Nejlepší manažeři roku

Favorité vydrželi závod až do konce, několik šéfů přesto vyhořelo

Rok 2004 se ukázal být rokem paradoxů. Manažeři působící v rychle se rozvíjejících průmyslových odvětvích, jako jsou informační technologie či farmacie, stagnovali, či si dokonce pohoršili. Naopak ředitelé pracující v těžkém průmyslu - v ocelářství, ropných společnostech nebo ve strojírenství - dosáhli svých historicky nejvyšších zisků za uplynulých několik let. Kromě toho se konečně v soudních síních objevily osoby figurující ve skandálech minulých let.
Mezi manažery, kteří v uplynulém roce zazářili, patří Ed Breen ze společnosti Tyco a Anne Mulcahyová z Xeroxu. Podařilo se jim zvrátit nepříznivý vývoj minulých let spojením chytrého vedení s přísným finančním řízením. Stejně dramaticky vypadal rok i pro ty nejhorší. Jeffrey W. Greenberg ze společnosti Marsh & McLennan odstoupil poté, co státní zástupce státu New York Eliot Spitzer obvinil firmu působící v oblasti zprostředkování pojištění z podvodných transakcí. Mezi nejlepší příklady skvělého a zároveň velmi špatného vedení patří prezident George W. Bush. Za jeho úspěšným znovuzvolením stojí především Karl Rove, vedoucí jeho volební kampaně. Na druhé straně byl Bush silně kritizován za podporu ministra obrany Donalda Rumsfelda, který podle názorů veřejnosti nezvládl válečný konflikt v Iráku. Abychom mohli rozhodnout, kteří manažeři by měli být chváleni a kteří si naopak zaslouží okusit odvrácenou chuť popularity, požádali jsme o spolupráci více než 130 autorů a editorů časopisu BusinessWeek působících v New Yorku a dvaceti kancelářích po celém světě. Jeffrey Immelt General Electric Nikdo přesně nevěděl, co očekávat od Jeffreye R. Immelta, když v září roku 2001 převzal nejvyšší post v General Electric. GE byla dlouho a velmi úspěšně řízena legendárním Jackem Welchem, což svádělo k tomu, aby se od jeho mladého nástupce očekávalo něco podobného. Immelt však ve svých 48 letech poznamenal zejména vnitřní kulturu koncernu a jeho strategii. Navíc se mu dařilo provést jej i obdobími nejistoty – od útoků z 11. září až po nové zásahy regulátorů a velmi nestálou ekonomiku.
Přes všechna protivenství se Immeltovi podařilo držet se plánu, a zajistit tak přerod GE na společnost 21. století. To vedlo k vytvoření globální kultury, stále více ovlivňované zákazníkem, která podporuje inovaci, využívání nových technologií a vitální interní rozvoj v pomaleji se rozvíjejícím okolním světě. Immelt rovněž zbavil portfolio společnosti méně návratných byznysů, jako pojišťovny Genworth Financial v loňském roce. Jiné perspektivnější firmy naopak do portfolia začlenil. Jedním je zábavní koncern Vivendi Universal, jiným britský diagnostický a biotechnický gigant Amersham. Immeltovi se podařilo rozdělit mamutí a často netransparentní podnik GE Capital na čtyři zcela jasné části. „Největší výzvou ovšem je pokračovat v rozvoji naší společnosti ve světě, který roste stále pomaleji, a je tak nestálý,“ tvrdí Immelt.
Nebude to snadné. Přestože pro rok 2005 si firma naplánovala růst výnosů až o sedmnáct procent, loni dosáhne pouze pěti až sedmiprocentního růstu. Silný cash flow však zatím nutí Wall Street věřit, že Immelt může staré dobré časy přitáhnout zpět. Cena akcií koncernu šla koncem prosince nahoru až o devatenáct procent. Jak se Immeltovi daří naplňovat svou vizi v General Electric, přitahuje stále větší počet investorů.

