Stát v čele velké nadnárodní firmy nebo její klíčové sekce. Pro mnohé nedostižný sen. Pro řadu lidí, kterým se splnil, to však není konečná meta. Stala se pro ně odrazovým můstkem k vlastnímu byznysu. Přinášíme několik nejzajímavějších příběhů takových proměn z České republiky.
Uvedená rovnice v Česku platila dlouhých devět let. K poslednímu prosinci loňského roku však zdánlivě nekonečný příběh skončil a dlouholetý generální ředitel páté největší banky v Česku s pověstí skvělého manažera podtrženou výbornými výsledky se vydal na cestu vlastního podnikání.
Jakého, to zatím neprozrazuje. Ne že by to chtěl tajit, zkrátka ještě netuší, do čeho se přesně pustí. Jak Profitu vysvětlil, o tom, že zahájí novou kariéru, začal uvažovat před dvěma lety a naivně si tehdy myslel, že na tom bude po večerech pracovat. „Zjistil jsem však, že není možné přepnout, když řídíte banku. Začínám opravdu od nuly a sám jsem zvědavý, jaký bude život bez známé značky a velké nadnárodní firmy za zády,“ vysvětluje Lubor Žalman.
Jedním dechem ale dodává, že rozjetí vlastního byznysu je pro něj splněním dávného snu. „Celý život jsem obdivoval podnikatelského ducha a často jsem citoval americké přísloví o tom, že je lepší být majitelem stánku na chodníku před bankou než najatým ředitelem té banky. Bude mi sedmačtyřicet let, a řečeno s mým oblíbeným autorem Jimem Collinsem, vybudovat firmu, která není jen good, ale je great, trvá dvacet až pětadvacet let. Mám nejvyšší čas. A přestože devět let strávených v Raiffeisenbank bylo bezkonkurenčně nejlepšími roky mé kariéry, nyní nastal čas doprovodit svá slova činy. Nikdy bych si neodpustil, kdybych to nezkusil,“ dodává Lubor Žalman.
Byť je příběh bývalého šéfa Raiffeisenbank asi nejznámější, rozhodně není ojedinělý. V Česku jich podle všeho stále přibývá, i když statistiky k dispozici nejsou. Důvodů, proč opustit skvělé místo na top pozici ve velké firmě, může být celá řada. Jedním z deseti nejčastějších, které vyjmenovává podnikatelský a byznys portál Inc.com a na kterém se shoduje i většina námi oslovených manažerů, je pocit hrdosti z vytvoření něčeho vlastního.
„Být úspěšný díky vlastnímu vedení, vlastním schopnostem, nápadům a úsilí, to je pocit, kterému se nic jiného nevyrovná,“ cituje portál kouče investorů Petera Leedse. Dalšími důvody jsou podle Inc.com například možnost přicházet znovu do přímého styku s klienty, příležitosti dělat věci rychleji, než je možné ve velké korporaci, nebo třeba naplnit své sny a touhy.
Zajímavý důvod zmiňuje Vladimír Kočí, spolumajitel recruiterské společnosti R4U. Podle něj se doba změnila. Dřív si zaměstnanci v korporacích na vánočních či novoročních oslavách připomínali, kolik toho za uplynulý rok dokázali, co všechno dali do pohybu, a vzpomínali, kde byla firma před rokem a kde je teď. Živelná léta růstu jsou ale pryč. Když lidé z velkých firem přemýšlejí, co udělali za poslední rok nebo dva, tak vidí neustále jenom porady nebo konferenční hovory s nadřízenými, kterým vysvětlují, proč nesplnili plány, myslí si Vladimír Kočí.
Stále více lidí z velkých korporací je tedy frustrováno a přemýšlí o vlastním podnikání. Má to samozřejmě i druhou stranu mince. Lidé z korporací už nepřijdou do styku s živelným růstem a projekty, takže se jim nemusí dostat potřebných zkušeností pro vlastní podnikání.
Příběhů, které vyprávějí o tom, jak úspěšný, vysoce postavený manažer velké firmy svou pozici opustil a vrhl se do ne zcela jistých vod vlastního byznysu, jsou v Česku desítky. Pět nejzajímavějších vám přinášíme.
