Výkonný ředitel České pojišťovny příliš nevěří v bankopojištění
Petr Prokop (37) Absolvoval Stavební fakultu ČVUT, na které obhájil i kandidátskou dizertační práci, a poté pokračoval ve studiu na Obchodní fakultě Rochester Institute of Technology (USA). Před příchodem do České pojišťovny v roce 1996 působil mimo jiné jako finanční ředitel českého zastoupení francouzské společnosti Lafarge a jako finanční ředitel a zástupce generálního ředitele zastoupení nizozemské firmy Nutricia, N. V., v ČR. Výkonným ředitelem a místopředsedou představenstva České pojišťovny se stal letos 20. června. Do té doby zastával pozici náměstka generálního ředitele zodpovědného za oblast finančního řízení. Petr Prokop je ženatý a má dvě děti.
EURO: Jak vás postihly nepokoje při kongresu MMF a Světové banky?
PROKOP: Po prvním dnu byly nahlášeny menší škody v řádu do desetitisíců korun.
EURO: Jsou tyto škody vzniklé při nepokojích v ulicích běžnou součástí pojistných smluv?
PROKOP: Záleží především na klasifikaci vzniklé škody. Obecně platí podle mezinárodních zvyklostí, že škody, které vzniknou při občanských nepokojích, ozbrojených konfliktech a podobně, jsou s pojistného vyloučeny. Nicméně řešení každého případu vyžaduje posoudit, jak škoda vznikla, jaká je dokumentace. Nevidíme však problém v proplácení škod, které vznikly v rámci pojistných podmínek.
EURO: Mnohem větší škody vznikly pojišťovně při uvalení nucené správy na IPB vzhledem k tomu, že jste byli nezanedbatelnými akcionáři. Jak se to projeví v hospodaření firmy?
PROKOP: V souvislosti s kauzou IPB jsme jednorázově odepsali částku 930 milionů korun hned v polovině letošního roku. Do akcií IPB jsme investovali v průběhu roku 1998, kdy byl celý vývoj kolem banky velmi slibný. Přišel strategický investor, rozvíjela se pobočková síť, byl velmi zřetelný nárůst retailu. Pak se situace začala měnit, my jsme se s dílčím úspěchem snažili snížit naši angažovanost, ale nakonec jsme se ztrátě nevyhnuli. Ztráta jde na vrub čistého zisku, klientů se nedotkne. Za první letošní pololetí jsme zaznamenali čistý zisk ve výši 775 milionů korun a v této částce je již zmíněná ztráta započtena. I přes takovouto událost máme vyšší zisk než loni.
Pojišťovna má roční výnosy v řádu třiceti miliard korun a podnikání v sobě nese riziko. Některé věci se povedou a jiné ne. Obecně lze tvrdit, že máme velmi slušnou míru ziskovosti aktiv proti obecným benchmarkům. Od roku 1996 se v oblasti umístění aktiv udělal v České pojišťovně kus práce.
EURO: Nemohli jste se pokusit jako významný akcionář IPB tamější situaci ovlivnit? PROKOP: Pojišťovna byla jako jeden z těch významnějších, i když ne klíčových, akcio–nářů připravena se na řešení situace v bance podílet. Nikdo nás však nevyzval. Situaci nyní sledujeme a učinili jsme kroky, abychom měli lepší informovanost o vývoji situace v bance, o tom, co se s naším majetkem děje. Kvůli tomu jsme spolu s dalšími akcionáři svolali valnou hromadu banky. Fakt, že jsme ztrátu již odepsali, neznamená, že bychom rezignovali na snahu sledovat osud naší investice. Jak to vše dopadne, je dnes ve hvězdách. Kauza IPB má však dopad nejen na hospodaření akcionářů, ale i na makroekonomiku. Banka měla vliv na zhruba třicet procent aktiv v této zemi a dramatická změna ve vlastnictví toho, kdo tato aktiva kontroluje, může mít značný vliv na to, jak česká ekonomika dál pojede. Na přebírající bance je nyní velká odpovědnost. My jsme připraveni nabídnout například naše schopnosti při správě majetku, ale jako akcionář jsme spíše odstaveni od tohoto dění.
