Noví obři

Nadnárodní společnosti z Číny, Indie, Brazílie, Ruska, a dokonce i z Egypta ...

Začínají sílit. Jsou hladové – a chtějí vaše zákazníky. Proměňují globální hru.

Podobně jako jiné venkovské obyvatele jižní části státu Mississippi čekal i pětatřicetiletého Jamieho Lucenberga loni na podzim po uragánu Katrina obrovský úklid. Potřeboval rychle traktor, aby ze své sedmihektarové rodinné farmy, jen 25 kilometrů severně od zničeného města Biloxi, odklidil suť a stromy. „Museli jsme si doslova klestit cestu po asfaltových silnicích,“ vzpomíná Lucenberg.
Avšak místo toho, aby si koupil v Americe vyrobený traktor John Deere nebo New Holland, což jsou značky, s nimiž vyrůstal, vybral si Lucenberg jasně červený stroj Mahindra 5500 vyrobený indickou firmou Mahindra & Mahindra. „Pohyboval jsem se kolem strojů celý život,“ uvádí Lucenberg, který tento traktor použil také k tomu, aby si přivydělal odklízením zničených domů na pobřeží Mexického zálivu. „Ovšem za 27 tisíc dolarů včetně čelního nakladače je traktor Mahindra o výkonu 54 koní zdaleka nejvýhodnější koupí. Má větší výkon a silnější ocel,“ pochvaluje si Lucenberg, „když zapnete náhon na všechna čtyři kola, hravě přemístíte čtrnáct set kilogramů. Je to dravec.“ Obchodní zastoupení v blízkém mississippském městě Saucier (1300 obyvatel) prý v posledních čtyřech měsících prodalo 300 traktorů značky Mahindra.
Překvapuje vás, že na americký trh, jemuž dlouho vévodila tak úctyhodná jména jako Deere & Co., proniká nějaká indická firma? Pak je čas, abyste se podívali na to, jak se kruh globalizace otočil o 180 stupňů. Na světové scéně se objevuje nový druh nadnárodních společností, který pro etablované globální hráče představuje výzvy i příležitosti.
Tito noví účastníci soutěže pocházejí ze zdánlivě nezvyklých míst, z rozvíjejících se zemí, jako jsou Brazílie, Indie, Ruska, a dokonce i z Egypta a Jihoafrické republiky. Hýbou celými odvětvími, počínaje zemědělským zařízením a chladničkami a konče letadly a telekomunikačními službami. A mění pravidla celosvětové soutěže.
Na rozdíl od konglomerátů japonských a korejských firem, které byly doma chráněny a dosahovaly velkých zisků, než se vydaly do světa, jde v tomto případě většinou o společnosti, jež obstály v nemilosrdné soutěži na domácích trzích. Tam se místní firmy musejí každý den utkávat nejen s domácí konkurencí, ale též se západními nadnárodními společnostmi. Následkem toho musejí tito noví přeborníci vykazovat zisky v cenových úrovních, které v USA nebo Evropě nemají obdoby. Například indičtí výrobci generických léčiv často účtují zákazníkům na svém domácím trhu pouze jedno nebo dvě procenta z toho, co lidé platí v USA. Mobilní operátoři v severní Africe, Brazílii a Indii nabízejí telefonní služby za pár drobných za minutu. Přesto v tak tvrdém prostředí tyto společnosti často prosperují. Egyptský mobilní operátor Orascom se pyšní maržemi ve výši 49 procent. Zisk firmy Mahindra před zdaněním se loni zvedl o 81 procent.
I jména dalších dravých společností už jsou známá. Čínská skupina Lenovo vyrábějící počítače rozčeřila hladinu, když loni koupila počítačovou divizi IBM s obratem jedenáct miliard dolarů. Indické softwarové společnosti Infosys, Tata Consultancy Services a Wipro udělaly revoluci v odvětví technologických služeb představujícím 650 miliard dolarů. Johannesburská pivovarnická skupina SABMiller (vlastní i Plzeňský Prazdroj - pozn. red.) se přímo v USA uchází o vůdčí postavení, které tam má skupina Anheuser-Busch.
Tyto společnosti jsou jen první vlnou. Kdo je největším mezinárodním poskytovatelem mobilních služeb? Brzy jím může být mexická firma América Móvil, jejíž chloubou je přes sto milionů latinskoamerických zákazníků a jež se na posledních žebříčcích časopisu BusinessWeek ocitla v čele společností z oboru informačních technologií. Nikdy jste neslyšeli o hongkongské společnosti Techtronic Industries? Kupujete-li si mechanické nářadí v řetězci Home Depot, kde její výrobky v současnosti plní regály, patrně znáte některé značky, které vyrábí: Ryobi, Milwaukee a RIDGID. Brazilská společnost Embraer se vyšvihla nad kanadskou firmu Bombardier jako třetí největší výrobce letadel na světě a získává objednávky na trysková letadla střední velikosti, které by jinak získaly společnosti Airbus a Boeing. Přední západní firmy vyrábějící telekomunikační zařízení se dlouho dívaly spatra na čínskou společnost Huawei Technologies jako na firmu, která jen kopíruje jejich design. Avšak loni společnost Huawei získala nové objednávky za osm miliard dolarů včetně kontraktů od společnosti British Telecommunications na program transformace britské telekomunikační sítě v hodnotě 19 miliard dolarů. Tento obchod „vyvolal zděšení mezi ostatními telekomunikačními výrobci“, přiznává analytik Michael Howard ze společnosti Infonetics Research z kalifornského Campbellu.