Lubor Žalman = Raiffeisenbank
Jana Budíková: Od kávy ke strategickému poradenství
Do vlastního byznysu nakročila Jana Budíková z pozice generální ředitelky společnosti Tchibo pro Česko a Slovensko, v jejímž čele získala v roce 2009 prestižní cenu Zaměstnavatel roku. „Potřebovala jsem se naplno realizovat,“ vysvětluje svůj motiv pro změnu profesní dráhy.
Nyní působí jako poradce pro tvorbu firemní strategie. Jinými slovy, pomáhá firmám s identifikováním nových příležitostí, s řízením změn, zefektivněním marketingu, obchodu i organizační struktury a procesů. „Mohu skloubit strategické myšlení s mou vnitřní potřebou inspirovat a nabíjet lidi pozitivní energií, měnit věci k lepšímu, budovat. Mám ráda výsledky, manažerské výzvy a adrenalin z nelehkých úkolů.
Strategické poradenství mi také umožňuje nadále působit i na mezinárodním hřišti – tedy pracovat na projektech napříč evropskými zeměmi,“ říká. Tato témata také přednáší. Ve zbývajícím čase publikuje, vystupuje jako řečník na konferencích, předává zkušenosti mladé generaci jako vyučující a vedoucí seminárních prací na Vysoké škole ekonomické v rámci Honors Academia.
I když se někdy zdá, že všechno už bylo vynalezeno a na trhu není možné s ničím novým prorazit, manažeři rozjíždějící vlastní byznys dokazují, že je stále co objevovat. „Nové příležitosti se pořád vynořují, jen klienti jsou opatrnější ve svých investicích do inovací. V současnosti vidím největší potenciál a dynamiku v oblasti internetu, mobilních komunikací, sociálních sítí. Další příležitosti jsou v oblasti špičkového zákaznického servisu. Mou rolí je klientovi pomoci vznikající příležitosti inovativně uchopit jak po stránce strategické, tak komunikační,“ zmiňuje Jana Budíková.
V nové roli pro ni bylo nejtěžší zvyknout si na to, že některé věci nemohou jít tak rychle, jak by si představovala. „Nejprve je potřeba zasít semínka, a než z nich vyrostou květiny, chvilku trvá – v mém případě než se firma, respektive její šéf, rozhodne využít mé poradenské služby. U mého typu podnikání jde vlastně o nekončící proces akvizice nových zakázek a opečovávání existujících či bývalých klientů,“ vysvětluje Jana Budíková.
Právě zajišťování nových zakázek představuje při podnikání na volné noze jednu z největších výzev. Zatímco u firmy s rozsáhlým zázemím se mu věnuje celé obchodní oddělení s podporou marketingové sekce a dalších částí společnosti, Jana Budíková byla u svého nového byznysu od začátku odkázána na vlastní kreativitu.
A také na špičkové know-how, které si přinesla ze svého předchozího působení ve velkých, nadnárodních firmách. „Měla jsem příležitost učit se od těch nejlepších lídrů. Získala jsem mezinárodní nadhled, když jsem řídila významný německý trh nebo když jsem byla zodpovědná za rozvoj obchodu a marketingu východoevropského regionu.
Pochopila jsem důležitost etiky v podnikání, uvědomila jsem si nutnost dosáhnout win-win řešení pro obě strany a fakt, že důvěryhodnost se buduje pomalu a těžce, ovšem velmi rychle se ztrácí,“ říká Jana Budíková. Za důležité považuje také to, že se naučila za vším vidět spotřebitele, respektive zákazníka a jeho potřeby. Klíčové je podle ní také zvládnout umění správného nastavení priorit a motivovat a nadchnout lidi kolem sebe.
Vlastní byznys jí pomohl najít nový rozměr profesionálního uplatnění. „Mohu si vybrat, kterým projektům se budu věnovat, se kterými lidmi se chci scházet a kterým směrem se chci ubírat. Teprve na vlastní noze jsem pochopila, co to znamená tvůrčí svoboda. Navíc jsem poznala řadu inspirativních lidí, které bych při standardním manažerském přetížení neměla čas potkat. Mám daleko více času na sebevzdělávání a osobní rozvoj i na předávání svých zkušeností mladším,“ uzavírá Jana Budíková.
Jana Brůžková: Potřebovala jsem skutečnou odpovědnost
Mezi podnikateli lze občas zaslechnout názor, že kdyby měli zakládat vlastní byznys v současné době, dali by z různých důvodů přednost práci pro fungující firmu. Jana Brůžková, původně headhunterka pracující pro nadnárodní společnost, se rozhodla jít proti této skepsi. Podnikat začala během roku 2012, kdy založila společnost Brůžková & Partners.
