Je to dilema, které minimálně jednou bude muset řešit každý úspěšný zakladatel rodinného podniku. Tedy za předpokladu, že je v jeho zájmu, aby se firma přívlastkem ,rodinná‘ honosila i nadále. Řeč je pochopitelně o nástupnictví, respektive předávání společnosti z jedné generace na druhou. Z rodičů na děti, potažmo své neteře a synovce.
Statistiky ukazují, že firem, které na této problematice ztroskotaly, je nepřeberné množství, totiž většina. Dvě třetiny z nich to nezvládnou. Na druhou stranu ale platí, že celé řadě jiných, tedy zbylé třetině, se to povede. Jak toho dosáhnout? Co konkrétně je pro úspěšné nástupnictví potřeba udělat? Na to se zaměřila nedávná konference Centra pro rodinné firmy, které funguje při Fakultě podnikohospodářské Vysoké školy ekonomické v Praze.
„Je důležité, aby naši rodinu nespojoval jen byznys, ale také čas strávený mimo firmu,“ nechal se slyšet Roberto Brazzale, majitel sýrárny Brazzale Moravia. Dobře ví, o čem mluví, neboť je zástupcem již sedmé generace italské rodiny sýrařů, která se před více než 20 lety rozhodla rozšířit svůj byznys i do České republiky, aby zde mohla vyrábět ,moravský parmezán‘. Tak vznikla značka Gran Moravia, již dobře znají nejen tuzemští labužníci, ale i ti z jiných částí Evropy, a především ze samotné Itálie, kde tyto produkty nadále dozrávají.
Každá doba je jiná, nástupci musejí problémy řešit po svém
Brazzaleho rodina podniká de facto již čtyři sta let, o předávání firmy z generace na generaci toho tudíž on i jeho příbuzní vědí víc než dost. Aby šlo vše hladce, respektive co nejhladčeji, musí všichni její členové fungovat jako jeden tým. „Od malička se často setkáváme v rámci širší rodiny na společných večeřích, hrách a cestách. Musíme posilovat vztahy v rodině,“ zdůraznil
Z podobně velkého množství zkušeností může čerpat i Princ Hubertus von und zu Liechtenstein. Také jeho rodina se věnuje byznysu už odnepaměti, namísto sýrů nicméně v minulosti vsadila na obor bankovnictví. A její krédo? Základem je mít dobře nastavená jasná pravidla: „Jsme velká rodina, takže jsme si stanovili zákony, díky kterým se nám daří se nad vším dohodnout a posouvat se vpřed.“ Současně s tím vyzdvihl Princ Hubertus důležitost přirozeného předávání hodnot z jedné generace na druhou. „Podnikatelské hodnoty, respekt, integrita. To vše musejí rodiče svým dětem předat, protože nikdo jiný to za ně neudělá,“ řekl.
Navzdory výše uvedenému každopádně platí, že každý je jiný, a proto nelze předpokládat, že potomek, který rodinné podnikání převezme, bude přesnou kopií svého rodiče a bude nastalé problémy řešit stejným způsobem. To je dost dobře nemožné už třeba jen kvůli tomu, že v každé době je potřeba čelit trochu jiným výzvám.
„Svět se rychle mění, ať už k lepšímu, či horšímu, takže to, jak předchozí generace jednala, není v mnoha případech příhodné pro to, aby byla rodina úspěšná i teď. Žijeme v měnícím se prostředí, a proto potřebujeme nové perspektivy a nové přístupy,“ míní Georg Kapsch. Ten nyní stojí v čele stejnojmenné rodinné firmy z Rakouska podnikající v komunikacích, kterou však mohou Češi znát například i díky skutečnosti, že zde, podobně jako jinde ve světě, provozovala systém mýtných bran.
Potomek musí chtít sám od sebe
Současný generální ředitel Kapsche působí ve funkci od roku 2000. Je zástupcem čtvrté generace (firma jako taková vznikla již v roce 1892) a v dohledné době se svoji funkci chystá předat mladším. Svého nástupce bude vybírat pečlivě, zásadním kritériem je podle něj vzdělání: „Za mě je to první z podmínek, bez které bych nové generaci práci na vůdčí pozici nesvěřoval. Nemusí to být technické nebo ekonomické vzdělání, může jít i o diplom z historie. Jde mi o to, aby bylo doložené, že absolvent myslí v logických souvislostech.“
Kromě vzdělání by měl potenciální nástupce ideálně disponovat i dostatečnými pracovními zkušenostmi mimo rodinnou firmu. Ještě důležitější než oba uvedené předpoklady ovšem je, aby se dotyčnému podnik vůbec převzít chtělo. Jinými slovy, dotlačit někoho do této pozice jenom proto, že jako jediný z kandidátů připadá v úvahu, je podle Kapsche cestou do záhuby.
„Jsem přesvědčený, že nikdo nesmí být nucen k tomu, co nechce, protože to nikdy nedopadá dobře. Když nemáte vášeň pro to, co děláte, tak to prostě nedělejte, i kdybyste byli jediné dítě zakladatele. V první řadě je každý zodpovědný sám za sebe,“ podotkl. „Svým dětem jsem řekl, že až jim bude 25 let, tak mi budou muset říct, co chtějí, nebo nechtějí dělat, protože to má velký dopad na to, jak já strávím zbytek života. To je jediný tlak, který jsem na ně vyvinul. Obě moje děti se nakonec budou na fungování rodinné firmy podílet, ale nikdy jsem je do toho nenutil. Upřímně bych byl býval rád, kdyby někdo z nich byl třeba hudebník, ale to se nestalo,“ dodal s úsměvem.
Práce rukama děti nemůže nenadchnout
Ve snaze probudit na straně potomků zájem o práci svých rodičů doporučil Brazzale docela jednoduchou věc. A sice ukázat jim, v čem činnost jejich podnikání skutečně spočívá. Tedy například nebrat je do ředitelské kanceláře, ale navštívit s nimi raději výrobu. „Práce rukama děti nemůže nenadchnout, zejména pokud jde o něco spojeného s přírodou,“ poznamenal.
Aby firma přežila desítky, ba rovnou stovky let, je podle Kapsche s Princem Hubertem zapotřebí kolikrát i notná dávka štěstí. Brazzele ovšem na samý závěr takovou teorii rázně odmítl: „O tom, že je potřeba štěstí, teda nic nevím. Podle mě je potřeba být hlavně připravený na jeho nedostatek.“