Mnoho dalších společností využívá své základny v rozvojovém světě jako odrazové můstky pro budování globálních říší, například mexický cementářský kolos Cemex, indický výrobce léčiv Ranbaxy či ruský Lukoil, který má stovky benzinových stanic v New Jersey a Pensylvánii. „Překvapující je, kolik pokroku dosáhly společnosti z rozvíjejících se zemí v posledních několika letech,“ konstatuje Harold L. Sirkin, senior viceprezident poradenské firmy Boston Consulting Group (BCG), jež nedávno vydala studii založenou na datech sebraných od tří tisíc společností ve dvanácti rozvíjejících se zemích. BCG určila sto nových nadnárodních společností, které jsou zjevně schopné „radikálně transformovat průmyslová odvětví a trhy na celém světě“. Těch sto firem mělo v roce 2005 dohromady tržby 715 miliard dolarů, provozní zisky ve výši 145 miliard dolarů a aktiva v hodnotě půl bilionu. V posledních čtyřech letech představoval jejich roční růst 24 procent. „Vůbec nepochybuji o tom, že americká podnikatelská sféra začala tuto hrozbu brát vážně,“ dodává Sirkin.
Co z těchto nových firem dělá účastníky globální soutěže? Mezi jejich hlavní výhody patří přístup na některé z nejdynamičtějších růstových trhů na světě a obrovská zásoba levných zdrojů, ať jsou to dělníci ve výrobě, technici, nemovitosti, ropa nebo železná ruda. Tyto obří podniky ovšem nerostou zdaleka jen díky nízkým nákladům. Nejlepší z nich jsou tak novátorské a obratně řízené jako kterékoli jiné podniky v daném oboru. Rafinovaně vstřebávají celosvětové spotřebitelské trendy a technologie a přicházejí s novými výrobky na trh rychleji než jejich konkurenti. Například Techtronic byla první firmou, která začala prodávat vysokovýkonné akumulátorové nářadí napájené lehkými lithium-iontovými články. Elegantní tryskový letoun EMB 190 se sedadly až pro 118 pasažérů vyráběný firmou Embraer znamenal v oblasti menších komerčních letadel novou kvalitu díky designu trupu. Nabízí stejný prostor pro nohy a zavazadlový prostor nad hlavou jako mnohem větší letadla. Globalizace a internet uvádějí na scénu soutěže „seismickou změnu“, jak tvrdí Ram Charan, autorita z oborou managementu. Jsou schopné využívat stejné řídící talenty, informace a kapitál jako západní společnosti, proto Charan tvrdí: „Kdokoli odkudkoli si to usmyslí, tak skutečně může restrukturalizovat nějaké průmyslové odvětví. Nemylte se, teď se hraje globální hra.“
Americké korporace samozřejmě přežily vlny nových soupeřů už dřív. V 60. a 70. letech 20. století došlo k vzestupu západoevropských průmyslových skupin jako Unilever, Philips, Siemens a Volkswagen. Potom přišli japonští obři Sony a Toyota, po nichž následovaly dynamické jihokorejské společnosti Hyundai a Samsung a thajské elektronické konglomeráty v 90. letech. Řídící pracovníky to pokaždé zaskočilo. Nejlepší americké korporace se přizpůsobily a staly se silnějšími než dřív.
Nicméně tato nová skupina společností, které mění hru, je v mnoha směrech odlišná. Zaprvé noví hráči přicházejí z mnoha zemí najednou a používají celou řadu strategií. Jsou také ze zemí, které sice rostou rychle, ale zůstávají relativně chudé. Německo a Japonsko byly průmyslovými mocnostmi před druhou světovou válkou a tuto sílu využily, aby znovu povstaly jako těžké váhy. Naproti tomu Čína a Indie se začaly vzpamatovávat z krajní chudoby teprve v posledních desetiletích. V Číně je příjem na hlavu pořád jen 1300 dolarů ročně. V Indii se rovná pouhým 620 dolarům. Pro společnosti z těchto zemí to vypadá na obrovskou nevýhodu. Znamená to zákazníky s nízkými příjmy, skrovnější kapitál a zastaralé technologie. Znamená to také boj s tajemnými předpisy, korupcí a ubohou infrastrukturou.

