Zakladatelé porevolučních českých podniků stárnou a svůj byznys začínají vůbec poprvé předávat následující generaci šéfů. Ty čeká poměrně náročná zkouška. Podle Jiřího Hnilici z Centra pro rodinné firmy na VŠE zvládne obměnu vedení jen třetina z nich. „Ve druhé generaci se obvykle vygeneruje poměrně velké bohatství. Pokud se mezi sebou rodina nedohodne, funguje to jako rozbuška,“ vysvětluje odborník redakci Euro.cz.
Problém zpravidla odstartuje už nedostatečná komunikace. Do dění ve firmě se totiž postupně zapojuje stále více rodinných příslušníků. Základem jsou proto uměle nastavená pravidla a procesy, kterých se jednotliví členové budou držet. „Je třeba společně hledat smysl celého podnikání, zkrátka rodinný projekt, který bude všechny přitahovat a dávat jim smysl,“ radí Hnilica.
Důležitým krokem je pak také založení rodinného představenstva, v rámci něhož bude rodina probírat, co podnikatelské aktivity pro jednotlivé členy znamenají. Vyhranit by si měli také to, kdo a jak se do celého procesu může či naopak nesmí zapojit. Ne každý člen rodiny musí být nutně jednatel či CEO.
„Není možné si představit, že po první generaci firmu všichni povedou, každý ale musí vědět, co znamená se o ni starat. Jak se chovat jako vlastník, jak zvolit správní či dozorčí radu a představenstvo, aby na těch místech, která to podnikání tlačí dál, byli správní lidé,“ konstatuje Hnilica. Takoví jedinci by podle něj měli mít nejen potřebné vzdělání, ale i správné charakterové vlastnosti.
Řídit firmu jako táta? To nezabírá
Vedle výše zmíněného je nutné řešit i to, jak s dědictvím naložit tak, aby zbytečným rozhazováním nedošlo k jeho vyčerpání. „I když se firmu nemusí podařit předat, může ji rodina prodat, což opět vygeneruje nějaký majetek. Ten pak bez jakékoli další správy může přistát do klína někomu, kdo neví, co s ním,“ tvrdí.
Pokud se předání firmy podaří, nová generace brzy zjistí, že osvědčený model řízení, který aplikovalo předchozí vedení, v jejich případě nezabírá. To má podle Hnilici jednoduché vysvětlení: „Když bych to měl k něčemu přirovnat, tak na začátku byl jeden admirál, který firmě silně velel, tvrdě rozhodoval a měl všechno pod kontrolou. Pokud se do byznysu zapojí více členů rodiny, je nutné tento model výrazně změnit.“ Záleží ale samozřejmě na konkrétní rodině a například také na tom, kolik měl podnikatel dětí.
V potaz je třeba brát rovněž fakt, že za 30 let, během kterých firmu původní majitel budoval, prošla výraznou proměnou. Byznys se rozrostl a znásobily se i počty zaměstnanců. Aby mohl podnik v tomto trendu nadále pokračovat, musí si podle Hnilici nová generace uvědomit, že starý model řízení často není udržitelný.
Osobní a pracovní život nejsou to samé
Úspěšně pokračovat v odkazu pak nejde ani za předpokladu, že rodina nedokáže oddělit pracovní a soukromý život. I v tomto případě hraje nenahraditelnou roli komunikace, jinak mohou být vztahy mezi příbuznými zbytečně napjaté. „Jednou si jeden syn stěžoval, že mu maminka na představenstvu říká, že se má pořádně vysmrkat, aby mu bylo rozumět, což je špatně,“ vzpomíná. V rodinném byznysu je zkrátka nutné rozlišovat, kdy se mezi sebou baví otec se synem a kdy šéf s podřízeným.
Je to stejné jako ve škole: „Když má vyučující ve třídě vlastní děti, je to zvláštní pro obě strany. A jakmile to přirozeně nefunguje, musí se nastavit nějaká pravidla ohledně toho, jak se budou oslovovat a co si budou říkat,“ říká Hnilica, podle kterého mají Češi tu nevýhodu, že kvůli minulému totalitnímu režimu, během něhož bylo podnikání značně omezené, nemají od koho čerpat zkušenosti.
Úspěšnost rodinného byznysu napříč generacemi je typická třeba pro Itálii nebo Španělsko, kteréžto země na rozdíl od Česka know-how ohledně mezigeneračního podnikání disponují. „Tamní firmy, od nichž je možné se učit, jsou ve třetí, čtvrté, páté, ale i desáté generaci. V Česku máte první a druhou generaci. Občas třetí, pokud byly prvopočátky podnikání již za komunistického režimu,“ popisuje. Tuzemské společnosti by se podle něj měly těmito zeměmi inspirovat. Roli pak samozřejmě hraje také kultura a mentalita jednotlivých národů, která se napříč světem více či méně liší.
Jiný přístup k rodinnému podnikání mají například v Německu. U našich západních sousedů bývají vlastníci za firmou dobře vidět, což má své dobré důvody. V prvé řadě se tím značně redukuje riziko, že by si v obavě o ztrátu vlastní tváře dovolil podnikatel přijít s něčím špatným. Podceňovat však nelze ani psychologické dopady této praktiky. Dle zakladatele Centra pro rodinné firmy je totiž statisticky prokázáno, že když je vlastník podniku vidět, tak důvěra v jím nabízený produkt či službu stoupá. Čeští byznysmeni si údajně začínají být této skutečnosti vědomi a pozvolna se jí přizpůsobují.
Živitel celé vesnice
Vzhledem k tomu, že se od revoluce jedná o první generační výměnu podnikatelů, jež se bude týkat celé řady firem, obávají se odborníci možných dopadů na českou ekonomiku. Ačkoli je rodinné podniky složité definovat, předpokládá se, že jejich podíl ve světě představuje zhruba 60-80 procent. K podobným číslům podle Hnilici směřuje i Česká republika, což vzhledem k poměrně nízkým predikcím úspěchu nové generace vedení představuje potenciální riziko.
„Když se firma prodá jiné rodinné firmě, tak to s pohledu národního produktu pravděpodobně nic nezmění. Když ji však získá zahraniční partner nebo nějaká nadnárodní společnost, může to mít obrovský dopad,“ míní s tím, že pokud se uzavře či zkrachuje firma na vesnici či malém městě, kde představuje jediného velkého zaměstnavatele, může to negativně ovlivnit život téměř všech tamních obyvatel.
Je proto důležité, aby mezi sebou měly podnikající rodiny silný vztah, který budou nadále rozvíjet. V opačném případě může přijít celoživotní práce zakladatele vniveč. „I kdyby firma nezkrachovala a jen se prodala, což se dost často děje, budou z toho peníze, které rodinu následně ovlivní. Pokud v podnikání jednou je, tomu dopadu se nevyhne,“ popisuje Hnilica a závěrem dodává, že jedním z řešení je se dědictví vzdát: „Než aby ta rodina zkorumpovala, dá veškeré peníze na charitu. První generace toho pak velmi často lituje, protože firmu budovala a obětovala jí jak celoživotní práci, tak část své identity, kterou tím pádem pak ztratí.“