Hlavní úspěchy

- Přeměnil portfolio General Electric a získal významné akvizice v zábavním průmyslu, zdravotnictví a finančních službách.
- Stvořil pestřejší, globální vnitrokoncernovou kulturu, která se orientuje na zákazníka. Steven Reinemund PepsiCo Limonáda a brambůrky zrovna nezní jako nejlepší recept na úspěch v současném světě posedlém kaloriemi. Steven S. Reinemund však přebudoval PepsiCo na mnohem více než jen dodavatele podřadného jídla a pití. Prostřednictvím neustávajících inovací a chytrým převzetím společnosti Quaker Oats za čtrnáct miliard dolarů dokázal 56letý Reinemund vytvořit vysoce flexibilní a svěží potravinářský a nápojový gigant v hodnotě 27 miliard. Každý rok přidá PepsiCo do svého globálního portfolia přes 200 nových nebo inovovaných produktů, mezi něž patří značky Frito-Lay, Pepsi-Cola, Gatorade nebo džusy Tropicana. Mnohé z výrobků se přizpůsobují vkusu národnostních menšin, jiné se pokoušejí uspokojit zákazníky, kteří jsou vysazeni na péči o své zdraví.
Největším úspěchem Reinemunda je ovšem pokrok, který učinil v personální oblasti. Zatímco se většina jeho rivalů topí v problémech s managementem, PepsiCo si vytvořila jedno z nejefektivnějších řídicích zázemí v Americe. Rozmanitost, kterou toto řídicí zázemí nabízí, se prokázala jako jeden z nejvýznamnějších atributů pro získávání nových trhů. „Chcete-li být vedoucím dodavatelem v oblasti spotřebního zboží, je důležité mít ve vedení pracovníky představující jednotlivé skupiny zákazníků, na něž se zaměřujeme,“ uvádí Steven Reinemund. Osobně se ujal hlavní role při řízení a školení zaměstnanců – jak formálního, tak neformálního - a totéž očekává od všech členů vrcholového vedení.
Důsledkem je trvalý dvouciferný nárůst výnosů a vyrovnané tržby v dobách, kdy většina výrobků firmy čelí obavám ze zhoršování obezity dětí a z ostatních zdravotních problémů. PepsiCo překonala v minulém roce koncern Coca-Cola v tržbách a v růstu zisku, který je oproti jejímu rivalovi dvojnásobný. Firma předpokládá, že za loňský rok ohlásí sedmnáctiprocentní růst výnosů na akcii. Jedním z důvodů je zvyšující se význam zahraničních trhů, především Indie a Číny, díky obchodní zdatnosti tamních týmů. Snaha PepsiCo uhasit stále rostoucí žízeň spotřebitelů po nesycených nápojích rovněž pomohla překročit očekávání. Pro Reinemunda je klíčem nabídnout dostatečný počet nových produktů, donutit zákazníky vracet se k výrobkům PepsiCo a zároveň udržet vysokou hodnotu společnosti pro akcionáře.

Hlavní úspěchy

- Vytvořil jedno z nejefektivnějších řídicích zázemí v Americe, což PepsiCo umožnilo získávat nové trhy.
- Trvale dosahuje dvojciferného nárůstu výnosů díky přívalu nových produktů a chytrému marketingu.
Hector Ruiz Advanced Micro Devices
Hector Ruiz vyrůstal v Piedras Negras v Mexiku a toužil se stát automechanikem. Jako prezident, generální ředitel a předseda představenstva společnosti Advanced Micro Devices se Ruiz stal andělem spásy. Když v dubnu roku 2002 přebíral finančně vyčerpanou firmu od okázalého Jerryho Sanderse, znalo jej několik málo lidí, přestože dlouhá léta pracoval pro firmu Motorola.
Tomuto tichému manažerovi se však poprvé od roku 2000 podařilo dostat AMD do zisku. Silnějšímu protivníku, firmě Intel, konkuruje AMD oblíbenými serverovými procesory Opteron a mikroprocesory Athlon 64 do osobních počítačů. Navíc Ruiz pracuje na projektu vývoje designu pro novou generaci počítačů. „Stavíme zákazníky před skutečnou volbu,“ říká Ruiz. Není se pak čemu divit, že cena akcií AMD stoupla během loňského roku o padesát procent.
Nyní se Ruiz, který v oblasti kvantové elektroniky obhájil titul PhD, chystá mamutímu Intelu uštědřit další rány. Po ovládnutí desetiprocentního podílu na trhu běžných serverových procesorů šéf AMD naléhá na své inženýry, aby do poloviny letošního roku rozběhli výrobu mikroprocesorů s více jádry, což by umožnilo spojit několik procesorů do jediného. Pokud se společnosti AMD včas podaří vyvinout výkonné mikroprocesory, které se málo zahřívají, získá před konkurenčním Intelem minimálně šestiměsíční náskok. A to není vše. Stejně tak si Ruiz dal za cíl vybavit do roku 2015 polovinu světa počítači za cenu do 200 dolarů.
Dlouhou cestu má Ruiz před sebou i při plnění jiné ambiciózní vize AMD. Ta souvisí s velkou zakázkou, na které nyní usilovně pracuje: přinutit svého texaského souseda, společnost Dell, aby své počítače vybavovala produkty AMD. Pokud Ruiz dokáže přesvědčit výhradně intelovský Dell ke spolupráci, mohla by si AMD v budoucnu podržet v oblasti mikroprocesorů velmi slušnou pozici.