Schopní bojovníci

Avšak bídný původ může být rozhodujícím zdrojem síly. Tyto společnosti se naučily vydělávat peníze vyvíjením spolehlivých, snadno použitelných výrobků a služeb za velmi nízké ceny. A tyto schopnosti je dobře připravily na působení jinde ve třetím světě. Telekomunikační společnosti, například Orascom a indický Bharti Telecom, získávají vysoké marže při prodeji mobilní služby v některých zemích za dva nebo tři centy za minutu a společnost América Móvil razila cestu používání průběžně placené mobilní služby, která lidem umožňuje koupit si předplatní kartu jen za 4,50 dolaru. Ceny léčiv v Indii patří mezi nejnižší na světě. V zemi existuje 101 značek generického ciprofloxacinu používaného k léčbě bakteriálních infekcí, jako jsou zápal plic a sněť slezinná. Deset tablet, z nichž každá obsahuje 500 miligramů ciprofloxacinu, stojí v průměru 63 centů proti 51 dolarům za generický ciprofloxacin v USA, jak uvádí společnost Ranbaxy Laboratories. „Tím, že jsme se naučili soutěžit v tomto prostředí, získali jsme sílu ve vývoji a marketingu, která nám pomáhá na celém světě,“ prohlašuje Malvinder Mohan Singh, generální ředitel společnosti Ranbaxy.
Koncem 90. let nastalo pro tyto společnosti období klíčových příležitostí. Po finančních krizích v Asii, Latinské Americe a Rusku se mnoho západních společností a bank stáhlo téměř ze všech rozvojových zemí. Dobře řízení lokální hráči koupili od ustupujících západních firem aktiva a houževnatě využívali příležitosti od Nigérie po Pákistán a Kolumbii. Světová banka odhaduje, že v letech 1995 až 2003 vzrostly korporátní investice jedné rozvojové země v jiné rozvojové zemi více než třikrát na 47 miliard dolarů ročně. Od té doby se pravděpodobně přiblížily 60 miliardám dolarů.
Díky tomu mají nové nadnárodní společnosti silné postavení. Světová banka očekává, že podíl rozvojových zemí na světovém hrubém domácím produktu vzroste v příštím desetiletí z jedné pětiny na jednu třetinu. Podle předpovědí firmy Goldman Sachs & Co. jen Čína, Indie, Brazílie a Rusko budou mít v příštích dvou desetiletích mezi svými obyvateli dalších asi 225 milionů spotřebitelů, kteří budou vydělávat nejméně patnáct tisíc dolarů ročně. To je víc než počet obyvatel Německa a Japonska dohromady. Výzkumná firma Pyramid Research z massachusettského města Cambridge odhaduje, že 86 procent z 1,2 miliardy nových účastníků mobilních telefonních sítí bude v rozvojových zemích. Chicagská ekonomická poradenská firma Keystone India se domnívá, že na nově vznikajících trzích se do roku 2030 bude odehrávat 69 procent všech prodejů nových automobilů v porovnání s nynějšími 26 procenty.
Samozřejmě, že tam, kde se etablované nadnárodní společnosti rozhodly bojovat, jsou proti novým společnostem pořád ještě ve velké výhodě. Společnosti Citibank, General Electric, Honda, HSBC, Motorola, Nokia a Philips mistrně využívají levnou výrobu, techniku a manažerské talenty od Bangalore po São Paulo. Tak hbité řízení má málo firem z rozvojových zemí.
To platí zvláště o Číně, kde se slibní výrobci spotřební elektroniky, například Bird, Konka a TLC, zadrhli kvůli přílišné kapacitě doma a špatně zvládnutým akvizicím v cizině. „Každý považuje čínské podniky za hrozbu, ale ony se ve skutečnosti potýkají se spoustou potíží, když se chtějí stát globálními,“ přiznává Čang Süe-pin, generální ředitel společnosti Skyworth Digital Holding, která vyrábí barevné televizory a jejíž tržní hodnota je 1,5 miliardy dolarů.
Avšak nejlepší nové nadnárodní společnosti nashromáždily spousty hotovosti, vybudovaly globální výzkumné a vývojové sítě a pyšní se managementem světové úrovně. Představu o tom, kam až se některé společnosti dostaly, lze získat při prohlídce areálu firmy Embraer v São José dos Campos o rozloze 55 fotbalových hřišť. V prostoru jednoho hangáru desítky dělníků v bezvadných kombinézách dokončují tři luxusní podniková trysková letadla Legacy 600 se sedadly až pro šestnáct pasažérů. V učebně posazené nad montážní linkou třicet techniků zapsaných do podnikového postgraduálního leteckého a kosmického programu dolaďuje powerpointovou prezentaci hypotetického nového tryskového letadla, které navrhli po vyčerpávajícím průzkumu trhu a studiích proveditelnosti a rentability.

Místní hrdinové

Jiní noví hráči využívají svého přístupu k bohatým zásobám levných místních techniků a ke zkušenostem získaným v rozvojových zemích, aby dohnali náskok čelných západních společností. Před pouhými třemi lety byla Huawei známá v USA hlavně jako firma, kterou společnost Cisco Systems nachytala při kopírování svého designu. Avšak firma Huawei, která loni utratila za výzkum a vývoj 558 milionů dolarů a ve svém rozsáhlém areálu v Šen-čenu zaměstnává sedm tisíc techniků, si získává respekt po celém světě. Loni se 57 procent jejích prodejů realizovalo mimo Čínu. Pyšní se patnáctiprocentním podílem na trhu v Asii a devítiprocentním v Latinské Americe a rychle snižuje náskok společnosti Cisco v těchto regionech. Huawei je globálním lídrem na rychle rostoucím trhu se zařízením pro službu přenosu hlasu po internetu (VoIP).
Kromě toho, že její ceny jsou o 20 až 50 procent nižší než ceny západních rivalů, je Huawei odborně zdatná při navrhování zařízení vhodného pro rozvojové země. „Takové Cisco vždycky začíná diskusi z pozice své softwarové převahy,“ uvádí Steven Davidson, který vede strategickou změnu v IBM v Asii, „jenže hodně společností v rozvojových zemích raději zaplatí poloviční cenu za software, který stejnou práci zvládne také.“ K útoku na americký trh je připravena rovněž řada indických společností, protože zmohutněly na okraji globální ekonomiky. Společnosti Ranbaxy možná patří až čtrnácté místo na americkém trhu předpisů generických léčiv, který představuje 28 miliard dolarů. Avšak v zemích, jako jsou Nigérie a Brazílie, je na vedoucí pozici. Získala si důvěru jako jeden z největších dodavatelů generických léků proti AIDS do Afriky za výrobní náklady, přičemž denní léčba stála dolar denně, a doufá, že svůj nový lék proti malárii uvede na trh do roku 2008. Získala také menší výrobce generických léčiv v Belgii, Itálii a Rumunsku. Ředitel Singh vzpomíná, že když společnost Ranbaxy začala nabízet své léky v Evropě, její obchodní zástupci často čekali celé hodiny, než skeptičtí manažeři nákupu vyslechli jejich nabídku. V současnosti je Ranbaxy jedním z hlavních dodavatelů ve velké části Evropy a 80 procent z jejích tržeb 1,2 miliardy dolarů pochází ze zámoří. Má pracovníky v 49 zemích, závody v sedmi a výzkumný a vývojový tým 1100 osob ve svém sedmihektarovém areálu u Nového Dillí.
Společnost Ranbaxy doufá, že jí výzkumná a vývojová základna umožní do roku 2012 vyhoupnout se do první pětky v USA a stát se celosvětovou jedničkou tím, že předstihne izraelskou firmu Teva Pharmaceutical Industries. Čeká, až jí americký Úřad pro potraviny a léčiva (FDA) schválí 58 generických léků včetně jedné formy léku Lipitor na snížení hladiny cholesterolu v krvi. Potrubí firmy Ranbaxy je druhé největší v odvětví výroby generických léků.
Jak mohou reagovat západní mnohonárodní společnosti? Prvním krokem je začít uznávat novou konkurenci. K firmě Mahindra zaujímá takový postoj David C. Everitt, ředitel zemědělské divize firmy Deere představující hodnotu 10,5 miliardy dolarů. Everitt připouští, že by je indický konkurent mohl jednou předhonit v globálních jednotkových prodejích. Mahindra má dominantní postavení na indickém trhu, jenž je dokonce větší než americký, a je zvláště silná, pokud jde o malotraktory, které v Americe tvoří dvě třetiny prodejů. Avšak Deere se také učí její hře tím, že mezi jiným podporuje výzkum a vývoj v oblasti náročnějších traktorů pro obří farmy v USA, Evropě a Brazílii a rozšiřuje vlastní výrobu v Indii a jinde. „Konkurence se nebojíme,“ prohlašuje Everitt, „dodává šťávu a pomáhá nám hledat cesty, abychom byli lepší.“

