Jen letos má být dodáno přes 1500 nových letadel. Kde asi tak budou létat, ptá se šéf Českého aeroholdingu
Celé odvětví leteckého byznysu žije na dluh a musí docházet k postupné konsolidaci, míní Miroslav Dvořák. Ten má pod sebou Letiště Praha a také České aerolinie a jejich bývalé dcery. Vše se v této chvíli propojilo v Českém aeroholdingu.
V souvislosti s ČSA se stále mluví o tom, jak jsou na tom špatně. Můžete říct, jak si stojí celý letecký sektor?
Je pravda, že vyhlídky jsou spíše chmurné pro celé odvětví. Před pár týdny v Pekingu na zasedání IATA (Mezinárodní asociace leteckých společností – pozn. red.) snad nikdo nehýřil optimismem a otázka po zdraví firmy byla spíše: „Tak jak moc proděláváš?“ Proč je odvětví pod takovým tlakem, má několik důvodů. Jedním z nich je neustále opakované zvyšování ceny leteckého benzinu. Ještě v roce 2010 byla cena tuny kerosinu v průměru těsně pod čtrnácti tisíci korunami, letos je to už lehce přes dvacet.
A od vývoje ceny odvozuje IATA scénáře, jak letos aerolinky dopadnou. Základní pro Evropu za situace, že nepřijdou velké výkyvy, znamená stejně prodělek místních dopravců zhruba v řádu miliardy eur. Když se skokově zvýší cena paliva, pak už to bude minus více než dvě miliardy, a když nastane krize eurozóny, tak jen evropské aerolinky prodělají výrazně přes čtyři miliardy eur. Přitom v loňském roce Evropa měla celkem mírné plus.
Druhá potíž je v nadkapacitě. Že aerolinie mají příliš mnoho letadel. Jen letos má být dodáno přes 1500 nových letadel. Kde asi tak budou létat? Cestující mohou přibývat tam, kde skutečně roste poptávka, nebo ve chvíli, kdy výrazně zlevní letenka. Jenže tím jsme se dostali do situace, že lety po Evropě stojí méně, než na kolik vyjde taxík z letiště do centra města. Tím si aerolinie kanibalizují mezi sebou, protože to není nárůst cestujících, ale jejich přetahování na nižší cenu. A tak se vytváří vnitřní dluh odvětví, což je strukturální problém. K tomu je pak třeba říct, že to nijak nenabudí ani turistický ruch, protože pakliže přibude člověk, který by normálně neletěl, protože na to nemá, tak na místě pak rozhodně nechce masivně utrácet.
Celé odvětví leteckého byznysu žije na dluh a musí docházet k postupné konsolidaci, což je vidět na příkladu velkých hráčů. My jsme moc malí, než abychom udávali směr. Ale vezměte si Air France, které se propojilo s KLM a k tomu vlastní akcie Alitalie, nebo konglomerát Lufthansa, Swiss Air a Austrian Airlines.
Ale ani tito velcí hráči na tom nejsou nejlépe. Air France je ve ztrátě bezmála 600 milionů eur za první čtvrtletí, což je propad o 200 milionů, Lufthansa podobně je v minusu skoro 400 milionů při propadu o 150 milionů… Tady se jedná o problém v dálkových letech, což se ČSA přímo netýká, ale souvisí to. Donedávna velcí evropští lídři úspěšně kompenzovali ztráty z evropského trhu dálkovými lety, a už se tím dokonce ani netají. Dnes jim ale vyrostla konkurence v Perském zálivu, tedy čtyři velké aerolinky – Etihad, Emirates, Qatar Airways a Gulf Air, které jsou nyní vůdčími firmami při nákupu letadel. Mají na cestě snad stovky „dvojuličkových“ letadel. Ty pak samozřejmě umisťují na linky, kde dosud dominovaly evropské velké aerolinie. K tomu je třeba připočítat rostoucí asijskou konkurenci, která v zásadě dělá totéž. A najednou to kompenzování ztrát z evropského trhu nefunguje. Takže teď čtete zprávy typu, že Lufthansa propustí v rámci tříletého programu až 3,5 tisíce zaměstnanců, Air France zase chce zvyšovat efektivitu o 20 procent tím, že piloti budou létat víc a jednotlivá letadla také nalétají víc hodin.
