Ovládnutí celého výrobního řetězce začíná být pro firmy stejně přitažlivé jako před 100 lety
V tomhle čísle týdeníku Euro se věnujeme vertikální integraci, tedy fenoménu, který by před takovými dvaceti léty každý odborník na teorii firmy a průmyslovou organizaci označil za historický přežitek. Manažerští guruové tehdy vesměs hlásali, že � rma se má soustředit jen na své jádrové činnosti a od všeho ostatního se oprostit. Tedy sbohem dolům na železnou rudu a uhlí, když máte hutní společnost, sbohem železniční dopravě, která by vozila surovinu, polotovary i hotové výrobky, adié, velkoobchode. Švec se měl nadále striktně držet svého kopyta. A vše, co bylo několik generací pracně budováno či fúzováno, se zase mělo rozdělit a rozprodat.
Přitom logika integrace „nahoru“ (směrem k surovinám, chceteli zpětné), anebo opačným směrem, k zákazníkovi, byla přinejmenším v jedné historické epoše neprůstřelná.
Představte si takovou pásovou Fordovu výrobu automobilů, precizně organizovanou, přinášející ohromný nárůst produktivity. A nyní vezměte v potaz, že Ford T byl sám o sobě naprosto neprodejný, protože byl nepoužitelný bez pneumatik. A ty zase nešlo vyrobit bez kaučuku, přírodního latexu z divoce rostoucího stromu Hevea brasiliensis z amazonských pralesů nebo z lián, pro změnu z ještě méně dostupného Konga, tehdy privátní kolonie belgického krále Leopolda II. So� stikovaný výrobní proces v michiganském Detroitu tak závisel na něčem neuvěřitelně primitivním, jako bylo sběračství. Navíc se kaučuk sbíral naprosto nešetrně a bez ohledu na budoucí udržitelnost, takže bylo jen otázkou času, kdy se zdroje vyčerpají.
Takhle strašně slabé místo v logistice samozřejmě efektivní velkoprůmysl nemůže tolerovat ani náhodou. Technologické skoky v samotné výrobě si navíc vynucovaly řádově lepší organizaci a spolehlivost i v celém dodavatelském řetězci. Odpovědí nemohlo být nic jiného než jít do těžby nebo pěstování komodit, do dopravy, přístavů, zkrátka do všeho, s mocným zapojením průmyslového, obchodního a � nančního kapitálu. V hutnictví sehrál tuhle roli v USA Andrew Carnegie, u nás třeba Báňská a hutní.
V obuvi a všem s ní souvisejícím zase Tomáš a Jan Antonín Baťové, takže samozřejmě působili i v gumárenském průmyslu (dnešní BarumContinental v Otrokovicích). Jak ře šil onen problém s kaučukem Henry Ford
Zatímco sběrači přírodního latexu z povodí Amazonky a Konga byli předpotopní, svým způsobem mnohem větší hrozbu představoval nástup tržní kapitalistické produkce v britském Malajsku, holandské Indonésii a ve francouzské Indočíně. Zavánělo to kartelem klíčových dodavatelů, na nichž přitom byly Spojené státy jako zdaleka největší tehdejší odběratel kaučuku zcela závislé.
Henry Ford na tuhle závislost logicky reagoval tím, že si obstaral od brazilské vlády obrovskou koncesi na založení vlastních plantáží přímo v Amazonii. Jenomže nikdo z najatých manažerů neměl zkušenosti s tropickými plantážními kulturami, brazilským dělníkům vadily hamburgery v kantýně, přísná abstinence a nesmyslné požadavky na práci v poledních vedrech (kaučuk se má sbírat brzy ráno). Stromy samotné trpěly různými chorobami a invazemi škůdců. Z Fordlândie se zanedlouho stalo město duchů, projekt sám byl jeden z největších debaklů své doby.
Svrbění v podobě Brity vedeného kaučukového kartelu ale nemuselo vyústit v blamáž.
Jiné americké koncerny věc uchopily velmi mazaně a jejich dílo přetrvává dodnes. Ve stejné době, v jaké utápěl Ford Motor Co. dolary ve svém brazilském plantážním experimentu, se gumárenský Firestone Tire & Rubber snažil snížit závislost na dováženém kaučuku založením vlastních plantáží ovšem v přátelštějším prostředí nezávislého státu „repatriovaných“ svobodných amerických černochů – v západoafrické Libérii.
Půda s výměrou jednoho milionů akrů pro dodnes největší kaučukovníkovou plantáž na světě byla v roce 1926 pronajata na 99 let za šest tehdejších amerických centů za akr, přičemž Firestone si mohl vybrat vhodné lokace. Plantáž funguje pod správou Firestonu dodnes, pravda za jiných podmínek a s přestávkou vynucenou občanskou válkou. Firmu samu ovšem již koncem 80. let převzala japonská konkurence – společnost Bridgestone. Historie vertikální integrace je zkrátka nesmírně barevná a dlouhá. Její současní zastánci, ať již jde o typ „z pole až na vidličku“ ve vydání Agrofertu, anebo „od baterky do showroomu“ v provedení Elona Muska, tak opravdu mají na co navazovat.
O autorovi| MIROSLAV ZĺMEČNÍK zamecnik@mf.cz