EURO: Jak je možné, že v českých bankách je portfolio z třetiny či z poloviny shnilé, ale vy říkáte, že vaše je v pořádku. Proč by to u ČP mělo vypadat jinak? PROKOP: Banky a pojišťovny jsou přece jen jiný byznys, i když jsou součástí jednoho finančního sektoru. Banka peníze půjčuje a čeká, že je dostane zpátky, a v tom je velké riziko. Pojišťovny obecně nepůjčují, a proto toto riziko až tolik nenesou. Zde více záleží na managementu, kam rezervy umístí a samozřejmě jakou schopnost konkurovat si na pojišťovacím trhu vybuduje. Samozřejmě i v České pojišťovně se na počátku devadesátých let udělaly nějaké chyby. V roce 1996 ohlásila pojišťovna ztrátu pět miliard korun, kterou akcionáři kryli navýšením kapitálu. Dnes mohu tvrdit, že máme zdravou bilanci. Abychom to mohli dokumentovat, tak máme samozřejmě renomovaného auditora, ale také již třetím rokem nás hodnotí agentura Duff & Phelps. V roce 1999 byla schopnost České pojišťovny dostát závazkům hodnocena stupněm A v domácí a stupněm A– v zahraniční měně, což je na úrovni České republiky. Letos to bylo potvrzeno. Když se Duff & Phelps spojil s Fitch IBCA, rating České republiky se přehodnotil na BBB+, což samozřejmě na tuto úroveň stlačilo i naše hodnocení. Nyní na ratingu spolupracujeme ještě s další agenturou. Snažíme se o co největší transparentnost, aby to, co máme v knihách, věrně odráželo stav firmy.
EURO: V Česku se spekuluje o tom, že současný majitel hodlá pojišťovnu prodat. Pokud tomu tak je, není právě nynější doba nejvhodnější, protože lepší cenu už nelze získat? PROKOP: Nemyslím si, že by měla cena klesat. Od roku 1996 se nevyplácejí dividendy, protože tato firma musí být kapitálově velmi silná. Nevyplacené peníze zvyšují její hodnotu, která podle auditovaných účetních závěrek skutečně jde nahoru. Hodnota firmy samozřejmě závisí i na podílu na trhu a schopnosti realizovat zisk, ale roste i s efektivitou její činnosti, s kvalitou lidí. Jsem přesvědčen, že se nám pojišťovnu podařilo posunout dál.
EURO: Nicméně váš podíl na trhu klesá a zřejmě tento trend ještě bude pokračovat. Neohrožuje právě takový vývoj hodnotu firmy? PROKOP: Snižuje se nám tržní podíl, ne však všude. Dobré jsou například výsledky v pojištění majetku proti živelním pohromám a pojištění občanů obecně. Stabilně vysoký podíl máme v oblasti zemědělství. Co se nám zatím nedaří, je pojištění motorových vozidel, a tam napínáme svoje síly. Rosteme v životním pojištění, i když pomaleji, než je tempo trhu.
EURO: V povinném ručení jste chtěli alespoň polovinu trhu a získali jste jen 45 procent. Reklamní kampaň byla jistě velmi drahá. Jak hodnotíte tento výsledek? PROKOP: Pokud jde o tu kampaň, platí stará pravda, že polovina peněz na marketing je vyhozena z okna, ale nikdo dopředu neví, která polovina to je. Obecně si myslím, že jsme sice odvedli kus práce, ale získali podíl, který je nižší, než byly naše ambice. Dáváme si cíl, té poloviny dosáhnout. Máme příklad z Polska, kde monopolní PZU po určitém období začala svůj podíl posilovat. Nicméně je to přirozený vývoj. Odešli klienti, kteří nechtěli principiálně bývalého monopolistu, a odešli i ti, kteří hledali nejnižší cenu. Myslím, že brzy začne převažovat to, v co věříme a co je naší konkurenční výhodou. To je naše velmi dobrá schopnost poskytovat služby na celém území republiky, hustá síť poboček a dostupnost pro klienty a znalost českého prostředí.
