Mezinárodní poradenská firma udělala průzkum, z něhož vyplynulo, že čeští manažeři na rozdíl od svých zahraničních kolegů málo riskují. Zahraniční kolegové - míněni jsou zahraniční kolegové z vyspělé Evropy - dokonce soudí, že se čeští manažeři neumějí pohybovat v nejistém prostředí. To je zajímavé zjištění. Doposud se spíše myslelo, že kdo řídí firmu v zemi české, je dobrodruh. Tuzemské právní prostředí bývá ve vztahu k podnikání považováno za etalon nejistoty. Tvrdí to dokonce i Evropská komise. Kdo v Čechách dokáže podnikat nebo řídit firmu, toho nějaká nejistota hned tak nerozhází. Řada zahraničních manažerů a podnikatelů se o tom ostatně přesvědčila na vlastní kůži. Mnohdy dost bolestivě.
Český manažer ve věku od čtyřiceti výše toho za minulých čtrnáct let zažil více než jeho kolega z takzvaného civilizovaného světa za dva životy. Musel se přešaltovat z ruštiny na angličtinu a viditelnou paži plánovací komise vyměnit za neviditelnou ruku trhu. Zároveň zvládnout čtyři transformace – majetkovou, odbytovou, daňovou a psychologickou. Do toho vtrhla dosud neznámá konkurence. Celá masa lidí z východního bloku, manažery a podnikatele nevyjímaje, je dosud v roli učedníků, kteří musí co nejrychleji odkoukat něco, co jejich vrstevníci ve vyspělém zahraničí vstřebávali od narození. Českým manažerům možná chybí ve srovnání se zahraničními kolegy konkrétní znalosti a zkušenosti. Ne však flexibilita a návyk čelit nejistotám. Mimoto čas rychle běží a v české manažerské společnosti se prosazují lidé, kteří se vzhledem k věku ani nemuseli zásadně přetransformovávat. A vůči zahraničním vrstevníkům mají tu výhodu, že nemuseli pracně postupovat v kariérním žebříčku a hned na začátku se dostali k riskantní, ale zajímavé a důležité práci.
Zahraniční manažeři se o tom ve škole neučili, ale je historický fakt, že v nedávné minulosti se v Čechách riskovalo jako v království divočiny. Konsolidační agentura toho má dodnes plné skříně. Existují i názory politických a ekonomických autorit, že zřejmá kriminální, byť neprokázaná podstata významné části tuzemského podnikání byla sice nesympatickým, leč nezbytným krokem v procesu budování kapitalismu v Čechách. Je to vlastně variace na známější tvrzení, že u zrodu leckterého velkého majetku sice byla loupež, ale podnikatelská dravost předků postupně geneticky vyprchá a pozdější generace jsou už kultivovanými byznysmeny, v horším případě neproduktivními dědici.
V poslední době se, pravda, míra rizika v českém podnikání snížila. Naposledy si toho všiml Vladimír Špidla a vyzval bankéře, aby více riskovali při úvěrování. Na rozdíl od někdejší totožné výzvy Václava Klause to zůstalo bez odezvy. Vzhledem k tomu, že všechny velké banky už mají zahraniční majitele, asi ona neochota riskovat nebude pramenit jen z českých knedlíků. Byly kdysi takové představy, že v podobě zahraničních bankéřů přijdou do Čech brousci, kteří podnikání v oboru roztočí do nevídaných obrátek. Nedošlo k tomu, a asi to tak má být. Postupem času v Česku vzniká normální evropské tržní prostředí, které není ideální, alespoň se však nevyvíjí skoky. A vzhledem k tomu, že možná už brzy budou i čeští manažeři příslušníky vyspělé Evropy, a ti dál na východ ještě ne, třeba se role vymění. Pak si zase my můžeme myslet, že naším chudším příbuzným to nejde, protože zatraceně málo riskují.
Je třeba říct, že zmíněný průzkum dále konstatuje, že technické vědomosti českých manažerů jsou dobré, stejně jako znalost angličtiny. Rezervy existují v oblasti prodeje a marketingu. S tím nelze polemizovat. Vyrobit umí každý, ale prodat jen někteří. Mluvit o vědě, výzkumu a inovacích je ušlechtilé, ale ani znalosti tě koneckonců neuživí, když je nedokážeš prodat. To je dost složitá systémová, ba dokonce i existencialistická otázka, ale čeští manažeři nemají bádání tohoto typu v popisu práce. Ti jenom musejí v marketingu přidat. S tím ostatně koresponduje názor Martina Romana (33), generálního ředitele působícího v neobyčejně jistém prostředí plzeňského Škoda Holdingu: „Nemyslím, že čeští manažeři riskují měně než jejich kolegové v Evropské unii. Největší rozdíl vidím jednoznačně ve znalostech „best praktice“ při fungování podniku. A to především v efektivitě jednotlivých procesů, outsourcingu, design to cost, efektivním řízení prodejního týmu a jiných oblastech, které nebyly prioritou do roku 1989.“