„Mám ráda odpovědnost. Potřebuji mít pocit, že si o věcech rozhodnu sama i s tím, že na sebe beru následky takového rozhodnutí. Když jste zaměstnanec, vaše kompetence sahají od A do B a to, co je nad tím, není vaše zodpovědnost,“ odpovídá Jana Brůžková na dotaz, proč se rozhodla založit vlastní headhunterskou společnost Brůžková & Partners. A dodává, že další hnací silou byla možnost vybudovat silnou a kvalitní značku, která by na trhu byla cenným partnerem v oblasti hledání nového lidského potenciálu.
Odpovědnost vnímá Jana Brůžková jako tvůrčí svobodu, tedy možnost přistupovat k službě, kterou nabízí, více flexibilně a bez zbytečně svazujících vnitřních regulí. Při hledání vrcholových manažerů respektuje přísná kritéria, na nichž je tato služba postavená, zároveň ji chce ale transformovat pro potřeby progresivní doby.
Zákazník dnes ocení zejména osobitý, individuální přístup a rychlost dodaných projektů, ovšem ne na úkor kvality. Jana Brůžková se proto snaží pružně reagovat a upravovat klasický model hledání manažera v režimu „executive search“, který je postavený na třech platbách a třech fázích hledání. První je zmapování trhu a takzvaný velký seznam kandidátů.
Ten je následně profiltrován na základě osobních pohovorů s uchazeči na kratší seznam, třetí fází je skutečné úspěšné dosazení kandidáta. Podle Jany Brůžkové už tento model úplně neodpovídá dnešní rychlé době, a tak jej dokáže firmě ušít přímo na míru.
Přestože už ve své předešlé manažerské pozici byla zvyklá prezentovat sebe i své schopnosti, v roli majitelky nové firmy na trhu musí bojovat se silným tlakem na cenu. „Jako nový dodavatel máte těžkou situaci, musíte se prosadit, a pokud se to již povede, často je tendence snižovat cenu. Níže, než jakou firmy platí zavedenými partnerům, se kterými mají dlouhodobé kontrakty. A to i přesto, že jste původně tyto zavedené partnery často reprezentovali, a nejste tedy pro klienta nováčkem na trhu,“ vysvětluje Jana Brůžková.
Novým klientům proto nabízela takzvané pilotní projekty, často za speciální cenu tak, aby získala důvěru, a zároveň si s klienty vzájemně doladili další spolupráci, způsob komunikace i přístup. Speciální cenotvorba byla přitom založena na ústní dohodě s tím, že v případě spokojenosti bude cena dalších projektů již na standardní úrovni. „Pořád totiž žiju ve světě, kde gentlemanská dohoda platí,“ tvrdí Jana Brůžková. Dodává ovšem, že od tohoto modelu raději ustupuje, protože někteří klienti chtějí následné služby za pilotní ceny.
Ponaučení si odnáší i z vlastního odchodu. Ve své firmě proto chce dávat zaměstnancům větší prostor. „Větší důvěra ve vlastní zaměstnance, to je jeden z parametrů, který jsem chtěla změnit.“
Ondřej Švihálek: Z koníčka vlastní byznys
Dobrý manažer ve velké firmě musí být v podstatě bezkonfliktní. Musí umět proplouvat světem protichůdných názorů a jeho rolí je vyjít každému aspoň zčásti vstříc. To je důvod, proč se někteří manažeři začali realizovat ve svém volném čase, případně začínají střádat plány, jak založí vlastní byznys.
Ondřej Švihálek dlouhá léta působil ve vysokých postech ve firmách jako Eurotel, Contactel, eTel a nakonec i v Centrum Holdings. Už v roce 2001 spoluzaložil firmu iCom Vision, která se soustředila na vývoj aplikací a softwaru pro mobilní telefony. Tehdy pro něj tato vedlejší aktivita představovala možnost kreativního vyřádění a seberealizaci.