Pojďme nyní na domácí půdu. Krokem, který má zachránit ztrátové ČSA, je vytvoření aeroholdingu. Závěrečnou akcí v tomto směru bylo nedávné „ano“ vlády, aby se aerolinky staly dcerou nového uskupení. Nechci to bagatelizovat, ale to schválení vlády bylo vlastně formálním krokem. Završením toho, co nám svým rozhodnutím uložila v listopadu 2010. My plnili jakýsi letový řád, jak vybudovat aeroholding, a bylo v zásadě předem dané, kdy která společnost do něj vstoupí. My jsme rádi, že se vše stihlo v relativně krátké době dokončit, protože byly zapotřebí velmi náročné úkony. Navíc, protože šlo o spřízněné právnické osoby, tak vše podléhá přísné kontrole antimonopolního úřadu a také Evropské komise.
Dá se říct řádově, na kolik vás začleňování ČSA a Letiště Praha do jednoho celku stálo? Vzhledem k tomu, že jsme nepoužívali specializované poradce nebo právní firmy, vše kromě několika posudků se dělalo tady, tak jde o jednotky milionů korun. Tedy pokud nepočítáte platy lidí, kteří na tom pracovali v rámci svých dalších povinností a museli tu strávit nějakou tu pracovní sobotu či neděli. Kdyby se to dělalo s externími právníky a poradci, mohly to být desítky i stovky milionů.
Co vás čeká teď?
To vyplývá z celého procesu. Vše začalo v roce 2009, kdy se České aerolinie dostaly do velkých potíží a řešení bylo relativně málo. Jedno bylo právě holdingové uspořádání, ale nejprve malé na úrovni ČSA. Bylo třeba si vyjasnit ekonomické souvztažnosti mezi jednotlivými ekonomickými činnostmi. Největším problémem byla neprůhlednost. Nikdo ve skutečnosti nevěděl, co způsobuje některé náklady, kam správně alokovat výnosy. Takže nebylo zřejmé, kde vzniká ta obrovská ztráta. A to bylo třeba vyjasnit.
Pak přišla myšlenka na vytvoření širšího aeroholdingu včetně Letiště Praha, protože se dá ušetřit na sdílených službách, právní, IT, personální agenda a tak dále.
Všechno to přitom směřovalo k jediné věci, a to zajistit vyrovnané hospodaření národního přepravce. Tím se dostávám k tomu, co je dalšími plánovanými kroky. Samotná restrukturalizace ČSA, která již samozřejmě začala. Vytvořením aeroholdingu byly nastaveny podmínky pro to, aby mohla být úspěšná, a teď je třeba ji dokončit.
Můžete restrukturalizaci aerolinek popsat podrobněji?
Jasně jsme si nadefinovali obchodní strategii, tedy trhy, které jsou pro nás zajímavé a které chceme rozvíjet. A naopak jsme určili ty, kde nejsme konkurenceschopní a kde provozujeme takzvaný transferový byznys, který tu vznikl z nadbytku kapacity. První úkol byl dobře si nastavit poměr mezi transferem a lokálním cestováním, lety z bodu A do bodu B. Aerolinka má dělat transferový byznys, tj. umožnit cestujícímu v Praze přestoupit na další let, ale nesmí to být dominantní v celém byznys plánu. Správný poměr je někde okolo 70 procent lokálních cestujících a zbytek transfer, který vám vlastně doprodává kapacitu. Protože když někdo letí z bodu A přes bod B do bodu C, nechce platit takovou prémii, jako kdyby letěl napřímo. Takže to pro dopravce není tak výhodné, pokud se na to nedívá jen jako na doprodej míst, které by lokálními cestujícími neobsadil.