Hlavní úspěchy

- Předvedl první funkční mikroprocesor se dvěma jádry pro běžný trh. Má menší spotřebu energie a tolik se nezahřívá.
- Přišel s nabídkou levných počítačů, které chce prodávat v rozvojových zemích, díky nimž hodlá zmenšit rozšiřující se digitální propast.

Steven Spielberg, Jeffrey Katzenberg a David Geffen DreamWorks SKG Před deseti lety se DreamWorks SKG premiéra nevydařila. Studio založené hollywoodskými magnáty Stevenem Spielbergem, Jeffreym Katzenbergem a Davidem Geffenem doplácelo na své dřívější trháky. Videohry propadly, televizní show neměly úspěch, a hudební branže byla prodána. Dokonce ani zisk Oscara za film Americká krása nevedl k natáčení více hraných filmů. To vše však bylo předtím, než ti tři přišli se zeleným zlobrem, jemuž dali jméno Shrek. Od té doby se firma DreamWorks stala spolu s Pixar Animation Studios Stevena P. Jobse nejpopulárnějším studiem. Tržní hodnota divize kreslených filmů Spielberga, Katzenberga a Geffena v říjnu dosáhla senzačních 812 milionů dolarů, což v následujícím měsíci způsobilo prudký nárůst akcií o více než 45 procent. „Prošli jsme i obdobími, jež rozhodně nebyla pro lidi se slabým srdcem,“ přiznává třiapadesátiletý Katzenberg.
Jakmile v Dreamworks odstoupili od tradičního způsobu tvorby animovaných filmů (díky níž uspěli třeba se Sindibádem v roce 2003) a přešli na počítačovou animaci, zabodovali s megahity Příběh žraloka a Shrek 2. Druhý zmiňovaný studiu jenom v USA vynesl 436,7 milionu dolarů a sesadil z postu nejvýnosnějšího počítačem animovaného filmu podmořské dobrodružství Hledá se Nemo od Pixaru z roku 2003. V čele divize animovaných filmů stojí Katzenberg, bývalý šéf ve studiích Walt Disney, který nyní ve scénách z filmu Shrek škádlí své někdejší nadřízené rafinovanými narážkami na produkci Disneylandu. Katzenberg rovněž pracuje na filmu o krysím hrdinovi z Londýna, který nepochybně odkazuje k jedné známé postavičce od Walta Disneye – hádejte ke komu.
Odhady společnosti Merrill Lynch & Co. uvádějí, že firma DreamWorks Animation dokázala ztrátu 187,2 milionu dolarů z roku 2003 proměnit v roce 2004 na zisk ve výši 196 milionů, tržby se pohybují kolem 1,1 miliardy dolarů. Společnost má v plánu natočit dva filmy za rok, což je ďábelské tempo vzhledem k tomu, že realizace takového typu snímku běžně trvá až čtyři roky. Nejdříve přijde Madagascar o zvířátkách ze Zoologické zahrady v Central Parku, která ztroskotala na moři, další na řadě je Shrek 3.
Přestože se studio DreamWorks vyšvihlo do role velmoci animovaného filmu, nezanevřelo ani na natáčení hraných filmů. Pod režisérským vedením osmapadesátiletého Spielberga se natáčí remake slavného filmu The War of the Worlds z roku 1953 s Tomem Cruisem v hlavní roli. Jedenašedesátiletý David Geffen, který měl na starosti uvedení studia na burzu, nyní svých proslulých schopností využívá jako jeho výkonný ředitel. Miliardářem se stal poté, co založil hudební společnosti a později je prodal Warner Communications a MCA. Tentokrát prodal investorům podíl v jednom z nejžhavějších studií Hollywoodu.

Hlavní úspěchy

- Shrek 2 se stal nejvýnosnějším počítačem animovaným filmem všech dob, když zatím ve Spojených státech vydělal 436,7 milionu dolarů.
- Veřejná nabídka akcií Dreamworks SKG byla jednou z nejžádanějších a studio inkasovalo 813 milionů dolarů. Měsíc poté byla cena jeho akcií o 45 procent vyšší.

