Jaký by byl svět bez středního managementu a bez nutnosti dělat nekvalifikovanou práci? Co všechno lze ve firmách automatizovat, kolik operativy nepotřebujeme a kolik práce zvládnou vykonávat roboti? Odpovědi na tyto otázky hledá, a posléze uvádí do praxe šéf IT firmy Y Soft Václav Muchna.
Jeho společnost se posledních dvacet let věnuje cloudovému softwaru a vyvíjí kopírky a 3D tiskárny. Kromě toho je však zajímavá i z jiného důvodu, a sice díky své interní struktuře a kultuře. Zaměstnanci Y Softu se totiž uplynulé dva roky učí pracovat bez cukru a biče, kterými by je dle zásluh častovali jejich šéfové. Ti nejdříve vymizeli z oddělení výzkumu a vývoje. A protože tam bezmanažerská struktura slavila úspěch, rozšiřuje se postupně i do dalších divizí Y Softu.
Hranice mezi odděleními, tak jak je známe, se zde stírají, jelikož firma organizuje menší týmy expertů na různé obory okolo jednotlivých projektů. Jinými slovy, když tedy například vyvstane potřeba připojit prvních pět tisíc zařízení k novému cloudovému produktu, tak místo aby se o splnění tohoto úkolu postaral manažer, jenž naplánuje, jak to provést, a zaúkoloval zaměstnance z příslušných oddělení, sestaví Muchnova firma kolem plánovaného cíle tým. Nad ním nikdo nestojí. Nikdo nehlídá, zda všichni pracují, a nevnucuje jim svou představu o tom, jakým způsobem má být cíle dosaženo. Záleží jen na tom, co tým do jakého data slíbí dodat.
Že se nestydíte
Své pokroky musí zaměstnanci vždy jednou za dva týdny prezentovat před zástupci všech zúčastněných stran, jež projektu poskytují zdroje. Každý tým musí veřejně shrnout své výsledky, a pokud jich nedosáhl, podrobně před očima zhruba čtyřiceti zákazníků, vedoucích pracovníků a dalších přihlášených členů společnosti, vysvětluje, jak je to možné. „A stát tam potřetí za sebou s tím, že jste nedokázali dodat to, co jste slíbili, to prostě nechcete,“ shrnuje smysl prezentací Václav Muchna.
Zmiňuje, že po transformaci firemní struktury prudce narostla odpovědnost zaměstnanců. Protože šéfovi se člověk omluvit zvládne, obzvlášť pokud se z nich za léta ve firmě stali přátelé. Teď ale tlak ze strany manažera nahrazuje stud. Zároveň týmy musí nést následky svých rozhodnutí. Máte mezi sebou lenocha? Váš problém. Ačkoli ani předtím si žádný manažer nedovolil přidělit k týmu člověka, s nímž ostatní nechtěli spolupracovat, poslední slovo měl on. Teď veškerá tíha onoho rozhodnutí leží na členech skupiny. Špatně jste si rozplánovali čas a úkoly? Vaše chyba, podcenili jste nejdůležitější část procesu.
Václav Muchna se zabývá vývojem cloudových řešení už dvacet let. Foto: Martina ArltováVáclav Muchna ji s oblibou označuje anglickým termínem refinement. Jedná se o sérii schůzek, během nichž se sestavuje podrobný plán a jednotlivým projektům se přiřazuje priorita. Na základě jejich důležitosti lze pak rozhodnout, kolik času a zdrojů je možné tomu kterému programu poskytnout a jaké zakázky by naopak vyšly příliš draho. „Ve firmách totiž běžně mívají nejvyšší prioritu tři nebo čtyři věci. I u nás to tak bývalo. Náš systém už ale zakazuje, aby byly čtyři věci nejdůležitější. Sice se může dělat na všech zároveň, ale všichni rozumí tomu, co je nejpodstatnější,“ vysvětluje Muchna.
Následně manažeři určí, na kterých úkolech budou pracovat zástupci jakých oddělení. A to je to poslední, co musí dělat. Pokud by se chtěli do porad dál zapojovat, bude už jejich hlas mít stejnou váhu jako hlasy dalších členů týmu, se kterými se musí dohodnout, jak budou postupovat. „Chceme po zaměstnancích přesah, aby se nedívali jen rovně před sebe, ale aby znali byznys plán a sami si vytvořili zadání,“ tvrdí šéf Y Softu.