To jsme už víceméně naplnili, protože nyní nám lokální cestující tvoří asi 65 procent.
Druhým úkolem je, aby transfer, který provozujete byl smysluplný. To znamená volit takovou kombinaci linky z bodu A, přes bod B do bodu C tam, kde nemá cestující alternativu přímého letu. To pak může být zajímavý byznys. Pro nás je to orientace na země bývalého Sovětského svazu. Nově nyní létáme třeba z Ufy nebo Nižného Novgorodu a nabízíme tamním klientům navazující spoj, dejme tomu do Barcelony, Madridu nebo Říma, kam se napřímo nedostanou. A pak jsou ochotni zaplatit zajímavou cenu.
Třetí úkol je stabilizace obchodní sítě. To je pro nás páteřní síť mezi východem a západem. Znamenalo to přesun kapacit, kdy jsme výrazně redukovali směrem na západ. Nyní máme sedačkovou kapacitu rozdělenou zhruba půl na půl mezi linky na tyto světové strany.
Takový otřes v síti vyvolal emoce, ale vyhodnotili jsme si, že je lepší udělat jednu velkou změnu než to třeba postupně zavádět ve více krocích, protože to je pak samozřejmě dražší.
Je to definitivní změna, nebo mají cestující čekat další otřesy?
Můžu garantovat, že velké změny se určitě konat nebudou. Mohou být drobné úpravy, ale to je vše.
Pro nás to má další výhody. Rozdíl mezi oznamovaným letním a zimním letovým řádem bude minimální, a to i do budoucna. Jde mimo jiné i o stabilizaci obsazenosti letadel, která bude mnohem rovnoměrnější. Dříve to bylo tak, že první dva měsíce byly velmi slabé, pak to v březnu začalo strmě stoupat a někdy v září to zase pomalu klesalo. Což je ekonomicky velmi náročné, protože celou dobu udržujete letadla, platíte lidi, ale cash flow přichází nárazově. My jsme tímto krokem chtěli jako by uříznout ten hrb na grafu v půlce roku a více jej rozložit i do dalších měsíců.
Teď je třeba tuto novou obchodní síť stabilizovat a doladit tak, abychom v příštím roce mohli říct, že jde skutečně o finální podobu a mohli jsme začít hledat strategického partnera pro ČSA.
Je v situaci, kterou jsme nastínili na počátku rozhovoru, vůbec možné najít potenciálního zájemce o ČSA? Přece jen to asi nebude akce z jedné vody načisto, takže nějaké rozhovory už musíte vést.
Jistě už se nebude opakovat situace, že bychom „dali na vývěsku“, že prodáváme ČSA. Dnes je to o vysvětlování potenciálním partnerům, co se společností děláme, kam ji směřujeme. A to už dnes probíhá. Takže už na neoficiálních platformách vedeme rozhovory s některými společnostmi. Hlavní podmínka je jasná. Musí se jednat o strategického partnera, který chce Prahu rozvíjet jako svůj alternativní nebo lokální hub v Evropě. Prostě nejedná se o žádné finanční investory, ale vždy o letecké společnosti, které mohou tímto krokem Letišti Ruzyně přinést přidanou hodnotu.
Jednoduchou rovnicí v této chvíli je, že musíme projít úspěšnou restrukturalizací, a pak máme šanci najít partnera v nějaké silné aerolince, tak jak jsou konglomeráty, které jsem popsal předtím. Když se budeme tvářit jako nereformovatelní, rozhodně nepřijde nějaký princ na bílém koni a nezachrání nás. Takto to nefunguje. Příkladem budiž zkrachovalý maďarský Malév, který se pomoci nedočkal, nebo polský LOT, kterého nepřispěchaly zachránit Turkish Airlines.