Neochota ustoupit

Další strategií je nechtít ustoupit doma ani v cizině. Společnost Whirlpool loni souhlasila, že zaplatí překvapivě vysokou cenu 2,8 miliardy dolarů za nákup firmy Maytag. Nechtěla, aby se Maytag dostala do rukou čínské společnosti Haier, která posiluje v USA a podala konkurenční nabídku. Mezitím společnost Cisco udržuje tlak v Číně, na domácím trhu Huawei. Dál získává od čínských korporací velké objednávky, napumpovala 650 milionů dolarů do nově vzniklých čínských technologických společností a navázala spojení s korporací ZTE, místním konkurentem firmy Huawei.
Pak ještě existuje strategie spojení s novými soupeři. Společnosti Nortel Networks a 3Com vytvořily podniky s firmou Huawei na výrobu telekomunikačního zařízení a tvorbu designu. A Navistar International z illinoiského města Warrenville má společný podnik s Mahindrou na výrobu nákladních automobilů a autobusů na export. „Tyto společnosti mohou skýtat příležitosti,“ domnívá se Sirkin z BCG, „když s nimi můžete pracovat.“ Bez ohledu na to, jak velké americké společnosti reagují, pryč je doba, kdy si mohly dovolit čekat, až nový trh dozraje, a pak se spolehnout na svou schopnost investovat prostředky do nezkušených místních hráčů. „Když na těchto trzích nemáte účast, nejenže si necháváte ujít příležitosti, ale jste také odříznuti od veškeré inovace, která tam vzniká při soutěžení,“ konstatuje stratég managementu C. K. Prahalad z Michiganské univerzity, „pak nebudete schopni odolat tlaku, až tyto společnosti přijdou a udeří na vás tady.“ Ať už si člověk vybere střetnutí, nebo spolupráci, nové nadnárodní společnosti budou určitě měnit pravidla hry v jednom odvětví za druhým.