Robert Nardelli Home Depot Když šestapadesátiletý Bob Nardelli v prosinci roku 2000 usedl do největšího křesla v řetězci maloobchodů pro domácí kutily Home Depot, zjistil, že společnost má vážné problémy. Nardelliho vlastní chyby navíc způsobily další potíže, neboť jeho plán na centralizaci nákupu vedl hned na začátku k vyprodání všeho zboží ze zásob. Situace se zhoršila do té míry, že v letech 2001 a 2002 došlo k hlubokému propadu tržeb.
Bývalý šéf divize Power Systems ve společnosti General Electric však vytrval. Modernizace zastaralých obchodů ho přišla na čtrnáct miliard dolarů a zahrnovala investice do nových technologií, například samokontrolních pásů a bezdrátových čteček čárových kódů, usiloval také o zvýšení kvality zboží. Své obchodní aktivity rozšířil do Mexika, Číny a dalších slibně se rozvíjejících regionů. Zároveň vsadil na to, že stárnoucí silné ročníky v USA budou chtít vybavovat a zkrášlovat svá prázdná obydlí.
Už nyní je jasné, že se mu tyto kroky vyplatily. Ve třetím čtvrtletí prodeje firmy vzrostly o 13,1 procenta. Nardelli si loni vytyčil cíl dosáhnout dvacetiprocentního ročního nárůstu zisku a společnost disponuje 3,4 miliardy dolarů v hotovosti. Tržby, které by měly v roce 2005 dosáhnout až 80 miliard dolarů, by řetězec Home Depot vynesly na druhé místo v USA hned za Wal-Martem. A jak sám Nardelli říká, „ocitl se na nejpříjemnějším místečku v maloobchodě“.

Hlavní úspěchy

- Přeměnil ustrnulou společnost v hodnotě 46 miliard dolarů na sedmdesátimiliardový řetězec kombinující městské, předměstské i mezinárodní pobočky.
- Jeho nesmlouvavý tah za vyšší výkonností, zahrnující centralizaci nákupů a investice do nových technologií, měl za výsledek zvýšení marží nad 30 procent.

Joseph Tucci EMC Pár měsíců poté, co byl Joseph M. Tucci počátkem roku 2001 jmenován do vedení gigantické firmy na ukládání dat EMC Corp., dopadla na společnost drtivá rána. Rozpad internetového obchodu naprosto potopil prodeje a výnosy a strhl s sebou i do té doby profitující EMC. Náhle se firma, která byla ještě v roce 1990 miláčkem Wall Street, „dostala na mělčinu“, jak poznamenává John McArthur, viceprezident společnosti pro průzkum trhu IDC.
Díky Tuccimu se naštěstí situace brzy změnila. Sedmapadesátiletý generální ředitel firmy snížil veškeré náklady, oslovil zákazníky a rozšířil nabídku softwaru a služeb tak, aby firma nebyla závislá pouze na prodeji hardwaru. V prvních devíti měsících roku 2004 se zvýšily příjmy o 34 procent na 5,9 miliardy dolarů a čistý zisk se zdvojnásobil na 551 milionů. Tucciho nejimpozantnějším krokem bylo, že dokázal včas reagovat na změny světa informačních technologií. Zákazníci požadovali uživatelsky příjemné a levné alternativy, takže Tucci postavil na nohy segment modulárního příslušenství na ukládání dat, který EMC v roce 1999 získala koupí společnosti Data General. Tím, že začal prodávat příslušenství prostřednictvím nových prodejců včetně počítačového krále – Dellu, stal se tento segment v EMC nejrychleji rostoucím byznysem. Tento krok byl správný, protože drahé highendové přístroje od EMC stále dosahují pouze jednociferného růstu prodejů.
Ne, není to tak, že by Tucci z EMC vytvořil „levnou“ firmu. Aby zvýšil výnosy a rozšířil povědomí o firmě, získal za posledních osmnáct měsíců několik softwarových společností téměř v hodnotě čtyř miliard dolarů. Tucci doufá, že doplněním nabídky produktů a služeb udělá z EMC nepostradatelného spojence pro zákazníky z oblasti velkých firem.

Hlavní úspěchy

- Oživil prodeje důrazem na uživatelsky příjemné a levnější příslušenství na ukládání dat.
- Uzavřel obchody se softwarovými společnostmi v hodnotě 3,6 miliardy dolarů, což nastartovalo marže směrem vzhůru a rozšířilo povědomí o EMC mezi zákazníky.

