Tradiční konkurenční výhoda B2B dodavatelů daná lepšími produkty a vztahy s klienty se ztrácí. Klienti stále více nakupují od levnějších konkurentů z Číny či Indie, a navíc inovace jsou stále rychleji kopírované. A tak je zvyšování konkurenceschopnosti pomocí kvalitního modelu prodeje a poskytování zákaznických služeb nutností, protože to je důležitý faktor ovlivňující rozhodování klientů.
Většina firem v Evropě má příliš nákladný provoz a již dále nemůže soutěžit s nejlevnějšími konkurenty poskytujícími jen základní služby. Na druhou stranu mnohé z nich nemají dostatečně hluboké znalosti pro vývoj sofistikovaných nových řešení, aby mohly konkurovat specializovaným špičkovým firmám, které určují trend nadstandardního obchodu a služeb. Díky této nevyhraněnosti jsou uvězněné někde uprostřed, a musí tak čelit riziku útoku a ztráty podílu na trhu z obou stran.
Tři kroky.
Ke snížení nákladů a zvýšení spokojenosti klientů vedou tři základní kroky:
• Segmentace zákazníků a pochopení jejich potřeb při jednotlivých interakcích v oblasti prodeje a služeb od těch nejjednodušších až po ty nejsložitější a identifikace potřeb a úrovně kvality podpory, kterou klienti opravdu vyžadují a jsou za ni ochotni zaplatit
• Vybudování kvalitní „nízkonákladové páteře“ prodeje a služeb zákazníkům. Ta má sloužit pro zákaznickou podporu, která je společná nebo velmi podobná pro všechny zákaznické segmenty (například poskytování informací, registraci a plnění objednávek).
• Vytvoření cílených „nadstavbových služeb“ pro zákazníky s nadstandardními požadavky (například týmy specialistů, týmy vyvíjející nová řešení šitá na míru, akviziční týmy).
Jako příklad lze uvést jednoho velkého výrobce chemických produktů, který rapidně ztrácel podíl na trhu. Identifikoval čtyři hlavní typy obchodních operací a vyvinul pro ně velmi efektivní systém řízení objednávek, fakturace a logistiky – takzvanou „nízkonákladovou páteř“. Poté vypracoval modul „nadstavbových služeb“ (například prodej s poradenstvím, společný výzkum a vývoj…), aby každý zákazník dostal přesně tu podporu, kterou potřebuje a za niž je ochoten zaplatit. Tím se podařilo snížit náklady na prodej a administrativu o pětinu a ztrojnásobila se rychlost růstu nových produktů.
Segmentace zákazníků.
Řada podniků dnes nemá zmapované jednotlivé činnosti v prodeji a službách zákazníkům, jejich četnost a faktory úspěchu či neúspěchu, což často vede k tomu, že na jednoduché transakce nasazují příliš mnoho zdrojů. Na druhé straně na komplexnější transakce, kde by faktorem úspěchu mohl být například odborný tým s důkladnou znalostí špičkových produktů, jich alokují nedostatek.
Například u jednoho globálního výrobce síťových komponent bylo 70 procent interakcí se zákazníky jednoduchých – dodávka, instalace a konfigurace standardních produktů, například routerů nebo ústředen - deset procent mírně složitých a pouze dvacet procent požadavků vyžadovalo vývoj nových špičkových zákaznických řešení.
Identifikací společných potřeb všech zákazníků a jejich naplněním pomocí nízkonákladové platformy snížil tento výrobce náklady na prodej téměř pětinu, soustředil větší úsilí na úzký segment složitých objednávek a pomocí vyšší kvality a rychlosti na míru šitých řešení výrazně zvýšil růst tohoto segmentu.
Segmentací potřeb zákazníků je možné identifikovat a následně standardizovat služby/aktivity/funkcionality, které jsou společné pro všechny nebo velkou většinu zákaznických segmentů. Pomocí centralizace, efektivního způsobu zadávání, zpracování a sledování objednávek, poskytování informací o produktech a jednoduchého zákaznického servisu do nízkonákladové platformy je možné odstranit neproduktivní nebo duplicitní činnosti a infrastrukturu a výrazně zvýšit kvalitu a rychlost standardních služeb.
Moduly nadstavbových služeb.
Jeden velký telekomunikační operátor měl problém poskytnout svým zákazníkům přesný a efektivní systém podpory obchodních transakcí. Klientům nabízel všechny služby v jednom obchodním místě prostřednictvím multidisciplinárních týmů, které měly řešit vše od objednávek a změn až po fakturaci, poruchy služeb a stížnosti. Složitá struktura těchto týmů snižovala jejich výkon a ziskovost, zejména ve srovnání s konkurencí, která poskytovala pouze cílenou podporu v oblasti datových, síťových nebo hlasových služeb. Řešení poskytla efektivnější elektronická platforma. Nejdříve se oddělily rutinní a off-line služby zákazníkům a nadstandardní operace. Off-line služby se standardizovaly a centralizovaly ze čtrnácti na sedm regionálních a národních středisek, čímž vznikly úspory z rozsahu a zvýšila se kvalita služeb. Standardní požadavky zákazníků byly přesměrovány do elektronických kanálů (mimo jiné přesně v souladu s očekáváním zákazníků), a odborné týmy se tak mohly soustředit na řešení komplexních problémů. Náklady na zákaznický servis se snížily o čtvrtinu, zvýšila se rychlost poskytovaných služeb a výrazně vzrostla spokojenost zákazníků.
