Když písmeno „I“ ve zkratce CIO znamená inovaci...
Kolegové z firmy Advanced Micro Devices (AMD) vyrábějící čipy hovoří o Billym Edwardsovi jako o svém užitečném středopolaři. Šéf AMD pro lidské zdroje Kevin Lyman jej označuje za firemního agenta provokatéra. Oficiálně je však ředitelem AMD pro inovaci, což je pro tohoto senior viceprezidenta nově vytvořená role.
Třebaže padesátiletý Edwards má doktorát z nauky o materiálech a většinu své profesní dráhy věnoval polovodičům, ve společnosti AMD sídlící v kalifornském městě Sunnyvale stál také v čele skupiny pro strategii, řídil založení nového podniku a pracoval jako konzultant pro Boston Consulting Group. Takže když v září loňského roku firma AMD vytvořila roli šéfa svého inovačního úsilí (nebo jak to popisuje Lyman, rozhodla se „naložit kříž na bedra někomu, aby to vědomě řídil“), požadavkům odpovídaly Edwardsovy bohaté zkušenosti, družnost a sklon nedržet se tradičních způsobů myšlení. „Ředitel pro inovaci potřebuje být touto směsicí znalce marketingu, technika, stratéga a obchodníka,“ prohlašuje Lyman.
Jinými slovy, Edwards povede odvážné projekty, které nezapadají přesně do současných funkcí firmy. Jedním takovým příkladem je iniciativa AMD zvaná 50 x 15, jejímž cílem je, aby polovina světové populace měla do roku 2015 přístup k internetu. Zkouší také různé cesty, jak učit inženýry AMD, aby si představovali širokou škálu scénářů, ve snaze přetvořit to, co označuje za jejich „mentální mapy“. A sponzoruje soutěže pro studenty, aby navrhovali technologická řešení pro skupiny světové populace s nízkými příjmy, jež pro firmu představují potenciálně obrovský budoucí trh. „Když lidé myslí na inovaci, myslí na inspiraci, což je trochu jednorozměrné,“ uvádí Edwards, „ty nejvýznamnější (inovace) překračují spoustu hranic.“
NOVÝ HYBRID
Hlad po vnitřním růstu vedl v amerických korporacích k tomu, že se z inovace stal rozhodující imperativ managementu. Následkem toho se zkratka CIO začala stále více týkat nikoli ředitelů pro informace (chief information officers), ale jiné funkce vrcholového vedení, totiž ředitele pro inovaci (chief innovation officer). Takové a podobné tituly, jako například viceprezident pro inovaci, se objevují v nejrůznějších firmách, od Citigroup až po Coca-Colu a zdravotní pojišťovnu Humana. Tituly tohoto stupně dávají organizaci jasně najevo, že inovace je naléhavou prioritou a někdo by za ni měl být odpovědný. Dramatický nárůst počtu žádostí o takové lidi hlásí většina velkých firem věnujících se vyhledávání řídících pracovníků. Jane M. Stevensonová, která ve firmě Heidrick & Struggles International vede praktické vyhledávání marketingových ředitelů v celosvětovém měřítku, konstatuje, že v posledních třech letech došlo ke čtyřnásobnému zvýšení počtu těchto pozic, přičemž velká část tohoto růstu se odehrála v posledních osmnácti měsících.
Většina podniků měla dlouho ve viceprezidentských funkcích vědce, kteří vedli výzkum a vývoj, nebo marketingové odborníky, kteří řídili vývoj nových výrobků. Tito šéfové inovace jsou ale novou hybridní odrůdou. Nespadají-li přímo pod generálního ředitele, mají k němu obvykle bezprostřední přístup a podobně jako v Edwardsově případě je jejich pracovní zařazení definováno šířeji. Zároveň s tím, jak se společnosti snaží rozlousknout, co to inovace vlastně je, odpovědnosti manažerů, kteří ji mají na starost, se vyvíjejí. Inovace se v současnosti netýká jen nových výrobků, ale zahrnuje všechno, od hledání nových modelů podnikání a moderních způsobů sbírání zákaznických postřehů až po vytváření kreativnější podnikové kultury.
Struktura této role je hodně rozmanitá: někteří ředitelé pro inovaci mají poměrně velké týmy, kdežto jiní se spíše podobají interním konzultantům, a jejich práce může být těsně spjata se strategií, s marketingem nebo s výzkumem a vývojem. Tierney Remicková, podniková ředitelka v personální firmě Korn/Ferry International, uvádí, že týmy vedené šéfem inovace, které poznala, byly většinou zpočátku malé a postupně se rozrůstaly zároveň s tím, jak se rozšiřovaly odpovědnosti této role.
To je případ zdravotní pojišťovny Humana, která do nově vzniklé funkce ředitele pro inovaci jmenovala v roce 2001 svého zdravotního ředitele, Jonathana T. Lorda. Nejprve se postavil asi patnáctičlenný tým, který měl hledat nová zlepšení základních pojistných produktů Humany. „Byl to menší tým, menší záběr a užší program,“ vzpomíná Lord.
Avšak v průběhu času Lordův tým, sídlící na poschodí podnikového Inovačního centra v centrále Humany v Louisville, se sám stal korporátní funkcí. Počet členů týmu vzrostl na 150 zaměstnanců, z nichž mnohé Lord přetáhl z takových firem jako General Electric, Procter & Gamble a z obranného průmyslu s cílem využít rozhled a odbornost lidí zvenčí. Lord má v současnosti pod palcem celou směsici podnikových iniciativ. Patří mezi ně etnografický spotřebitelský výzkum, externí sdružení a od loňského roku také fúze a akvizice.