Gary Forsee Sprint Gary D. Forsee si obdiv za svou vizi zaslouží. Poté, co převzal v březnu roku 2003 vedení firmy Sprint, přišel se zásadním zjištěním. Aby jeho společnost vynikla v utahaném sektoru telekomunikací, musí se vzdát image poskytovatele dálkového spojení. Proto Forsee propojil bezdrátový byznys se službami pevného připojení a vybudoval firmu, která je schopna nabídnout vše od mobilních telefonů až po pevné linky. V prosinci pak, povzbuzen loňským rychlým padesátiprocentním nárůstem ceny akcií, souhlasil s 35miliardovou fúzí s firmou Nextel Communications Inc. Forsee usedne v nově vzniklé společnosti Sprint Nextel na post generálního ředitele.
Forseeho telekomunikační gigant má dost houževnatosti na to, aby se utkal o prvenství s firmou Cingular Wireless a Verizon Wireless, a dostatek prostředků, aby mohl určovat podobu širokopásmové budoucnosti. Díky Forseemu Sprint již téměř prvenství dosáhl. Umožnil firmám, jako jsou Virgin Mobile Telecom či AT&T, pronajímat si bezdrátovou síť Sprintu a soutěžit s ním na poli jeho vlastních služeb. Radikální přístup? Možná, ale Sprintu to přineslo tři miliony nových zákazníků. Forsee se dále spojil s kabelovými operátory, aby mohl nabízet zákazníkům rovněž domácí telefonní služby, a dostal tím Sprint do 95 procent všech amerických domácností, které vlastní telefony. Takový je Gary Forsee – vždy připraven udělat něco neobvyklého, jen aby vyhrál.

Hlavní úspěchy

- Spojil bezdrátové sítě s hlavním byznysem Sprintu – pevným připojením – a vydláždil si cestu k fúzi se společností Nextel.
- Neobvyklá spolupráce s kabelovými operátory a konkurenčními telekomy přinesla Sprintu miliony nových zákazníků.

John Henry Boston Red Sox John W. Henry získal reputaci jednoho z nejlepších hráčů na finančních trzích již dávno. V roce 2004 však možná dosáhl nesmrtelnosti, když dovedl tým Boston Red Sox poprvé od roku 1918 k triumfu v baseballové Světové sérii, a přerušil tak jedno z největších prokletí v dějinách sportu. Důvodem vítězství bylo přitom víc než pouhé nadšení týmu, který se dokázal vzchopit za nepříznivého stavu 0:3 ve finále proti New York Yankees a výsledek otočil.
Pětapadesátiletý Henry připravil půdu pro úspěch již dávno před tím. Nastartoval období obrovského růstu výnosů hned poté, co spolu se svými partnery – včetně televizního producenta Toma Wernera a veterána mezi baseballovými manažery Larryho Lucchina – koupil počátkem roku 2002 Red Sox za rekordních 690 milionů dolarů. Na stadion Fenway Park, nejstarší v baseballové lize, vtěsnali více sedadel a zvedli ceny na domácí zápasy. Všechna místa byla vyprodána. Zároveň začali vysílat většinu domácích zápasů na kabelové televizi New England Sports Network, v níž drží 80procentní podíl, a tím jí pomohli získat regionální prvenství ve sledovanosti v hlavním vysílacím čase.
To vše udělalo ze Sox druhou nejlukrativnější franšízu v dějinách baseballu a dodalo jim to sílu utkat se o prvenství s Yankees. Newyorčané zahájili sezonu s rekordním výdělkem 184 milionů dolarů, Sox to dotáhli na 127 milionů.
Henry – génius na čísla, jehož systém obchodování s vlastnickými právy na akcie neustále produkuje dvouciferné výnosy – se na Yankees dotáhl díky sabermetrice. Tento systém sledování výsledků statistik za účelem vyhledávání nedoceněných hráčů dovedl k dokonalosti a vyvaroval se uzavírání dlouhodobých smluv se stárnoucími hráči – třeba nadhazovačem Pedrem Martinezem, jehož výkonnost s největší pravděpodobností nabere sestupnou tendenci. Henry vybudoval jeden z nejefektivnějších baseballových týmů, ale nespokojí se pouze s jedním titulem. Poté, co uhasil 86 let trvající žízeň po vítězství, nyní usiluje o další vítězství.

Hlavní úspěchy

- Přerušil jedno z největších prokletí v dějinách sportu a se svým týmem Boston Red Sox to dotáhl k prvnímu triumfu v baseballové lize od roku 1918.
- Vyprodal všech 81 domácích zápasů poprvé v historii týmu.