Musíme zkrátka mít alespoň blízko k vyrovnanému hospodaření a byznys model musí být predikovatelný a udržitelný. A pak můžeme být zajímaví třeba díky synergiím s novým partnerem, kterými si vykryje případnou mírnou ztrátu.
Lze říci, z jakého regionu se potenciální zájemci o spolupráci s ČSA rekrutují?
Prakticky ze všech kontinentů. Samozřejmě se na trhu říká, že ideálním partnerem by byl asijský nebo arabský dopravce. Rozhovory ovšem vedeme skutečně se všemi možnými uchazeči, i když vzhledem k situaci v odvětví je apetit na nějaké akvizice malý. Je to nesourodá skupina od Evropy přes několik asijských společností až po firmy z Arábie. Ale žádný závazek nikde nepadl.
Pro nás to tedy znamená, že v první řadě musíme přežít. V druhé řadě se snažit najít partnera, a když se to nepovede vrátit se k bodu jedna.
Který model partnerství upřednostňujete? Je tu možnost například vstupu investora do ČSA, joint venture či úplný odprodej…
To přímo souvisí s tím, odkud investor bude. V případě neevropského partnera je zde omezení Evropské komise. Já už použil výraz národní dopravce, ale správně je to evropský dopravce, který smí zavádět linky z jakéhokoli letiště v unii, když má zájem. A ten musí být více než z 50 procent vlastněn subjektem z Evropské unie. Přičemž nemůže jít jen o nějakou zástěrku přes nastrčenou firmu.
Takže joint venture či podobný systém přichází v úvahu zejména v případě neevropského investora. U evropského hráče je to jedno. Mohl by získat i celý státní podíl v ČSA.
Atraktivita ČSA se pro zájemce zvedne tím více, čím úspěšnější bude restrukturalizace. Za minulý rok vykázaly ztrátu 241 milionů korun. Kdy bude ať už černá či červená nula?
Loňská ztráta je v souladu s tím, co jsme avizovali, že to bude do tři sta milionů. Důležité je ale říct, že jde o účetní ztrátu, tedy že se do ní promítá i jednorázový prodej majetku z ČSA do aeroholdingu. Pro mě jsou ale důležitá především provozní čísla, očištěná o mimořádné prodeje. Tato čísla se daří zlepšovat. Meziročně klesla provozní ztráta o více než 400 milionů korun. A pokračuje to i letos, kdy za první čtvrtletí máme v ČSA o miliony eur nižší ztrátu než loni. Bohužel, většinu úspor umazává skokový nárůst cen paliva. Ačkoli jsme jej spotřebovali v tomto období řádově méně, tak jsme za něj zaplatili ve výsledku o téměř 40 procent víc.
Nicméně na konci restrukturalizačního období, tedy na konci roku 2013, bychom se měli přiblížit vyrovnanému hospodaření. Ovšem vzhledem k situaci v Evropě, kdy nevíte, jestli padne Španělsko, se těžko něco předpovídá. Pro letošek je to zatím snižování té provozní ztráty.
Jaký je plán zisků za celý aeroholding se všemi dcerami?
Konsolidovaný výsledek bude kladný. Ten za minulý rok ještě není zcela reprezentativní, protože součástí holdingu nebyly všechny dcery. Nicméně i po začlenění všech společností vyjde kladně. Samo letiště za minulý rok mělo zisk skoro jednu miliardu. A to přesto, že ubylo cestujících zejména kvůli omezení transferových pasažérů u ČSA. Ale ten příjmový dopad na letiště je výrazně menší než samotný pokles počtu cestujících. To je dáno tím, že taxa za cestujícího z bodu A do bodu B je 525 korun, za transfer jen 190, takže jeden lokální klient, jejichž počet meziročně roste, vám nahradí skoro tři transferové.
Ostatní dcery přešlé od ČSA hospodařily víceméně vyrovnaně.
