Úspěch podnikání rodiny Samarasových spočívá v precizním marketingu
Lidé, kteří znají Jannise Samarase dobře, tvrdí, že vlastní pouze jediný oblek. Vztahují to k jeho kalvinistickému přístupu k práci a podnikání. Ne každý vydělaný milion musí hned nabývat tvaru luxusní karoserie. Bylo by ale laciné vyprávět o Kofole pohádku, jak „chudí pracovití lidé ze slezského městečka“, dokázali z mála vybudovat podnik s obratem v řádu miliard. Když se majitel a šéf krnovské Kofoly loni v prosinci náhle objevil na páté příčce ankety Manažer roku, kterou vyhlašuje týdeník EURO, bylo to třeba chápat jako triumf Samarasova strategického marketingu. Případová studie na to téma by mohla úspěšně zastoupit leckterou z učebnic typu “…snadno a rychle“.
Pokusme se shrnout, co se vlastně dnes třiatřicetiletému podnikateli podařilo.
Především nabourat obvyklý vzorec vývoje středoevropského trhu. Ten vypadá asi tak: Na místní trh vstoupí silný mezinárodní hráč a postupně ho zabere. Nejčastěji lze tento jev pozorovat ve spotřebním průmyslu. Místní konkurenty buď skoupí, nebo postupně zkrachují, či přežívají na okraji trhu. Příkladem první varianty může být tandem nadnárodních firem Nestlé a Danone, který si privatizací patnácti závodů česko-slovenských čokoládoven počátkem devadesátých let v podstatě rozebral cukrovinkový průmysl. Nebo americký Kimberley-Clark, který získal jaroměřský Zisoft, úspěšného výrobce dětských plen Bobi. Globální hráči mohou bez rizika místní značky rušit, jak se stalo u dětských plen Bobi, nebo úspěšně rozvíjet, jak je tomu třeba v případě modré hvězdy Orionu. Dokonce občas i některé zaniklé značky oživí. Tak přivedlo Nestlé na český trh znovu čokolády Zora.
Kofola vlastněná severomoravskou rodinou Samarasových naopak koupila značku od amerického vlastníka IVAX, přesně identifikovala její potenciál a opřela o ni své podnikání. Učebnicově se nejdříve dokázala vypořádat s místními konkurenty, jako bylo olomoucké Nealko nebo jihomoravská Linea. Poté agresivní kampaní vyzvala k souboji globální hráče Coca-Colu a Pepsi a v tomto zápase určitě neprohrává (více na straně 24). Jakmile se jí podařilo dobýt slušné pozice v domácím prostoru, rozšířila působnost na Slovensko a tam oba nadnárodní rivaly zkrátka převálcovala.
Samarasové přitom nepostupovali jinak než mnoho těch nadnárodních firem, které nespoléhají jen na hrubou sílu.
Když kofola masově nasadila provokativní, skoro až „nezávisláckou“ televizní reklamu „Když ji miluješ, není co řešit“, jeden z pražských bossů komunikačního trhu zapochyboval o její účinnosti. Kolové nápoje přece patří spíše do oblasti konzervativního konzumu. Jenže přesně tak to Kofola zamýšlela, nemířila přímo na zákazníky obou velkých kol, ale atakovala nostalgii jedné vytypované cílové skupiny a rebelantství druhé. A není náhoda, že Coca-Cola vnímaná v tomto segmentu vůbec nejkonzervativněji pozice v Česku drží, zatímco o něco více „free“ Pepsi ztrácí. To ovšem jen jaksi na okraj krnovské strategie; přímo proti oběma gigantům míří Kofola nabídkou RC Coly, k jejímuž stáčení získala licenci. A - další ukázkové marketingové rozhodnutí - netlačí RC Colu primárně přes mocné obchodní řetězce, ale v rámci dodávek pro gastronomický sektor.
Ani druhá opora úspěchu Kofoly - inovace - není nijak novátorská. Druhou vlajkovou lodí společnosti se stala zcela nově vytvořená značka Jupí, se kterou vstoupila i do Polska a do Maďarska. Naopak s kofolou se při této expanzi prozatím nepočítá. Letos se firma pustila na další vysoce konkurenční trh, když uvedla balenou vodu Rajec. Úspěšně inovovala Top Topic a obsadila s ním více než 60 procent tuzemského trhu hroznových nápojů. Výsledkem je devět roků nepřetržitého růstu, v posledních letech dokonce v řádu desítek procent.
Příběh Kofoly ale není jen důkazem toho, že i naše společnosti umějí obchod a marketing. Možná by měl vést také k hlubší úvaze o využité či nevyužité síle takzvaných regionů. Právě Kofole se v posledních osmi měsících podařilo podnítit přesun manažerů opačným než obvyklým směrem. Pražští experti se stěhují do Krnova. A za nižším platem. Prokazatelně máme před sebou fenomén poučeného selfmademanství naočkovaného baťovskou zarputilostí. V Mladých Bucích vybudoval svůj závod na výrobu koupelnových předložek Jiří Grund, který začínal s manželkou své výrobky tkát o dovolené v ložnici a dnes je vyváží do celého světa. Dalším příkladem je tandem výrobců kuchyňského nádobí Tescoma Chmela-Vaculík.
U všech společností tohoto typu je příznačný jeden detail dobře zřetelný například z čísel o hospodaření a počtu zaměstnanců Kofoly. Zatímco tržby rostou řádově o desítky procent ročně, počet zaměstnanců se zvyšuje zhruba čtyřikrát pomaleji. A nejrychleji roste v odděleních prodeje a marketingu.
V důsledku růstu se ale i Kofola přirozeně dostává do fáze rizik, jaká hrozí všem velkým společnostem. Kromě obtíží, které v selfmademanských začátcích nehrozí, jako je otázka, kde nacházet nové kvalifikované a spolehlivé zaměstnance, je to riziko velkých očí. Kofola například letos nesplní plán tržeb. Namísto zhruba pětačtyřicetiprocentního růstu dosáhne jen asi třicetišestiprocentního. Jannis Samaras má příležitost dostát pověsti marketingového profesora.