Embraer, Brazílie Jak ošklivému káčátku narostla křídla

Půl tuctu čerstvě nalakovaných tryskových letadel plní obrovský hangár. Do jednoho z nich, ozdobeného logem letecké společnosti JetBlue, se právě montuje sto kožených sedadel, individuální televizní obrazovky a dále 45 kilometrů elektrického vedení. Podél visuté lávky jsou seřazená letadla pro společnost Delta Connection, panamské aerolinie Copa Airlines, přepravce United Express a společnost Republic Airways. Vypadá to jako montážní hala Boeingu nebo Airbusu. Ve skutečnosti však jde o prostory Embraeru, třetího největšího výrobce letadel na světě, v São José dos Campos v Brazílii.
Od roku 1969 se firmě Embraer jako jediné společnosti – a Brazílii jako jediné zemi – podařil úspěšný vstup na trh komerčních tryskových letadel. Na světě létá přes tisíc jejích strojů včetně nové generace letadel se 118 sedadly, které se zakusují do trhu zásobovaného většími letadly Boeingu a Airbusu. Firma Embraer zaznamenala loni zisky 446 milionů dolarů při tržbách 3,83 miliardy dolarů a 93 procent jejích prodejů se odehrálo mimo Brazílii.
Jak se Brazílie dokázala prosadit v takovém kapitálově náročném a technologicky špičkovém podnikání? Klíčovým faktorem nejsou kupodivu mzdy, které nedosahují ani třetiny mezd v Boeingu. Firma Embraer zaprvé navázala na dlouhou tradici brazilské techniky, jíž razil cestu letecký a kosmický program brazilského vojenského letectva, který byl vytvořen po druhé světové válce. V posledních šesti letech Embraer vkládal šest procent výnosů do výzkumu a vývoje. Své nově zaměstnané techniky školí nejen v aeronautice, ale i v průzkumu trhu a ve financích. Zákazníci označují jeho letadla za dobře zkonstruovaná, spolehlivá a s levnějším provozem než ta konkurenční.
Zadruhé Brazilci, kteří seženou místo u Embraeru, vědí, že patří k několika šťastlivcům v této zemi, kde je omezený počet míst na špičkové technologické úrovni. Zákazníci cítí hrdost, uvádí Dave Barger, generální ředitel letecké společnosti JetBlue Airways. „Když pracujete v Brazílii u Embraeru, tak jste něco,“ konstatuje, „je to moc skvělá kultura. Dobře pasuje k JetBlue.“ Pokaždé, když JetBlue přebírá nové letadlo od Embraeru, věnuje darem deset tisíc dolarů do jeho programu, v jehož rámci se posílají chudí talentovaní studenti na vysokou školu. Společnost JetBlue si objednala 101 letadel za tři miliardy dolarů.
A konečně je Embraer vytrvalý. Rostl stabilně od roku 1994, kdy byl privatizován bývalý státní podnik. Značku Embraer proslavily výkonné regionální tryskové letouny s padesáti sedadly. Dosud létá přes 850 těchto strojů. Současný úspěch firmy pramení z rozhodnutí přijatého koncem 90. let, aby se investovala miliarda dolarů do zkonstruování nového, většího letadla s kapacitou 70 až 188 pasažérů pro rychle rostoucí nízkonákladové aerolinie.
Technici Embraeru vymysleli nový design trupu zvaný „dvojitá bublina“, kde je hodně prostoru pro hlavu, nohy a zavazadla a kde není prostřední sedadlo. Vstupní data poskytlo přes 40 aerolinií. Tato inovace vytlačila Embraer před hlavního soupeře, kanadský Bombardier, a připravila půdu pro ambiciózní vstup do oblasti letadel pro podnikatele. „Před lety naši konkurenti říkali: 'Jak se ta ošklivá káčátka z jižní Ameriky opovažují prodávat nějaké tryskové letadlo na severní polokouli,'“ vzpomíná Satoshi Yokota, výkonný viceprezident Embraeru pro techniku a vývoj, „naštěstí nás podcenili.“

Techtronic Industries, Hongkong Máme vizi stát se jedničkou

Před pěti lety tvořila omezená nabídka akumulátorových vrtaček Ryobi nepatrnou část amerického trhu. V současnosti se společnost Ryobi pyšní jednou z nejširších a nejprodávanějších řad výrobků v řetězci s potřebami pro kutily Home Depot. Během tří let se prodeje mechanického nářadí se značkou RIDGID firmy Emerson Electric ztrojnásobily. Firma Milwaukee Electric Tool Corporation přispěla loni k zásadnímu převratu ve svém odvětví, když se stala jednou z prvních společností, které přišly s akumulátorovým nářadím, u něhož se využívají lehké, trvanlivé dobíjecí lithium-iontové články.
Společným prvkem všech těchto úspěchů je hongkongská společnost Techtronic Industries, která dokládá, jak daleko může dojít odhodlaný bojovník, když se soustředí na úzký segment nějakého odvětví – a potom se snaží o dominanci. Využívá obrovskou výrobní a technickou základnu Číny ke snižování nákladů a urychlování inovace, a proto se teď může směle pouštět do akvizicí. Od roku 2000 vzrostly prodeje Techtroniku pětkrát na tři miliardy dolarů. Jak uvádí firma Freedonia Group zabývající se průzkumem trhu, za tu dobu se její podíl na šestimiliardovém americkém trhu s elektrickým nářadím zvýšil z pěti na víc než dvacet procent. Dominantní třicetiprocentní podíl zatím patří firmě Black & Decker, ale Techtronic má velké ambice. „Máme vizi stát se jedničkou a věříme, že to dokážeme,“ tvrdí předseda Horst J. Pudwill, bývalý člen vedení Volkswagenu.
Pudwill spoluzakládal tuto společnost v roce 1985 za účelem výroby balíčků dobíjecích baterií do akumulátorového nářadí. Společnost potom vyráběla nářadí pro kutily na smluvním základě mezi jinými pro značku Craftsman společnosti Sears Holdings. Pak si koupila kontrolu nad značkami včetně práv na název Ryobi mimo Japonsko, vysavače Royal a zahradní náčiní Homelite. Významným krokem byl nákup značek Milwaukee Electric Tool a německé AEG Power Tools – dvou předních značek používaných profesionály – za 626 milionů dolarů od firmy Atlas Copco.
Důležitější však je to, co Techtronic s těmito značkami udělal. Tím, že většinu výroby přesunuje do svých obrovských továren v jižní Číně, kde má 16 tisíc dělníků a techniků, neustále snižuje náklady a přitom vybavuje své výrobky novými prvky. Techtronic je také schopen nové nářadí přesouvat z koncepční fáze do výroby za pouhých šest měsíců díky tomu, že designéři v Asii a v „koncepčních centrech“ v Hongkongu, Jižní Karolíně, Německu a Británii spolupracují 24 hodin denně a sedm dnů v týdnu. To společnosti umožňuje pozoruhodně rozšiřovat řady svých výrobků.
Značka Ryobi, určená kutilům, je dobrým příkladem toho, jak je Techtronic schopen značky transformovat. V roce 2004 se spojila s firmou Home Depot, aby uvedla na trh nesmírně populární systém zvaný „One Plus“, který umožňuje použití jedné dobíjecí baterie do 30 různých akumulátorových druhů nářadí od vrtaček po ventilátory. Souprava Ryobi s osmnáctivoltovou vrtačkou, okružní pilou, vratnou pilou, baterkou, vysavačem a dvěma bateriemi se prodává v maloobchodě jen za 169 dolarů. Techtronic se domnívá, že inovace pomohla prodat během tří let 25 milionů nástrojů značky Ryobi. Společnost „přinesla inovaci a neotřelost v době, kdy to odvětví nástrojů skutečně potřebovalo“, konstatuje Craig Menear, starší viceprezident společnost Home Depot pro prodejní politiku, „viděli jsme, jak se konkurence skutečně zintenzivňuje, a to je zdravé.“ Může to být ta nejzřetelnější známka toho, že přichází nadnárodní společnost, která mění hru.

