Problémem firem je, že se nevěnují zaměstnancům, pak dochází k chybám a společnost trpí, říká partnerka DMC management consulting
Když se oblast lidských zdrojů v 90. letech přesunula z pozice úřednického oddělení blíže k řízení firem, rozrostla se poptávka i po personálním poradenství. Takových agentur už v Česku funguje nepřeberné množství. „My se více řadíme mezi firmy zaměřené na business consulting s výraznou specializací na řízení lidských zdrojů a lean management. Vsadili jsme na strategii diferenciace, nabízíme jiný přístup ke vzdělávání manažerů i běžných zaměstnanců. Konkurenci známe, a pokud umí něco, co sami nenabízíme, klientovi ji doporučíme,“ říká Jitka Tejnorová, partnerka společnosti DMC management consulting.
* Populárním tématem vašeho oboru je lean management. Jak rozšířená je metoda „štíhlého řízení“ mezi českými firmami?
Krize přinesla do společností velkou potřebu hlídat efektivitu pro dosažení černých čísel. Metody vycházející z TPS (Toyota Production Systems – pozn. red.) jsou stále častěji uplatňovány i v oborech, které dosud odolávaly, jako služby a administrativa. Problém nastává v reálném dodržování těchto systémů, uvedení v život napříč celou organizací a často i s podporou ze strany vedení. Přes všechna úskalí se domnívám, že bez lean managementu nebude v dohledné době žádná společnost konkurenceschopná.
* V Česku jako jediní používáte metodu školení TWI (Training Within Industry – pozn. red.). Čím se liší od jiných a jaký je o ni zájem?
Jsme exkluzivními zástupci TWI pro střední a východní Evropu. Tato metoda jde k samotným operátorům, učí je vylepšovat procesy systémově a řešit problémy potřebným způsobem – neopakovat chyby, hledat nápravná opatření. TWI jsme začali školit v dubnu 2011, od té doby jsme proškolili 156 účastníků v ČR a 73 na Slovensku. Výhodou je skutečná měřitelnost efektu školení v podobě reálných výrobních a kvalitativních úspěchů – snížení zmetkovitosti, zvýšení produktivity, snížení fluktuace. Tedy výsledky, které přímo ovlivňují hospodaření společnosti.
* Zaujala mě vaše metoda mystery employee, během které „nenápadně“ hodnotíte firmu zevnitř. Jak to probíhá v praxi?
Tato metoda je určitý audit, zejména náborového a adaptačního procesu, systému zaškolení zaměstnanců. Pokud nefunguje zaškolení, obvykle to není vinou jednotlivců, ale špatně nastaveného či nedodržovaného systému. Náš konzultant je přiřazen k náhodnému vedoucímu a není možné z toho vyvodit závěr, že daný vedoucí je slabý. Slabý bývá proces. Konzultant hodnotí celkový průběh náboru a zaškolení z pohledu nového člověka – jak se cítí, jak je mu vysvětlena práce, jak je seznámen s interními systémy, zda se mu skutečně někdo věnuje. Zapomíná se na základní principy budování dobrých vztahů na pracovišti. Tím vznikají chyby, konflikty, nedodržování pravidel, která ale často nikdo nezná. Nové metody mají za cíl vrátit vedoucím jejich primární odpovědnost – za vedení lidí.
* Můžete uvést příklady toho, co se během podobného testování dozvídáte?
Nejčastějším zjištěním je, že se o zaměstnance nikdo nestará. Nový zaměstnanec přijde, čeká někde u kanceláře a nikdo si ho nevšímá. Dále chybí čas na zaškolení v daných činnostech a interních systémech. Zaměstnanec pak často dělá chyby z nevědomosti, výrazně to snižuje jeho výkon, se zvýšenou nespokojeností se zvyšuje jeho chybovost. Pracovníkovi nejčastěji chybí zpětná vazba, vzniká tichá tolerance chyb. Po určité době nebo v případě většího problému pak nechápe, za co je trestán.
* Jak jsou na tom čeští manažeři v porovnání se zahraničními?
Rozdíl mezi českými a zahraničními manažery je dnes již velmi malý. Dříve chyběl českým manažerům nadhled, zaměřovali se na mikromanagement a nebyli schopni představovat týmu vize. Dnes se s tímto nešvarem setkávám i u zahraničních manažerů. Dohled nad výsledky a mikromanagement je důsledkem velké potřeby kontroly a velké obavy z vývoje na trhu. Co mi dnes velmi chybí, a to nejen u českých manažerů, je jakákoli schopnost plánovat strategicky a dlouhodobě dopředu. Současný trend se zaměřuje na krátkodobá opatření, okamžité výsledky a myslím, že se to v řadě případů vymstí.
* Kvůli krizi by mohly firmy chtít řídit lidské zdroje externě. Žádá se to od vás?
Obecně krize lepší pohled na outsourcing nepřinesla, spíše naopak. Ale novým trendem v personalistice, který jednoznačně roste, je takzvaný HR business partner. Tento model podporuje outsourcing neefektivních činností v řízení lidských zdrojů. Například takto řešíme celý náborový proces, partner je svým způsobem pouze příjemcem a kontrolorem těchto služeb. Takový přístup byl před lety téměř nepřijatelný.
O autorovi| Jakub Křešnička, kresnicka@mf.cz
