přinesli atraktivní předvánoční nabídku na zřízení vysokorychlostního internetu s měsíčním paušálem za jednu korunu, výrazně snížené ceny od ledna 2004 a průlomovou nabídku komplexního řešení, včetně dodávky počítače do tří dnů do domácnosti a výhodného splátkového kalendáře od 899 korun měsíčně. To vše je možné objednat telefonem, s dodávkou domů, kompletní instalací, uvedením do provozu a zaškolením.
EURO: Do roku 2005 chcete propustit dalších 4000 lidí. Podle čeho vybíráte, kterým zaměstnancům dát výpověď? HEŘMAN: Hledisko není jediné. Je ale pravdou, že řada funkcí již vůbec není potřeba. Celý trh se za posledních několik let velmi změnil. Prvořadým cílem je zvýšit podíl zaměstnanců, kteří se věnují zákazníkovi. Existují studie, které říkají, že vyspělý operátor má přibližně pětinu lidí věnujících se prodeji, kontaktu se zákazníkem a naplňujících výnosovou stránku. V Telecomu jich doposud bylo výrazně pod deset procent. To chceme napravit. Odcházet by měli nejméně výkonní zaměstnanci podle nastavených měřítek výkonnosti.
EURO: Kde jinde než v osobních nákladech, nákladech na pracovní sílu, hodláte ušetřit? HEŘMAN: V řadě oblastí. S počtem zaměstnanců jsou spojeny další náklady, například na pronájmy budov. Pokud odejde v letošním roce dvacet procent zaměstnanců a i dále se počty budou snižovat řádově o tisíce, je jasné, že bude následovat druhý krok - zefektivnění kancelářských a technologických prostor. To znamená náklady v oblasti pronájmu nemovitostí a v oblasti vozového parku. Další kategorií jsou konzultantské náklady. V transformačním programu budou veškeré konzultační služby koordinovány. V minulosti tady totiž existovala řada izolovaných služeb konzultantů. Samostatnou oblastí jsou synergické efekty s Eurotelem. Například v logistice. Pokud dvě takto velké firmy spojí své síly vůči dodavatelům, tak mohou dosáhnout zajímavých finančních výhod. Obě firmy nakupují podobné technologické části sítě, podobné počítače… Jedná se i o společné mediální kampaně, kde je možno dosáhnout značných množstevních slev.
EURO: Už je jasné, jak to bude s nemovitostmi? Budovy Telecomu jsou často v centrech měst a dohromady mají hodnotu v řádu miliard korun. Neuvažujete o prodeji a zpětném outsourcingu? HEŘMAN: Neuzavíráme se žádné variantě. Probíhá interní hodnocení našeho portfolia nemovitostí a definice krátkodobé a dlouhodobé strategie. Budovy dělíme do třech oblastí: První jsou technologické prostory, druhou kancelářské prostory a třetí jsou naše prodejny, „telepointy“. Každá oblast má své vlastní řešení. Cílem je sjednotit kancelářské prostory s technologickými, pokud je to možné, abychom byli blízko technologii, kterou budeme nadále obsluhovat. U telepointů musíme nejdříve zjistit, jestli jsou na správných místech, tam, kde je zákazník. Není to pravidlem. Určitě také existuje vzájemné překrývání s prodejní sítí Eurotelu.
EURO: Neuvažujete o spojení těchto dvou prodejních sítí? HEŘMAN: Je to jedna z oblastí, na kterou pohlížíme velmi intenzivně. Vždy toto řešení musí být výhodné pro zákazníka, ale má i mnoho souvislostí v brandingu, portfoliu nabídky služeb a řadou dalších, o kterých budeme jednat.
EURO: Je možné, že zaměstnanci Telecomu a Eurotelu budou sedět v jedné budově? HEŘMAN: Myslím, že na nejvyšší úrovni to asi není reálné. Eurotel má svoji vlastní budovu, která je šita na mírů jeho potřebám. Můžeme uvažovat o vzájemně výhodných řešeních v regionech nebo u značkových prodejen.