Ram Charan Proč je svět tak malý Radikální změna struktury světové ekonomiky je vzácná. Avšak nemylte se. To, že se v rozvojových zemích objevují společnosti světové třídy, je posun, který je předzvěstí nové globální hry.
Rozvíjející se ekonomiky se už opravdu nevyznačují jen outsourcingem nebo zapojováním se do místních trhů. Jsme svědky první vlny hráčů z rozvíjejících se zemí, kteří mají ve svých odvětvích jasné výhody. Místo soutěže tří nebo čtyř zemí, jež dlouho vévodily celosvětovému obchodu, jsme vstoupili do hry odehrávající se mezi hráči z různých částí zeměkoule. Význam této změny – a výzvu, kterou představuje pro dominanci Západu a Japonska – nelze podceňovat.
Tato seismická změna začala zhruba před deseti lety a vyvolaly ji tři síly: mobilita talentů, mobilita kapitálu a mobilita vědomostí, vše do značné míry díky internetu. Následkem toho kdokoli odkudkoli, pokud je odhodlaný, může restrukturalizovat globální průmysl. Lakshmi N. Mittal využil know-how ocelářského podniku své rodiny v Indii k vybudování společnosti Mittal Steel se sídlem v Londýně, největší ocelářské firmy na světě. Mexická společnost Cemex je novou světovou jedničkou, která vzkvétá daleko od tradičních center byznysu, jako jsou New York a Tokio. Jestliže indická firma Tata Motors dokáže vyvinout automobil za dva tisíce dolarů, stane se další jedničkou.
Vzestup těchto nadnárodních společností by v tomto věku globalizace neměl být překvapující. Málo lidí si však uvědomuje, že výhody takových rozvíjejících se kolosů nespočívají jen v levné pracovní síle a nízkém kurzu měn. (I společnosti, jimž se v těchto ohledech daří, mohou mít problémy s produktivitou a kvalitou.) Jejich vedoucí pracovníci jsou totiž dobří v tom, že vidí mezery na globálním trhu a jsou schopni využít světový duševní kapitál a finanční trhy k upevnění kontroly ve svých odvětvích.
V čele mnoha těchto společností stojí podnikatelé, kteří byli vyškoleni na Západě a vědí jak přitáhnout nejlepší talenty z Ameriky i odjinud. Indická společnost Wipro přetáhla Viveka Paula z firmy General Electric, jenž pomohl k tomu, aby se Wipro stalo globální hybnou silou v oboru informační technologie. Shanghai Automotive nedávno zaměstnala Philipa Murtaugha, který vedl čínskou kancelář její partnerské firmy ve společném podnikání, General Motors Corporation. A Haier Group, která je svou hodnotou dvanácti miliard dolarů čínskou jedničkou ve spotřební elektronice, dala Miku Jemalovi, svému americkému řediteli a bývalému newyorskému maloobchodníkovi s elektronikou, volnou ruku, aby se věnoval trhům, kde chce Haier být alespoň číslem dvě nebo tři – nejen v oblasti nákladů, ale i tím, že věnuje téměř maniakální pozornost zákazníkům, aby plnila neuspokojené potřeby.
Podniky prvního světa musejí uznat, že místní podnikatelé v rozvíjejících se zemích mají k dispozici nejlepší duševní kapitál, a měly by očekávat mohutnou konkurenci těchto nováčků doma i v cizině. Takoví rodící se konkurenti mají ještě další velkou výhodu. Nepotýkají se s břemenem nákladů zděděných z minulosti, což i těm nejdůvtipnějším západním podnikům znemožňuje, aby plně využívaly účinky své velikosti a tržní síly. To je jeden z důvodů, proč vyrůstající nadnárodní společnosti nebudou pomíjivou módou. Bez ohledu na to, zda je na to připravena, nebo ne, naše planeta se o hodně zmenší.

Ram Charan je přední americký poradce v oboru managementu a spoluautor dvou bestsellerů o podnikání