Nově vzniká od července ještě jedna dcera aeroholdingu, a to výcvikové středisko, které je prozatím součástí ČSA. Jeho hodnota je určitě ve stovkách milionů, přitom samotné ČSA byly oceněny jen na 150 milionů korun při vkladu do holdingu. Ocenění ČSA bylo složitou věcí. U ziskové firmy postupujete nějakým násobkem zisku před zdaněním a odpisy, což při ztrátové aerolince nebylo možné. Takže se hodnotí to, co by vám zbylo při nuceném ukončení činnosti. A v ČSA máte například smlouvy s výrobcem letadel, kdy máme závazně objednáno sedm nových airbusů a jejich výrobce by se v případě krachu přihlásil o své pohledávky, podobně firmy, jež nám zajišťují operativní leasing letadel, mají závazné smlouvy, pak se musíte vypořádat se zaměstnanci a podobně. Toto všechno se pak od hodnoty majetku společnosti odečítá. Tudíž cena 150 milionů říká, kolik by ještě po vypořádání všech závazků zbylo.
Jaký osud výcvik čeká? Mluví se o prodeji státnímu podniku Řízení letového provozu (ŘLP)… První krok je vyčlenit výcvikové středisko jako dceru ČSA a poté z ní případně vytvořit dceru aeroholdingu. My víme, že je tu záměr ŘLP vybudovat školicí centrum a že mají velký zájem o výcvikové středisko, ale nic není uzavřené, tudíž to nemohu nijak obšírněji komentovat. Je to ale samozřejmě jedna z alternativ.
Budete vytvářet nějaké další dcery v aeroholdingu? Dříve byl například záměr vyčlenit opravy podvozků. Tam bylo rozhodnuto, že zůstane součástí celé servisní firmy Czech Airlines Technics, protože by podvozky byly tak malá společnost, že by to nedávalo úplně smysl mít ji samostatně. Co se týče dalších dcer, nechci říct rezolutní ne, ale v této chvíli o ničem dalším neuvažujeme.
Ještě se zastavme u samotného Letiště Praha. Tam je dlouhodobě velkým tématem výstavba paralelní přistávací dráhy. Plány se neustále měnily. Jaký je aktuální časový harmonogram? V letošním třetím čtvrtletí bude dokončen výběr projektanta. Na počátku roku 2014 plánujeme získat územní rozhodnutí a o rok později pak stavební povolení. Tím pádem dokončení stavby a začátek provozu je možný zhruba v roce 2018.
Potřebuje letiště ještě paralelní dráhu, když se ČSA zredukovaly? Určitě ano. Některé pozice, které ČSA vyklidily, nahrazují jiní dopravci. Nejdůležitějším problémem ovšem je, že v nejžádanějších časech máme naprosto plno. Jediné, co jsme schopni nabízet, jsou takzvané sedlové časy, kdy je provoz nižší. Takže pro růst a rozvoj pražského aeroportu je nová dráha nezbytná. A v rámci plánu nalezení partnera pro ČSA předpokládáme, že bude rozvíjet Prahu jako svou bránu minimálně do středoevropského prostoru, a tudíž je nutné kapacitu navyšovat.
Čeká vás také přejmenování na Letiště Václava Havla Praha. Co to pro vás znamená? My si velmi vážíme vstřícnosti paní Dagmar Havlové a celé rodiny a chceme tuto příležitost maximálně využít, a to především v zahraničí, protože všichni v Česku vědí, kde je letiště. Za našimi hranicemi ovšem může jméno respektovaného muže, jakým Václav Havel byl, významně pomoci podpořit dobré jméno našeho letiště.
Miroslav Dvořák (41)
- Vystudoval Provozně ekonomickou fakultu České zemědělské univerzity.
- V letech 1992 až 1997 pracoval v ČSOB v pozici zástupce ředitele odboru správy aktiv.
- V roce 1998 přišel do Patria Finance, kde byl ředitelem a předsedou představenstva Patria Asset Management.
- V roce 2002 se vrátil do ČSOB a byl jmenován vrchním ředitelem privátního bankovnictví.