EURO: Hustou pobočkovou sítí dnes disponuje i Česká spořitelna a nyní i ČSOB, jejichž majitelé jistě budou mít zájem na prosperitě vlastních pojišťoven. Co dělá Česká pojišťovna pro propojování bankovních a pojišťovacích služeb, když je spojena jen s maličkou Expandií? PROKOP: Určitě konkurence sílí a za dveřmi je vstup do unie, který znamená přístup dalších pojišťoven na trh v České republice. Chceme vzdorovat naší znalostí prostředí. Pojištění je o dvou věcech. Jednak dodat standardní produkt, dodat službu v očekávané kvalitě na očekávaném místě v očekávanou dobu. Druhou věcí je distribuce. Síť poboček je jen jedním z řady kanálů. Nám se potvrzuje, že roste úloha prodeje přes agentskou síť.
EURO: Jak moc tento způsob prodeje zvyšuje cenu produktu? PROKOP: Zvyšuje, ale můžete mnohem lépe nabízet, než když jen sedíte na pobočce a čekáte, až za vámi přijde klient, který už ví, co si chce koupit a že si to chce koupit v České pojišťovně. My chceme být mnohem aktivnější. Vstup do Expandia Banky je výrazem naší snahy nabídnout celé portfolio finančních produktů, máme projekty zaměřené na synergické efekty spojení pojistky a bankovních služeb. Po pravdě ale příliš nevěřím v to, čemu se říká bankopojištění. Chování klienta banky a pojišťovny je jiné, i když jde o totožnou osobu. Spojení s bankou funguje spíše jako dobrý distribuční kanál.
EURO: Na trhu se chcete profilovat vlastní znalostí prostředí, ale tuto přednost má více domácích pojišťoven. Není to trochu málo,abyste si udrželi postavení vedoucího pojistitele? PROKOP: Já jsem naši znalost prostředí uváděl jako konkurenční výhodu zejména ve vazbě na zahraniční pojišťovny. A nelze nevidět, že i další konkurenční pojišťovny mají tutéž výhodu, a proto také nesázíme jenom na ni. Samozřejmě pracujeme intenzivně na vlastní technologii prodeje a na řízení obchodní služby. Máme několik projektů, které mají za úkol zlepšit naší efektivitu. Pracujeme také s produktovým portfoliem, máme celou řadu nových produktů. Dnes také nabízíme prvky, které jiné pojišťovny nemají. Například u pojištění domácností a staveb nebo u havarijního, které jsou velmi variabilní a klient si je může poskládat tak, jak potřebuje.
EURO: Jak hodnotíte efektivitu vaší společnosti vůči zahraničním konkurentům? PROKOP: V roce 1998 jsme měli zhruba osm a půl tisíce zaměstnanců, dnes je to o dva tisíce méně. Jedna z renomovaných auditorských firem tady dělala loni průzkum, jak jsou pojišťovny efektivní, a kladla do poměru dvě čísla – předepsané pojistné a provozní náklady. A Česká pojišťovna z tohoto porovnání rozhodně nevyšla špatně. Logicky nemáme výhodu zahraničních firem, které si přivezou hotové produkty. My je musíme vyvíjet a udržovat sami, a to stojí určité peníze. Ale máme i nadále velké ambice v oblasti růstu efektivity fungování pojišťovny. Suma nákladů České pojišťovny je sice za poslední roky srovnatelná, jejich struktura se však mění a to považuji za příznivé. Ubývá režie, a na druhé straně rostou náklady na rozvojové programy, které vytvářejí předpoklady pro růst tržního potenciálu. Nelze také srovnávat počet zaměstnanců u nás s ostatními subjekty, často se totiž lidé z obchodní služby nezapočítávají do finálního počtu. I my jsme převedli poměrně značnou část lidí, kteří nyní pracují na živnostenské oprávnění, protože považujeme tento stav za pružnější. Nyní máme asi čtvrtinu obchodní služby ve stavu zaměstnaneckém, před třemi lety byl poměr k jednatelům asi padesát na padesát procent.