Haier, Čína Značka, která chce výš a výš „Je to Hai-er,“ vysvětluje Michael Jemal zjevně bůhví pokolikáté, „jako v anglickém ,higher and higher ‘ (výš a výš).“ Pro Jemala, ředitele amerických podniků obřího čínského výrobce spotřebičů Haier Group, má výslovnost zásadní význam. V Číně i v USA je tendence vyslovovat název Haier spíše jako ,hair‘ (vlasy). A studie ukazují, že většina Američanů si čínské značky spojuje s podřadnou kvalitou.
Proti tomuto vnímání Jemal energicky bojuje ve snaze, aby se Haier stal příštím prvním jménem v oblasti bílého zboží. Firma Haier se drží techniky a taktiky hry, kterou si vypůjčila od Japonců a Korejců. Nejprve vybudovat obrovskou základnu doma, která přinese úspory z velkého rozsahu výroby a vytvoří trh, kde bude možné testovat výrobky a zdokonalovat výrobu. Pak se pustit do ofenzivy v zámoří a sledovat hodnotový řetězec.
Do značné míry díky svému vůdčímu postavení v Číně je Haier čtvrtým největším výrobcem domácích spotřebičů na světě, přičemž v roce 2005 dosáhly prodeje firmy 12,8 miliardy dolarů. Od svého vstupu do USA se Haier stala nejprodávanější značkou kompaktních ledniček, lídrem na trhu domácích chladniček na víno a číslem tři v prodeji mrazáků. Loňské prodeje v USA činily 750 milionů dolarů. Avšak firma Haier je zatím v USA známá hlavně spotřebními předměty. „Když se podívám na hlavní kategorie spotřebičů, nevidím, že by firma (Haier) měla nějakou viditelnou pozici,“ ohrnuje nos David L. Swift, šéf společnosti Whirlpool pro severní Ameriku.
Aby se to změnilo, společnost Haier přichází s řadou ekologických, technicky dobře vybavených spotřebičů v cenách od 600 do 1500 dolarů proti známému sortimentu v cenovém rozpětí od 200 do 300 dolarů. Je to třeba pračka s vrchním plněním Genesis, která stojí zhruba od 725 dolarů výš, a myčka nádobí s čidly na kousky jídla, aby se zjistilo, kdy jsou talíře čisté. „Nebudou moci svou image proměnit rychle, ale lze toho dosáhnout,“ prohlašuje Bob Walsh, generální ředitel maloobchodní firmy Karl's Sales & Service z Fairfieldu v New Jersey, která myčku Genesis prodává.
Tvrdá konkurence v Číně ořezala marže společnosti Haier. Přesto však je důvod se domnívat, že společnost má dobré předpoklady. Má 50 tisíc dělníků ve 46 továrnách včetně závodu v Camdenu v Jižní Karolíně a obrovského komplexu v pobřežním městě Čching-tao a vyrábí přes 43 milionů výrobků od velkých lednic po digitální televizory. Tato silná základna firmě Haier umožňuje rychle dodávat nové výrobky a zaplňovat každou mezeru na trhu. „Využili jsme všechny zdroje, abychom se dostali na trh jednoduchých a levných výrobků, potom jsme vnikli do střední třídy,“ uvádí Jemal, „teď vstupujeme do nové strategické fáze.“

Orascom Telecom, Egypt Mobilní nováček, který se opravdu překonává Loni připojil Naguib Sawiris, předseda káhirské skupiny Orascom Telecom Holdings, ke svému rostoucímu mobilnímu telekomunikačnímu impériu za patnáct miliard dolarů italského operátora Wind Telecomunicazioni. Vzhledem k tomu, že byl přesvědčen, že v italské společnosti je „nepořádek z hlediska managementu“, rychle vyslal tým pěti spolehlivých vedoucích pracovníků ze Středního východu včetně nových šéfů pevných linek, nákupu a technologie, aby dal věci do pořádku. Uvádí, že odvedl prvotřídní práci. Společnost Wind v současnosti očekává dvojciferný růst tržeb a zisků na jinak stagnujícím trhu. Lidé, které Sawiris poslal do Itálie, jsou podle jeho slov „desetkrát lepší“ než bývalé vedení společnosti Wind.
Sawiris je velkým stoupencem působení na rozvíjejících se trzích a z rozvíjejících se trhů. Přestože zažil téměř katastrofy, jako bylo předlužení v roce 2003, je těžké popírat, že byl zatím úspěšný. V roce 1997 začal od nuly a dal dohromady telekomunikační impérium, jež se rozkládá od severní Afriky po Pákistán a Bangladéš. Koncem prvního čtvrtletí roku 2006 měly dceřiné společnosti Orascomu celkem 35 milionů zákazníků, což představuje meziroční nárůst o 101 procent. V roce 2005 dosáhly celkové tržby 3,2 miliardy dolarů, což je meziroční vzrůst o 64 procent, a zisk společnosti před zdaněním se zvýšil o 56 procent na 857 milionů dolarů.
Při interview ve své kanceláři ve stylu francouzské secese v nejvyšším podlaží věže na Nilu, kde žije se svou rodinou, vypočítává Sawiris výhody, jež mu skýtají rozvíjející se trhy nad etablovanými evropskými konkurenty. Ačkoli kapitálové náklady jsou podobné na celém světě, odhaduje, že provozní výdaje v Egyptě nebo Pákistánu tvoří možná desetinu toho, co v Británii nebo Francii, protože technici a prodejci pracují levně. Ovšem zabijákem je růst. Sawirisovy podniky získávají telefonní zákazníky tempem přesahujícím 100 procent ročně. „Sawiris může využívat velikost k tomu, aby dál snižoval náklady,“ poznamenává Wael Ziada, analytik káhirské investiční banky EFG-Hermes Holding Company.
Sawiris zaměstnává v nejvyšších funkcích ty nejlepší lidi bez ohledu na jejich národnost a motivuje je velkorysými možnostmi nákupu podnikových akcií. To, že řídí z Káhiry firmu kontrolovanou rodinou a veřejně obchodovanou, mu dává svobodu přijímat rozhodnutí, která by jiní považovali za riskantní. V roce 2001 nabídl částku, kterou mnozí pozorovatelé považovali za příliš vysokou, 737 milionů dolarů za alžírskou licenci, což bylo víc, než nabídla společnost France Telecom. Avšak Djezzy, jak je v současnosti alžírská firma známá, se stala korunovačním klenotem jeho impéria. Když potřeboval finanční pomoc, obrátil se na investiční fondy ovládané samotným Jásirem Arafatem.
Třebaže Sawiris dováží technologii ze Západu, věří místním značkám. Jména MobiNil v Egyptě a Djezzy v Alžírsku mají domácí příchuť. Také jeho marketingoví pracovníci mistrně sestavují nabídky podle místních peněženek. „Nepotřebujeme se snažit o vývoz značky typu Vodafone,“ konstatuje. Západní telekomunikační společnosti, například právě Vodafone Group, samozřejmě hledají kořist na rozvíjejících se trzích. Sawiris k tomu říká: „Přicházejí příliš pozdě.“

Noví účastníci soutěže Firma Boston Consulting Group určila 100 společností z rozvíjejících se zemí s potenciálem dostat se mezi přední globální korporace. Zde je charakteristika jejich strategií:

ROZŠÍŘENÍ ZNAČKY DO SVĚTA
Dosažení převahy doma, expanze do sousedních zemí a následné proniknutí na Západ.