EURO: Velké firmy mají tendenci opouštět centra měst a stavět si nové budovy, které plně vyhovují jejich současným potřebám. Tímto směrem nechcete jít? HEŘMAN: Český Telecom má absolutní většinu budov ve vlastnictví, jen minimum si pronajímá. Do budoucna zvažujeme jak variantu vlastnictví, tak pronájmu. Hledáme optimální řešení. Ovšem ve strategických technologických lokalitách, jako je třeba Olšanská ulice, kde je mezinárodní telekomunikační ústředna, budeme nadále ve vlastnictví. To se týká i dalších technologických částí. Cílem je nepochybně centralizovat činnosti a centralizovat kancelářské prostory. V neposlední řadě je důležitá i politika otevřených dveří a otevřeného kancelářského prostoru. To je základ komunikace. V našich současných objektech je možnost komunikace relativně omezená.
EURO: Neuvažujete také o zpětném leasingu vozového parku? HEŘMAN: Máme na stole závěrečnou fázi rozhodnutí řešení této problematiky. Operativní leasing je varianta, kterou velmi silně zvažujeme. Stejný proces jsem řídil v Eurotelu před asi šesti lety a myslím, že spokojenost s tímto řešením je veliká. Jde o to, aby se společnost soustředila na své klíčové aktivity, v kterých je dobrá. Žádné telekomunikační firmy neumějí dobře spravovat svou flotilu vozidel, protože to nepatří mezi jejich hlavní podnikatelské činnosti.
EURO: O kolik aut se ve vašem případě zhruba jedná? HEŘMAN: Telecom vlastní řádově několik tisíc vozů. Nejsou to jen ty osobní, je to řada malých dodávek, stavebních strojů a užitkové techniky, ale třeba i traktor nebo sněžná vozidla na horách.
EURO: V jakých oblastech vidíte ještě možnost outsourcingu? Kde jinde byste mohli využít služeb specialistů? HEŘMAN: Určitě v dříve zmíněné oblasti logistiky, především v nákupu. Je tady řada logistických firem, které dodávají celé portfolio materiálů a produktů přímo do kanceláře bez nějakých meziskladů. Dalším z příkladů by mohla být archivace dokumentů v papírové podobě. Řada největších firem v oboru neskladuje dokumenty ve svých budovách, protože v tom nejsou specialisty. Možnost outsourcingu vidím i v oblasti výstavby a údržby sítí. Neuzavíráme se žádné oblasti, pokud se ukáže, že je pro nás výhodná. Najdeme vyváženou pozici, tak aby řešení bylo finančně i strategicky výhodné. Záměrně nehovořím o vyšších stupních synergií, protože to je zatím předčasné.
EURO: Je ve vašem transformačním plánu zapracována spolupráce Telecomu s Eurotelem? Kde vidíte možnosti synergie? HEŘMAN: Řada synergických efektů by určitě vznikla i bez transformačního programu přirozenou potřebou najít oboustranně výhodná řešení. Plán transformace by měl být jakýmsi katalyzátorem změn, měl by urychlit a objevit nové možnosti, určit priority na úrovni celé firmy. Synergické efekty jsou v tomto případě i ve vzájemné výměně zkušeností a v interních procesech, které jsou v obou firmách zavedeny.
EURO: Jistě je pro vás výhodou, že jste v Eurotelu pracoval a firmu dobře znáte. HEŘMAN: Samozřejmě, pracoval jsem v Eurotelu téměř deset let a řadu procesů jsem sám zaváděl nebo na nich spolupracoval. Procesů, které jsou stejné či velmi podobné. Jsou jich desítky, ne-li dokonce stovky. Často mají firmy i podobnou technologii, proto není důvod, aby působily v tomto směru odděleně. Přirovnal bych to k rodině se dvěma bratry, kde každý z nich má trochu jiné zkušenosti. Vzájemným kontaktem se mohou jedině poučit a obohatit. Podmínkou je výhodnost pro obě strany.