Moduly „nadstavbových služeb“ umožňují diferenciaci proti konkurenci, aniž by znamenaly neúměrnou finanční zátěž pro poskytovatele. Je však třeba zajistit, že takovéto nadstavbové moduly jsou zacíleny jen na vybrané segmenty zákazníků, kteří mají odpovídající potřeby a jsou připraveni za jejich naplnění zaplatit vyšší cenu. Mezi takové služby může patřit například servisní tým pro nejvýznamnější klienty, zaměřený na vývoj nových řešení a jejich prodej, nebo technický „tým rychlé reakce“ pro klienty, již používají aplikace firmy v klíčových oblastech svého podnikání.
K zavedení systému je potřeba disciplinovaný přístup k řízení investic do takových týmů. Je nutné sledovat, zda výdaje na tým pro nejvýznamnější klienty zajistí zvýšenou míru prodeje, loajalitu nebo posílení vztahu s klientem a zda klient je ochoten zaplatit za vyšší kvalitu služeb.
Nový systém.
Segmentace klientů a reorganizace prodeje na základě pochopení interakčních potřeb většinou u nadnárodních společností trvá 18 až 36 měsíců. Úspěch závisí na pečlivém rozfázování, promyšleném školení a posilování větší vlastní zodpovědnosti pracovníků. Dobře to dokládá producent chemických látek, který takto změnil pracovní metody deseti procent svých pracovníků v pěti jednotkách a 50 zemích.
Zavedení „nízkonákladové páteře“ je obtížné, protože vyžaduje změny v celé organizaci, ale zároveň přinese takové úspory, které pak pomohou financovat zbytek transformace.Proto by ji firmy měly zavést okamžitě po identifikaci klientských potřeb. Citovaná firma asi rok konsolidovala v celé Evropě fakturaci, zúčtování a další procesy a spojila národní oddělení prodeje do regionálních center. Za 18 měsíců se podařilo standardizovat základní interakce se zákazníky a náklady na prodej a administrativu klesly o pětinu.
Ve druhém roce zavedla ve svých největších pobočkách čtyři nové nadstandardní způsoby podpory zákazníkům. Nejdříve se tyto změny zavedly pro zákazníky s největším potenciálem zisku (například z oblasti energetiky, která byla největším globálním segmentem) a to pokrylo náklady celé transformace. Ve třetím roce firma zavedla nový model na všech svých pobočkách.
Školení a zodpovědnost pracovníků.
Pět procent prodejní síly (jádro změny) vždy podporovalo nově zaškolované prodejce při seznamování s novým modelem zákaznického servisu. Tento proces probíhal několik let. Zavedení systému navíc pomáhala „akademie prodeje“, podporovaná patnácti obchodními experty v kombinaci s využitím zkušeností z „mikrotransformací“ (například způsob podpory pro konkrétní nadstandardní službu) v jednom státě při přípravě školení v jiném.
Navíc firma posílila zodpovědnost pracovníků prodeje a čtvrtletně kontrolovala, nakolik skutečně využívají platformy pro standardní i nadstandardní služby. Byly stanoveny nové cíle (například počty nově získaných zákazníků, čas a náklady na zákaznický servis) pro každý typ interakce.
Za tři roky pečlivě rozfázované transformace se snížily náklady na prodej a administrativu o pětinu, ztrojnásobil se růst segmentů závisejících na inovacích a návratnost vloženého kapitálu se zvýšila o tři procentní body.
Je zřejmé, že segmentace na velké, střední a malé zákazníky je přežitá. Změny v prodeji a poskytování služeb klientům lze začít uskutečňovat okamžitě. Většina firem již dnes má, nebo může poměrně snadno získat dostatek informací pro segmentaci interakcí, která by umožnila začít pracovat na vytvoření „nízkonákladové páteře“. Tak lze s téměř nulovým rizikem výrazně získat na straně nákladů i spokojenosti zákazníků a vytvořit tak odrazový můstek pro stavbu modulů nadstavbových služeb.
Tyto moduly dále posílí vztahy s klienty a maximalizují hodnotu každého segmentu.
Dobře rozsegmentované klienty a interakce s nimi je nutné zároveň využít jako základ pro definici cílové organizace prodeje a zákaznické podpory stejně jako vývoj odpovídajících nástrojů a dovedností, které je nutné doplnit, aby se mohl nový model práce se zákazníky efektivně rozběhnout.