ZACÍLENÍ NA MEZERU NA TRHU
Soustředění se na jedno odvětví, zvětšení rozsahu výroby a celosvětová expanze akvizicí menších hráčů.

PROMYŠLENÁ INOVACE
Využívání dostatečného množství levných talentů doma a následný vývoj nových výrobků.

ÚČELNÉ VYUŽÍVÁNÍ PŘÍRODNÍCH ZDROJŮ
Využívání domácích ropných, nerostných nebo lesních zdrojů k dosažení nižší nákladovosti a následný vstup na celosvětový trh.

ZÍSKÁVÁNÍ ZAHRANIČNÍCH AKTIV
Proniknutí mezi globální hráče nákupem ropných a nerostných zásob nebo partnerskou spoluprací se společnostmi z jiných rozvíjejících se zemí.

EXPORT OBCHODNÍHO MODELU
Zdokonalení systému řízení a jeho následné kopírování v globálním měřítku pomocí akvizicí.
Pramen: Boston Consulting Group, podnikové zprávy, Bloomberg, BusinessWeek

SPOLEČNOST - ZEMĚ - ODVĚTVÍ - VÝNOSY (v miliardách USD)

• América Móvil - Mexiko - telekomunikační služby - 17,0

• Cemex - Mexiko - stavební materiály - 15,3

• CNOOC - Čína - ropa a plyn - 8,7

• CVRD - Brazílie - báňský průmysl - 15,1

• Embraer - Brazílie - letecký a kosmický průmysl - 3,8

• Gazprom - Rusko - ropa a plyn - 48,9

• Haier - Čína - domácí spotřebiče - 12,8

• Hisense - Čína - elektronika, spotřebiče - 4,2

• Huawei Technologies - Čína - telekomunikační zařízení - 5,9

• China Mobile - Čína - telekomunikační služby - 30,1

• Infosys Technologies - Indie - IT služby - 2,0

• Koc Holding - Turecko - rozmanitá odvětví - 18,0

• Lenovo Group - Čína - počítače, IT komponenty - 13,4

• MMC Norilsk Nickel - Rusko - neželezné kovy - 7,2

• Mahindra & Mahindra - Indie - traktory, automobily - 2,9

• Orascom Telecom - Egypt - telekomunikační služby - 3,3

• Petrobras - Brazílie - ropa a plyn - 56,3

• Ranbaxy Laboratories - Indie - léčiva - 1,2

• Sadia - Brazílie - potraviny a nápoje - 3,6

• Severstal - Rusko - ocel - 4,9

• Shanghai Baosteel - Čína - ocel - 15,8

• Tata Consultany Services - Indie - IT služby - 2,8

• Tata Motors - Indie - automobily - 5,8

• Techtronic Industries - Hongkong/Čína - mechanické nářadí - 3,0

• Wipro - Indie - IT služby - 2,3

TECHNIKA A TAKTIKA HRY: NEJLEPŠÍ PRAKTICKÉ ZKUŠENOSTI Jak se bránit Toto jsou některé možnosti, jak mohou americké společnosti reagovat na vznikající nadnárodní hrozbu

ZNÁT SOUPEŘE
Možná, že nově vznikající nadnárodní společnosti mají neortodoxní obchodní modely, ale mohly by být novátorštější a výkonnější, než si myslíte. Analyzujte jejich výhody a předvídejte, jak mohou transformovat odvětví, v němž působíte.

OTEVŘENĚ SOUTĚŽIT
Umožnit budoucímu globálnímu rivalovi, aby získal podíl, velikost a slušné zisky doma, by se mohlo dlouhodobě vymstít. Zaútočit na něho doma podporou výzkumu a vývoje nebo spojením se s jeho konkurenty může jeho nápor zmírnit.

VYUŽÍVAT JEJICH ZDROJE
Ti, kdo stojí v čele, mohou často neutralizovat výhody nově vznikajícího soupeře plynoucí z nízkých nákladů. Mnoho nadnárodních společností využívá čínské a indické inženýry, továrny a dodavatele lépe než společnosti sídlící v těchto zemích.

SPOJIT SE S NIMI
Přední společnosti v rozvojových zemích mohou být vynikajícími partnery. Znají terén a skutečné potřeby domácího trhu i na jiných nových růstových trzích. Spoluprací na vývoji výrobků lze využívat jejich levné zdroje.

VĚDĚT, KDY SLOŽIT HRU
Někdy se nevyplatí věnovat čas a peníze na pokračování boje. Má-li nový soupeř jasnou výhodu v nějakém segmentu, je čas odejít. Nebo je možné vytvořit společný podnik a dál mít výnos z udělené licence na duševní vlastnictví nebo z prodeje služeb.

Pramen: Boston Consultancy Group

Copyrighted 2006 by The McGraw-Hill Companies, Inc BusinessWeek