Jak ukazuje Humana, pro nápadité hlavy je zjevně místo ve všech možných podnicích, ale zvláště žádané jsou v potravinářském a spotřebitelském průmyslu. Firmy Kellogg, Hershey, Wm. Wrigley Jr. a Newell Rubbermaid rozšířily v posledních letech své sestavy o vysoce postavené vedoucí pracovníky odpovědné za inovaci. Role ředitele pro inovaci se také stává obvyklejší ve vyzrálých společnostech, jimž jde o zvýšení tržeb. „Firmy, které se ještě vyvíjejí a rychle rostou, se přiklánějí k tomu, že samostatného ředitele pro inovaci nepotřebují, protože se inovací nejčastěji ještě zabývá generální ředitel,“ tvrdí J. M. Stevensonová z firmy Heidrick.
VÝŘEČNÍ
Lovci mozků uvádějí, že do většiny nových míst ředitelů pro inovaci nastupují kandidáti s marketingovou průpravou. I když určitá úroveň technického know-how – nebo vysoká úroveň u technologické společnosti jako AMD – dodává tomuto kombinovanému funkčnímu angažmá důvěryhodnost, ředitelé pro inovaci musejí být schopni prosazovat nové, riskantní akce ve všech často pochybovačných podnikových složkách. „Odborníci na marketing jsou obvykle hodně výřeční,“ konstatuje Greg Welch, který vede výcvik marketingových pracovníků pro personální vyhledávací firmu Spencer Stuart. „Dovedou generálním ředitelům šeptat ,to je naše iniciativa‘ a získávat podporu spíše než někdo, kdo se dvacet let zabývá výzkumem a vývojem.“
Ať je ředitelem pro inovaci ostřílený veterán z podniku nebo člověk zvenčí, který má nové myšlenky, nápadití lidé s malými zkušenostmi s realizací takových myšlenek se pro tuto roli nehodí. To je jeden z důvodů, proč si firma Yankee Candle vybrala ostříleného brand manažera Ricka R. Ruffola, když roli marketingového ředitele rozšířila tak, aby spojila výzkum a vývoj se strategií značky a marketingem. Než Ruffolo v září nastoupil u firmy Yankee Candle, uvedl na trh nové produktové řady společnosti Limited Brands, Bath & Body Works a měl na starost značky u společností S. C. Johnson & Son a P&G. V současnosti pod Ruffola spadají oddělení vývoje výrobků a marketingu a na jeho vizitce je napsáno: senior viceprezident pro značku, marketing a inovaci.
Jestliže se zdá, že je to příliš dlouhý titul, zvažte pestré povinnosti, které před Ruffolem stojí: vytvoření ukázněnějšího způsobu hodnocení a realizace nápadů, jednání s provozáři o novátorských výrobních postupech a hledání nových zařízení na světových trzích pro získávání vůní Yankee Candle. „Kdyby to byla čistě jen inovační role, mohl bych se prostě jen pídit po těchto různých přístrojích,“ prohlašuje Ruffolo, „ovšem vzhledem k tomu, že je to spojeno s vysokou manažerskou rolí, není to jen inovace pro inovaci.“
Pro Ruffola představovala funkce šéfa inovace vyšší funkční zařazení, pro Lorda znamenal nástup na místo ředitele pro inovaci převážně rozšíření jeho odpovědností. Pozice ředitele pro inovaci stále ještě není zavedenou příčkou ve standardním podnikovém žebříčku a riziko neúspěchu je veliké. Schopné kandidáty však přitahuje velká viditelnost tohoto postu a odměny, jež by mohly provázet každý úspěch. „Kdyby z jejich líhně vyšly opravdu nové podniky, nakonec by mohli jeden z nich řídit,“ předpovídá Cathy Anterasianová, konzultantka firmy Spencer Stuar,. „to je velmi vzrušující.“
PRAVIDLA HRY: NEJLEPŠÍ ZKUŠENOSTI
Nejen výzkum a vývoj
Co dělat pro výkonnost ředitelů pro inovaci:
VŠÍMEJTE SI SOUHRNU DOSAŽENÝCH VÝSLEDKŮ Nenechte se uvádět v pokušení produktivními tvůrci nápadů bez prokázané realizace. Důležitější je vědět, jak nové výrobky nebo procesy vyrábět a řídit a jak směrovat organizaci.
NAJÍMEJTE LIDI SCHOPNÉ PŘESVĚDČOVAT Mnoho ředitelů pro inovaci bude mít přímé podřízené v různých funkcích, jako je marketing nebo provoz. Aby se dostavil úspěch, je nezbytné sešikovat tyto lidi pod praporem inovace
UMOŽNĚTE JIM PŘÍSTUP K VÁM Ředitelé pro inovaci budou ztrácet odvahu bez skutečné podpory od vrcholového vedení, zvláště když součástí pracovní náplně je změna kultury. „Je jen málo lidí, kteří to uřídí bez pozornosti generálního ředitele,“ tvrdí J. M. Stevensonová z firmy Heidrick.
POUŽÍVEJTE RŮZNÁ MĚŘÍTKA Pracovníci odpovědní za inovaci nezískají důvěryhodnost, dokud nevykážou výsledky. Budou však potřebovat širší časové rámce, spolupráci a větší toleranci k neúspěšným experimentům.
VYČLEŇTE PROSTOR Zdravotní pojišťovna Humana upravila jedno poschodí svého sídla pro svůj inovační tým. Manažeři přicházejí a odcházejí, ale úprava kancelářského prostoru je jasným signálem důležitosti.
Copyrighted 2006 by The McGraw-Hill Companies, Inc BusinessWeek