Výstup z komfortní zóny
Hlavní náplň Muchnovy práce teď tvoří sezení s jednotlivými týmy a vysvětlování toho, proč jsou procesy nastavené daným způsobem. „Je to obrovská změna paradigmatu řízení. Vysvětlovat to musím hlavně já, protože jsem architektem systému. Kdyby to dělal někdo jiný, nebude to autentické a nedokáže to v lidech vzbudit důvěru, že to bude fakt fungovat,“ tvrdí.
Zatím to vypadá, že zaměstnanci jsou se současnými poměry spokojeni. Tedy ti, kteří zápřah ustáli a zůstali. Po zavedení nové struktury ve vývoji totiž pětina oddělení firmu opustila. „Spousta lidí nechce vystoupit ze své komfortní zóny. Takže lidi, kteří se rádi schovávají a flákají, nám dali zpětnou vazbu tím, že odešli. Zbytek říká, že je to sice trochu náročnější, ale to jim nevadí, protože za svými rozhodnutími si stojí,“ myslí si Muchna.
Dokládají to data z vývoje, ačkoli zrovna u něj je velmi těžké měřit efektivitu - a mnohokrát to ostatně i postrádá smysl. Co ale měřit lze, je, na kolik procent jsou týmy schopny plnit své sliby. V začátcích dokončovaly včas dle původních plánů sotva třetinu úkolů. Dnes, po necelých svou letech od transformace, je to 80 procent.
Robotické rameno, které umí číst
Obrat firmy zaměřené na kancelářské produkty navzdory výše zmíněnému klesl kvůli pandemii pod miliardu korun, konkrétně na částku mezi 800 a 850 miliony. Může za to pochopitelně home office, během něhož kopírky pozbyly užitečnosti. Pak se sice poptávka vrátila, ale nastala čipová krize. A tak se do popředí dostal projekt robotické ruky, která dokáže ovládat displeje na dálku skrze umělou inteligenci.
Má kameru, pomocí které ‚vidí‘ klávesnici i obrazovku před sebou, a díky strojovému učení umí přečíst, co se na ní zrovna odehrává. Není třeba jí dávat instrukce, kam má kliknout, protože si vystačí s příkazem ,napiš email a heslo‘. Jakmile to udělá, může jakkoli napodobovat chování programátora, jenž stroj z domova ovládá.
K čemu v Y Softu toto rameno využívali? Tak například k testování kopírek. „Robot dostane zadání, aby vybral třeba úlohu první a třetí a ty vytiskl. Robot vybere první a třetí úlohu, ale kdyby někdo přišel, sáhnul mu pod ruku a vybral i druhou, tak on to dokonce zjistí a místo toho, aby to hned poslal do tisku, odklikne druhou úlohu pryč,“ popisuje Muchna.
Žijeme v cloudu
Aby firma dohnala byznysové ztráty, rozhodla se svého robota prodat, respektive ho začít pronajímat. Jeho pilotní program běží právě nyní. „Stejně dobře jako kopírku obsluhuje robot displeje v McDonaldu. Třeba v Japonsku je má úplně každá restaurace, takže jsme se dali dohromady s jednou japonskou firmou, která vyrábí displeje, a ta teď pilotuje náš projekt s roboty. V Evropě o ně má zájem několik automobilek kvůli zkoušení infotainmentů v autech. Ruka může testovat i kokpity v letadlech. Každý týden objevujeme nové a nové aplikace technologie, takže pomalu začínáme roboty komercionalizovat,“ říká ředitel.
Prvním platícím zákazníkem se stala nejmenovaná německá automobilka, další dvě nebo tři smlouvy jsou pak prý na spadnutí. Hlavním úkolem ruky je nahradit nekvalifikovanou pracovní sílu, a částečně tak ukojit obrovský hlad po lidech, který na trhu panuje.
Ten se projevuje tím, že zaměstnanci často opustí nové zaměstnání dříve, než do něj vůbec nastoupí, neboť je zcela jiná firma přetáhne k sobě ještě před ukončením výpovědní lhůty v práci bývalé. V Y Softu se tomuto jevu snaží zabránit aplikace Clerbo, kterou firma vyvíjela v podstatě pro sebe a která vedle robota představuje její další významný aktuální projekt. Systémově se jedná o nástroj pro udržení komunikace se zaměstnancem v době před jeho nástupem, aby měl pocit, že se mu nový ,chlebodárce‘ věnuje individuálně.
„Nejvíc ale žijeme cloudovým softwarem, který děláme už dvacet let a poslední měsíc ho prodáváme v Americe,“ uzavírá Muchna.