Henning Kagermann SAP Dobré řízení vyžaduje chytré myšlení a ráznou realizaci, ale trocha štěstí neuškodí. Henning Kagermann (57), generální ředitel softwarového gigantu SAP, měl v minulém roce všeho dostatek. Pod pevnou rukou intelektuálního ředitele německá firma z Walldorfu více než jen přežila technickou bublinu - upevnila si totiž svoji pozici světového vůdce v softwaru pro účetnictví, obchodní řízení a průmyslovou výrobu. Očekává se, že z tržeb, které vzrostly o 6,7 procenta na 9,9 miliardy dolarů, stoupnou zisky za rok 2004 proti předchozímu roku o dvacet procent na 1,7 miliardy. Řada softwarových balíčků firmy SAP slouží nyní jako centrální nervový systém pro více než 24 500 největších světových podniků, což znamená, že SAP je třetí na světě mezi softwarovými společnostmi.
Kagermann si zaslouží respekt za to, že drží náklady firmy vyrovnané a že si SAP během poklesu sektoru udržel zákazníky, kteří jsou si vědomi svých rozpočtů. Nečekaně mu pomohl rovněž jeho konkurent ze Silicon Valley, společnost Oracle, která se zapletla do vleklé kampaně na převzetí softwarového výrobce PeopleSoftu. Mnoho zákazníků znervóznělo z nejistého výsledku možné akvizice, a proto se uchýlili ke stabilní společnosti SAP. Za šéfování Kagermanna, jenž převzal funkci generálního ředitele v květnu 2003 poté, co se o tuto práci dělil pět let s předsedou představenstva Hasso Plattnerem, se SAP navíc vyvinul v nejslušnější firmu v odvětví. Nenutí zákazníky k používání výhradně svých produktů, ale nabízí jim nástroje, díky nimž bez problémů komunikují s výrobky od konkurence. Analytikové předpovídají, že výnosy tento rok stoupnou o dalších deset procent a překonají očekávaný osmiprocentní nárůst Oraclu. A takový úspěch nezávisí pouze na štěstí.

Hlavní úspěchy

- Udržel náklady na uzdě, což zvýšilo zisky o dvacet procent na 1,7 miliardy dolarů.
- Umožnil kompatibilitu softwaru firmy SAP s konkurenčními produkty, a získal tím mnoho nových zákazníků.

Anne Mulcahyová Xerox Anne M. Mulcahyová se nikdy na bláhové sny o nejvyšším křesle neupínala. Dokonce i dnes, po třech a půl letech vedení společnosti Xerox, se dvaapadesátiletá šéfka zdá být jen málo překvapená tím, že ji osud zavedl na toto místo.
Když v dubnu roku 2001 představenstvo Xeroxu vybralo Mulcahyovou, aby řídila výrobce kopírovacích přístrojů ze Stamfordu v Connecticutu, byl podnik v hrozném stavu. Bojoval s americkou Komisí pro cenné papíry kvůli účetním praktikám a předchůdce Mulcahyové vyhořel poté, co se pokusil podrobit revizi mocnou obchodní divizi Xeroxu. Největším problémem ze všeho ale byl dluh ve výši čtrnácti miliard dolarů. Bankrot byl na spadnutí. Mulcahyová se však ukázala být v řešení svízelné situace vytrvalá. Propustila řadu zaměstnanců, proškrtala náklady společnosti, přivedla nového finančního ředitele a kontaktovala mnoho zákazníků, až Xerox stabilizovala. Na konci letošního roku by se měl dluh firmy snížit na 9,8 miliardy.
Mulcahyová strávila poslední dva roky tím, že se snažila postoupit o kus dopředu. Přestože čelí tvrdé konkurenci ze strany Hewlett-Packardu, Canonu a dalších, vykázala úctyhodná čísla. I když akcie Xeroxu ani zdaleka nedosahují výšin konce 90. let a roku 2000, vzrostly v roce 2004 během druhé poloviny prosince o 22 procent v porovnání s devítiprocentním růstem indexu Standard & Poor’s 500. Po splnění očekávání týkajících se výnosů v každém z posledních deseti čtvrtletí předpokládá Mulcahyová, že nové produkty letos Xerox dotáhnou k růstu tržeb poprvé od roku 1999. „Více než obrat k lepšímu nebo růst je úkolem vrcholového managementu přimět lidi, aby se soustředili na cíl,” tvrdí Mulcahyová.

Hlavní úspěchy

- Tlačila na zrychlení rozhodovacích procesů a zvýšení výkonnosti společnosti.
- Snížila dluh firmy a zlepšila cash flow na 1,5 miliardy, odhadované pro rok 2005, aniž by omezila výdaje na výzkum a vývoj.