EURO: Kolik lidí z těch, které jste propustili, pro vás začalo pracovat jako jednatelé? PROKOP: V loňském roce se snížil počet zaměstnanců o tisíc, a z toho zhruba ve čtyři sta sedmdesáti případech šlo o přechod ze zaměstnaneckého poměru do pozice výhradního jednatele ČP.
EURO: Budete propouštět i nadále? PROKOP: Naší manažerskou ambicí je zvyšovat efektivitu. To znamená pracovat s menším množstvím více kvalifikovaných lidí. A proto vydáváme hodně peněz na školení, soustředíme se na stabilizaci obchodní služby, protože ta vykazuje poměrně vysokou fluktuaci lidí. Než jde člověk prodávat pojištění, tak to musí umět, a je tedy nutné investovat do jeho vzdělání – a tady riskujete, že tato investice nebude návratná. Proto se hodně intenzivně věnujeme rozvoji lidských zdrojů, ve firmě jsme již před čtyřmi lety ustavili funkci náměstka pro lidské zdroje. Pro Českou pojišťovnu jsou lidé tou hlavní devízou, kterou máme a která se sice neobjevuje v bilanci, ale určuje parametry firmy.
EURO: Ve velkých firmách je asi nejtěžší přesvědčit personál o tom, že to, co jsme dělali dvacet let a dělali jsme to dobře, budeme nyní dělat jinak. Jak to řešíte? PROKOP: To je právě výzva. Pracujeme s lidmi, děláme například takzvaný mystery shopping. To znamená, že skupina lidí chodí po pobočkách a zkoumá, jak se chová Česká pojišťovna ke klientům. Výsledky tohoto průzkumu jsou podkladem pro hodnocení našich manažerských týmů. Výzva je také v tom, že sedíte u kormidla, na vrcholku pyramidy, a dolů je někdy hodně špatně slyšet, přitom řízení této společnosti není ani tolik o tom, jak dobře co vymyslíte, ale o tom, co si z toho lidé o dvě patra níž odnesou a co z toho udělají. A to je důvod, proč jde všechno pomalu. Proto hodně pracujeme s prvoliniovým managementem na úrovni agentur. Máme poměrně neobvyklý systém řízení, naše organizační jednotky na regionech nejsou řízeny jednou odpovědnou osobou, ale v roce 1998 jsme vytvořili týmově orientovanou strukturu řízení. Jednotlivé činnosti tedy řídí tým a zodpovědnost je také týmová, stejně tak hodnocení i motivace. Hodně potlačujeme roli jedince a snažíme se podpořit kolektivní odpovědnost za výsledky práce.
EURO: Česká pojišťovna má jednu pobočku na Slovensku. Uvažuje o dalších zahraničních akvizicích?
PROKOP: Pro úplnost chci ještě připomenout, že máme zastoupení v Londýně a kancelář v Moskvě. To ale nejsou obchodní jednotky. Slovenská dcera je hráčem na tamním trhu, není tam lídrem, nicméně se tato rybička hodně mrská a přináší výsledky zejména v neživotním pojištění. Nepovažuji za rozumné rozvíjet se směrem na západ. Pokud bychom chtěli někam jít, tak spíše mírně na východ. ČP chce být dobrá hlavně v tom, jak funguje na českém trhu. Budeme–li mít potenciál, zdroj a příležitosti, tak nevylučuji expanzi. Ale pro vedení společnosti to teď není strategické téma.
EURO: Má perspektivu fungování lokální pojišťovny na jednom velkém evropském trhu? PROKOP: Finanční sektor je o velkých konglomerátech a dříve či později budeme členy Evropské unie. Je jen otázkou času, kdy se pojišťovna stane součástí nějaké velké finanční skupiny. Nechci teď předjímat jakékoli rozhodnutí akcionářů, ale je to tendence, které nelze vzdorovat, pokud máme být efektivní a konkurenceschopní. Na druhou stranu i velké firmy si udržují regionální příslušnost, byť jsou součástí velkého celku. Podívejme se na Škodovku, je vedoucím ekonomickým subjektem v České republice a zároveň je součástí velké skupiny, ale pořád je svébytná a dělá práci dobře. A Česká pojišťovna by měla jít ve střednědobém horizontu podobnou cestičkou.
