Rozmanitost na všech frontách se stala klíčovým heslem nabídky supermarketů. To s sebou nese i nemalá rizika
Už před třiceti lety dokázaly maloobchodní řetězce v Japonsku úspěšně využít zázračného ekonomického růstu země, když začaly jako první v tomto oboru nabízet svým zákazníkům vedle klasického sortimentu také finanční služby. Dnes jejich globální následovníci prodávají snad už úplně všechno – od nemovitostí přes zájezdy do exotických destinací až po domácí mazlíčky. A jejich chuť diverzifikovat dále roste. Tváří v tvář přesycenému trhu totiž supermarkety musejí testovat nové formáty, hledat příležitosti v zahraničí nebo rozšiřovat nabídku mnohdy zcela mimo klíčové oblasti svého byznysu. Kam až mohou supermarkety zajít, aniž by si při tom zlomily vaz?
Poznej svého zákazníka
Agentura Verdict Research uvádí, že supermarkety dnes pokrývají téměř polovinu trhu s vybavením domácností a také výrazně rostou v sektoru hudby, oděvů a bílého zboží. Jen seznam diverzifikací jednoho z nejvýznamnějších retailových řetězců současnosti, společnosti Tesco, doslova bere dech. Firma totiž v řadě zemí podniká v katalogovém prodeji, vlastní nahrávací společnost, prodává pohonné hmoty či lékárnické zboží, nabízí finanční služby. K tomu všemu teď navíc plánuje stavět domy a nově se angažuje i v obchodě s ojetými vozidly. Pochopitelně ani další maloobchodní giganti rozhodně nezůstávají pozadu – například nejnovější formát hypermarketů Carrefour je založen na významném podílu nepotravinářského zboží v nabídce, brazilský CBD nedávno získal většinový podíl v maloobchodním prodejci elektroniky Globex Utilidades, Walmart vstoupil na trh sdílených filmů a polský řetězec Biedronka nabízí letenky.
Hnací silou takto dynamické diverzifikace se staly především dva faktory. Za prvé efektivnější a úspornější nastavení dodavatelských řetězců, které je při tak velkém objemu obchodů nutností. Dále pak CRM (customer relationship management, sběr zákaznických dat a práce s nimi), tedy obor, jenž v současnosti zažívá dříve nevídaný boom. Je to logické: pokud společnost disponuje podrobnými informacemi o milionech svých zákazníků, proč by z takto rozsáhlých databází neměla vytěžit maximum?
Nová tvář
To, že se supermarkety nedrží svého příslovečného kopyta, má ovšem i svou stinnou stránku. Mezi nejnáročnější úkoly u těchto „divokých“ diverzifikací patří zejména řízení dodavatelů – výrazně se totiž liší od řízení tradičních dodavatelských řetězců v maloobchodě zaměřeném na potraviny. Další obtíž pak může nastat při získávání a následném udržování specialistů v oblastech pro supermarkety tak netypických, jako jsou telekomunikace nebo finanční služby. Ukazuje se také, že ne všechny diverzifikace jsou všeobecně uplatnitelné a geograficky přenosné. Osvědčí-li se něco ve Velké Británii, ještě to automaticky neznamená, že stejný koncept bude fungovat i v České republice a naopak.
Velké oči při diverzifikaci mohou mít za následek dokonce i krach firmy. Investice do dceřiných společností mimo hlavní proud podnikání byly například jedním ze stěžejních důvodů pádu společnosti Daiei, svého času největšího japonského maloobchodního řetězce, který se významně zadlužil a byl nucen přijmout vládní intervenci.
Rizika jsou určitě významná a rozhodně je není radno přehlížet. Nepochybně se však nyní formuje zcela nová tvář moderního supermarketu. A pokud chtějí tržní soupeři s tímto dynamickým vývojem držet krok, budou zkrátka muset přijmout nové strategie a zaměřit se na efektivnější řízení svých nákladů. Někteří významní maloobchodníci si totiž své provozy budovali dlouhá léta, a proto je dnes pro ostatní tak obtížné je dohnat. Dobrý obchodník musí být neustále v pohybu a umět rychle reagovat na tržní změny. Pro potravinářské řetězce to, jak se zdá, platí dvojnásob.