Edward Breen Tyco Vedení společnosti Tyco International převzal Edward Breen v létě roku 2002 a mnoho lidí si myslelo, že zostuzený konglomerát směřuje k bankrotu stejně jako Enron. Loni Breen prokázal, jak moc se mýlili. Pod jeho vedením Tyco více než jen přežilo skandální řízení předchozího generálního ředitele Dennise Kozlowského, jenž bude na počátku roku 2005 znovu trestně stíhán na základě obvinění, že společnost okradl. Tyco má nyní totiž opravdu slibnou budoucnost.
Breen, jenž přišel do Tyca z postu prezidenta Motoroly, podnikl dynamické kroky k rozehnání největších mraků, které se vznášely nad společností s hodnotou 40 miliard dolarů. Dluh dosahující až 28 miliard prudce snížil na 16,7 miliardy, čímž znovu dosáhl u ratingových agentur investičního stupně. Nařídil revizi Kozlowského účetnictví a obměnil pracovníky oddělení auditu. Pracoval na tom, aby z Tyca vytvořil modelový příklad řízení podniku, přičemž nejdříve vyměnil celé představenstvo a prakticky všechny vedoucí pracovníky.
Nyní se Breen soustředí na růst. Ve fiskálním roce končícím 30. září stouply tržby firmy o dvanáct procent na 40,2 miliardy dolarů a čistý zisk se ztrojnásobil na 2,9 miliardy. Částečně díky restrukturalizaci, která zvýšila marže. Před Breenem stále leží na stole mnoho práce, včetně soudních řízení s akcionáři. Ovšem investoři na něj jasně sázejí. Cena akcií společnosti se od konce roku 2002 zdvojnásobila, díky čemuž Tyco získalo tržní hodnotu 73 miliard dolarů. Není to sice 120 miliard dosažených za Kozlowského, ale je to daleko více, než kdokoli při Breenově nástupu pokládal za možné.

Hlavní úspěchy

- Dostal Tyco zpět do hry poté, co firmu téměř zničily účetní machinace a problémy s likviditou.
- Ztrojnásobil čistý zisk a dluhopisům společnosti vydobyl zpět investiční stupeň u ratingových agentur.

Linus Torvalds Open Source Development Labs Jen stěží si lze představit, proč by nesmělý čtyřiatřicetiletý programátor z Finska Linus Torvalds měl být vybrán mezi nejlepší světové manažery. Softwarový projekt Linux, který Torvalds jako univerzitní student vytvořil před třinácti lety, však zásadním způsobem ovlivnil počítačový svět. Operační systém, který je dílem dobrovolníků a distribuuje se v komerční verzi i zdarma, si společnosti oblíbily především kvůli ceně, která je znatelně nižší než Windows. Linux zároveň uživatelům nabízí alternativu a zbavuje je bezmezné závislosti na Microsoftu. Není divu, že rozšíření programu přivodilo Microsoftu řadu bezesných nocí. Agentura pro průzkum trhu IDC uvádí, že systém Linux v roce 2003 získal 21procentní podíl na trhu serverů oproti 58 procentům, jež obsadily Windows.
Torvalds nyní pracuje v Open Source Development Labs a koordinuje činnost několika desítek dobrovolníků a více než tisícovky programátorů rozmístěných po celém světě. Všichni se podílejí na vývoji zdrojového kódu operačního systému Linux. Torvalds zároveň určuje pravidla desítkám technologických společností, které Linux využívají, například IBM, Dell, Hewlett-Packard a Intel.
Přestože je základní verze operačního systému k dispozici zdarma, Linux má na trh významný finanční dopad. IDC předpokládá, že se celkový prodej vybavení a softwaru související s Linuxem zvýší z loňských jedenácti miliard dolarů až na 35,7 miliardy v roce 2008. Torvalds vtipkuje, že jeho práce připomíná „shánění stáda“. Ovšem stádo se pohybuje pouze jedním směrem – tím jeho.

Hlavní úspěchy

- Vytvořil zdrojový kód k operačnímu systému Linux, který rozpoutal softwarovou revoluci.
- Pomohl Linuxu stát se za Windows druhým nejrozšířenějším operačním systémem pro servery.