- V letech 2007 až 2011 byl generálním ředitelem a od roku 2008 do 2011 i předsedou představenstva Letiště Praha. Vedle toho zastával v letech 2009 až 2011 funkce prezidenta a předsedy představenstva Českých aerolinií.
- Od března 2011 je předsedou představenstva společnosti Český aeroholding a od 1. listopadu 2011 je i jejím generálním ředitelem.
===== **Příběh manažera** ===== Bankéř, který přistál
Kdyby Miroslav Dvořák postupoval podle svých dřívějších pracovních návyků, tak letos opustí svou kancelář na Ruzyni. Má totiž pětileté periody. Svou kariéru odstartoval zhruba pětiletým působením v tehdy státní Československé obchodní bance (ČSOB). „Ještě při studiu na škole jsem začal pracovat a obchodovat na burze. Všichni jsme se to vlastně učili sami, protože tady nebyl nikdo, kdo by nám to uměl objasňovat,“ vzpomíná na své začátky spojené s kuponovou privatizací.
Právě díky svému angažmá v bance se pak dostal na zahraniční stáž do Švýcarska. „Tehdejší doba byla plná příležitostí. Západní firmy tady cítily velký potenciál, a tak si zvaly na stáže spousty lidí,“ říká Dvořák. Ve Švýcarsku se seznámil se Zdeňkem Bakalou a vznikl tam nápad založit brokerskou společnost Patria. Dvořák se v ní věnoval správě majetku bohatých lidí a také firem. Tehdy se tomu tak ještě neříkalo, ale Patria si vybudovala klientelu, která nyní spadá pod hlavičku private banking. Také Patria byla jakousi pětiletkou. Po cirka pěti letech ji totiž zakladatelé a spoluvlastníci, mezi něž Dvořák patřil, prodali belgické skupině KBC, která už tou dobou měla pod křídly i ČSOB. Do ní pak Dvořákův tým přecházel a vytvořil tak tamní privátní bankovnictví. Prodej jeho podílu jej zajistil majetkově.
Na start kariéry, kdy se staral o bohaté klienty, vzpomíná s úsměvem. „Byla to doba, kdy jsme si mysleli, že jsme mistři světa. Všechno se dařilo. A podle toho jsme se také chovali. Mírně řečeno trochu nabubřele. Ale vytrestalo mě to. Zažil jsem takové trochu tvrdé přistání,“ vypráví. „Jednou k nám přišel pán, který byl sice úhledný, ale na našeho potenciálního klienta rozhodně nevypadal. Navíc nepřišel na žádné doporučení, což je v privátním bankovnictví obvyklé. A že prý potřebuje uložit peníze. Dost arogantně jsme jej začali posílat na klasickou pobočku. A on s děsem v očích začal říkat, že nesmí domů, dokud někde neuloží těch sto milionů. Ukázalo se, že je to pracovník Českých drah někde z Pardubic, který restituoval velký majetek, a že ho žena poslala do Prahy s tím, že se nesmí vrátit, dokud peníze nebudou v bance. Pochopili jsme, že musíme slézt z těch našich výšin a nedat jen na první dojem,“ popisuje Dvořák.
Kontakty z banky jej pak po dalších pěti letech dovedly tam, kde je dnes. Staral se totiž i o majetek bývalého ministra dopravy Aleše Řebíčka, který jej pak poslal na ruzyňské letiště připravovat jeho privatizaci. Z té sešlo. Nicméně bylo třeba zachránit potápějící se ČSA, a tak k aeroportu dostal Dvořák i funkci šéfa aerolinek. A začala velká operace na záchranu ztrátového dopravce, která vyústila ve vybudování Českého aeroholdingu. Firmy, v níž se sešlo letiště, vyčleněné firmy z ČSA jako charterová doprava nebo handling a teď už i samotné České aerolinie. Proces budování je tím završen, teď ještě skutečně postavit na nohy ty aerolinky.