EURO: Co se z hlediska vaší práce změní po převzetí zbývajícího 49procentního podílu v Eurotelu? Bude to vaše stoprocentní dcera. HEŘMAN: V každodenní oblasti pravděpodobně nic, kromě zvýšené vzájemné komunikace. Managementy obou firem mají povinnost kvalitně vést společnosti bez ohledu na vlastnickou struktoru. Je ale pravdou, že management Telecomu je motivován k tomu, aby maximálně zefektivnil chod firmy, a pokud se nabízejí nové příležitosti spojené se 100procentním vlastnictvím Eurotelu, je to jedině plus. I budoucí strategický vlastník se s největší pravděpodobností bude dívat na konsolidovaný celek, a bylo by škoda nechat ležet některé nákladové a výnosové příležitosti na stole.
EURO: Kdo rozhodne o tom, že se některé synergické efekty uskuteční, a jiné nikoliv? HEŘMAN: Vrcholová vedení obou firem. Mluvíme stále o vzájemných synergiích, nikoliv o synergických efektech z jedné, či druhé strany. Ze své vlastní zkušenosti vím, jaký je pocit být v roli mobilního operátora vůči Českému Telecomu, teď zažívám opačný pocit.
EURO: Přece by tam měl fungovat systém nadřízenosti a podřízenosti… HEŘMAN: …Tak to vůbec nemusí být, spíše by měl fungovat princip vzájemně výhodného řešení pro obě strany.
EURO: Z vašich slov by bylo možné dovodit, že jste se rozhodli pro společnou privatizaci Telecomu s Eurotelem. Před pár měsíci o tom nebylo zcela jasno, teď vše směřuje k větší provázanosti firem. Po tom všem by se vzájemně prorostlé společnosti od sebe ale těžko oddělovaly a prodávaly zvlášť… HEŘMAN: Celý proces je běh na dlouhou trať a synergie existují v různých stupních. Část z nich předem nijak nevylučuje jakýkoli scénář privatizace, ale připouštím, že vyšší formy synergií by mohly společný prodej předjímat. To ale není úkolem managementu, my musíme za každé vlastnické struktury maximalizovat hodnotu skupiny Českého Telecomu. Privatizace je záležitostí vlastníků.
EURO: Přece i pro vaši práci by bylo lepší, kdybyste znali scénář privatizace, zda se bude prodávat společně, či odděleně. V tomto případě nevíte, jak daleko v synergiích můžete jít. HEŘMAN: Určitě by to bylo jednodušší, ale vlastnické zájmy a struktura vlastníků jsou mimo možnost ovlivnění managementu.
EURO: Neuvažujete v souvislosti s ohlášenou zvýšenou orientací na zákazníka o rebrandingu, či oživení loga a firemní identity? HEŘMAN: Určitě o tom bude řeč v rámci vylepšování firemní idendity, ale momentálně o ničem takovém nediskutujeme. Myslím, že by bylo logické nechat rozhodnutí na novém vlastníku, až po případném začlenění Telecomu do jeho struktur, jako tomu bylo v případě České spořitelny, Komerční banky či ČSOB.
EURO: Český Telecom inicioval debatu s premiérem a ministry financí a informatiky o větším rozšíření internetu v České republice. Hovoří se například o daňových úlevách a snížení DPH na počítače. Kdy by to mohlo přinést nějaký efekt? HEŘMAN: V zájmu všech zmiňovaných stran je stimulovat trh z hlediska penetrace počítačů a přístupu na internet v domácnostech. Průzkumy ukázaly, že velkou bariérou pořizování počítačů je jejich cena, proto je cílem všech najít řešení a mechanismus, jak situaci změnit.