Phil Knight Nike Philip H. Knight začal kariéru prodejem japonských tenisek z kufru vlastního auta. O necelých 40 let později vybudoval bývalý běžec Univerzity v Oregonu sportovní monstrum v hodnotě 12,3 miliardy dolarů. Nyní 66letý Knight odstupuje z vedení firmy Nike, jež sídlí v oregonském Beavertonu a kterou dokázal přeměnit z bezvýznamného podniku na společnost na vrcholu své finanční formy.
V osmdesátých a devadesátých letech změnil Knight navždy pravidla sportovního marketingu, když začal s obrovskou podporou sponzoringu a přímé reklamy. Postupem času přeměnil Knight a jeho tým produkty určené pro potřeby vrcholového sportu na vysoce módní značku. Potom však náhle jako by lidé o Nike ztratili zájem. Na začátku roku 2000 přestaly děti toužit po posledním modelu basketbalových tenisek. Image firmy utrpěla velkou ránu kvůli jejímu nakládání se zaměstnanci. Prodeje poklesly a náklady šly nahoru.
Tím začalo Knightovo druhé dějství. Obměnil vedení firmy a přitáhl klíčové odborníky zvenčí, aby dohlédli na finance a navrhli novou kolekci. Věnoval více prostředků a energie na vylepšování zdánlivě všedních věcí, jakými jsou informační systémy, logistika a dodavatelské firmy.
Nyní jsou výnosy Nike méně kolísavé, ale stále se tam točí mnoho peněz. V posledním fiskálním roce, který skončil 31. března 2004, vydělala společnost miliardu dolarů, což je o 27 procent více než rok předtím. Prodeje stouply o patnáct procent. Knight tvrdí, že je pravý čas vzdát se odpovědnosti za některé části ve vedení firmy. V polovině listopadu jmenoval Williama Pereze, bývalého šéfa v S. C. Johnson & Son, generálním ředitelem firmy. Jako největší podílník zůstává Knight nadále ve firmě Nike coby předseda představenstva. Jeho úlohou bude nyní zajistit, aby byl nováček Perez schopen běžet stejně rychle jako veteráni z Nike.

Hlavní úspěchy

- Přeměnil nestabilní marketingovou a designovou ikonu ve společnost přátelskou ke svým akcionářům.
- Najal Williama Pereze, dřívějšího šéfa společnosti S. C. Johnson, aby jej nahradil ve funkci generálního ředitele.

Chung Mong Koo Hyundai Málokdo předpovídal Chung Mong Kooovi zářnou budoucnost, když v roce 1999 přebíral kormidlo Hyundai Motor, největšího jihokorejského výrobce automobilů. Vždyť během 24 let, během nichž vedl v koncernu oddělení zákaznického servisu, neprojevil tento nevýrazný syn zakladatele Chung Ju Yunga žádný velký talent pro automobilový byznys. Ukazuje se však, že byl vyškolen k tomu, aby do společnosti přinesl to nejdůležitější: lepší kvalitu.
Tento rok dostál šestašedesátiletý Chung svému slibu, že pozvedne kvalitu vozů Hyundai na úroveň Toyoty. Průzkum kvality nových vozů společnosti J. D. Power & Associates - který zaznamenává reklamace v prvních 90 dnech po nákupu - ukázal, že korejská automobilka loni prakticky Toyotu Motor dostihla. A model Hyundai Sonata byl nejvýše umístěným automobilem v kategorii vozů střední třídy.
Nyní se koncernu daří. Navzdory nedávnému prudkému snížení spotřebitelských výdajů v Jižní Koreji, které vedlo k desetiprocentnímu poklesu odbytu na domácím trhu, očekává společnost za rok 2004 provozní zisk ve výši zhruba 2,4 miliardy dolarů, což je o sedmnáct procent více než v roce 2003. Prodeje by měly meziročně stoupnout o osm procent na 25,2 miliardy. Odhady hovoří o tom, že vozů Hyundai se loni prodalo v Číně 150 tisíc, což je trojnásobek oproti roku 2003.
V roce 2005 začne Hyundai vyrábět modernizovanou verzi Sonaty pro americký trh, aby vyzval na souboj oblíbenou Toyotu Camry. Nová Sonata a sportovní užitkový vůz Tuscon budou také stěžejními modely pro plánovanou expanzi v Evropě, Číně a na menších trzích. S Chungem u kormidla má Hyundai nyní šanci přehnat se kolem svých konkurentů.

Hlavní úspěchy

- Vytvořil z dřívějšího předmětu posměchu společnost, s jejímiž automobily jsou zákazníci v průzkumech spokojeni nejvíce.
- Zvýšil podíl na trzích v Evropě, Spojených státech, Číně a v Indii, což vedlo k rekordním tržbám a ziskům.

Copyrighted 2002 by The McGraw-Hill Companies, Inc BusinessWeek