„Byla to neuvěřitelně zábavná činnost – hledat další využití pro mobilní telefony. A to tehdejší telefony vůbec nejde srovnat s těmi dnešními. Dnes už to jsou plnohodnotné počítače. Pracoval jsem pro velkou americkou korporaci a kamarád dělal pro druhou velmi úspěšnou americkou firmu. Říkali jsme si, že bychom chtěli dělat něco, co by nás bavilo. Tak jsme si jako koníčka založili iCom Vision,“ vzpomíná Ondřej Švihálek.
Firma ovšem během let, zejména po roce 2007 a představení iPhonu od společnosti Apple, začala růst, až se v roce 2010 Ondřej Švihálek rozhodl opustit manažerský post a plně se věnovat vlastnímu projektu. „Po 14 letech jsem si říkal, že chci realizovat své představy a nemám už potřebu dělat ve velké firmě. Měl jsem sice jen malou společnost, ale už tehdy pracovala pro zajímavé zákazníky. Klíčové bylo, že mobilní aplikace jsou věc globální a Steve Jobs světu jasně ukázal, že s telefonem se dá dělat více věcí než jen telefonovat. Navíc to podal tak, že lidé telefony milují, stojí na ně fronty, platí prémiovou cenu a s úsměvem posílají čísla svých kreditních karet. Jakou lepší situaci pro start firmy vyvíjející mobilní aplikace si můžete přát?“ podotýká Ondřej Švihálek.
iCom Vision dnes připravuje aplikace pro chytré telefony a tablety pro mnohé firmy z celé Evropy. Například pro telekomunikační operátory O2 a Vodafone, pro ČSA nebo pro Mezinárodní filmový festival v Karlových Varech. Firmě navíc nahrává všeobecné očekávání, že přes mobilní zařízení se bude k internetu přistupovat více než přes počítače. Z korporací si odnesl znalost, jak vyjednávat a prodávat služby i produkt. A dává si pozor, aby nesklouzl do příliš neorganizovaného způsobu fungování menších firem.
„Mnoho mladých kluků v tomto oboru je schopno na projektu pracovat dnem i nocí. Jak dlouho to ale vydrží, než vyhoří nebo začnou dělit tento čas mezi práci a rodinu?“ ptá se Ondřej Švihálek. Proto klade velký důraz na rozdělení povinností a výpočet nákladů na jednotlivé projekty. Ponechat v této věci volnou ruku by se nemuselo vyplatit.
Barbora Stejskalová: Zahrada lidských možností
Práci s lidmi se bývalá ředitelka lidských zdrojů společnosti T-Mobile věnovala patnáct let. Když se letos rozhodla rozjet vlastní byznys, spojila svoje zkušenosti z oboru s představou, kterou dlouhodobě hýčkala a pilovala.
„Myšlenku na vlastní firmu už jsem nosila někde vzadu v hlavě dlouho, myslím, že více než 10 let. Nicméně konkrétních obrysů začala nabývat v únoru tohoto roku, kdy jsem si to poprvé dala na papír a začala intenzivněji přemýšlet, kterým směrem by firma měla směřovat a jak vlastně případnou celou změnu provést a naplánovat,“ popisuje Barbora Stejskalová.
Důvodů, které ji vedly k založení vlastní firmy, bylo více. „Mezi ty hlavní patřila možnost pracovat s různými lidmi, rozličnými firmami, kulturami. Použít dosavadní znalosti a zkušenosti rozmanitěji. Pracovat s těmi, kteří mají zájem o spolupráci, o rozvoj své firmy či svůj osobní a chtějí věci změnit,“ vysvětluje Barbora Stejskalová.
Současně si pochvaluje nově získaný osobní prostor a pracovní flexibilitu. „Zároveň je spousta nového, co vlastní firma přináší a s čím bych se jako zaměstnanec nikdy nesetkala. Po vysoké škole jsem sice měla několik živnostenských listů, ale nikdy to nebyla má hlavní pracovní náplň,“ pokračuje Barbora Stejskalová.
Na úplném začátku pro ni bylo nejobtížnější odpovědět si na otázku: Kde vlastně začít? „Byl to takový zvláštní balvan, který bylo třeba pomyslně odvalit. Nakonec jsem na něj ve své představě vylezla a rozhlédla se, co je za ním. Byla tam cesta, najednou docela jasná. Jsem otevřený člověk, a když něco nevím, nebojím se zeptat. Tak jsem se ptala lidí kolem sebe a udělala si plán, co dřív a co potom,“ vzpomíná Barbora Stejskalová.
Ze začátku se člověk podle ní často upíná k méně podstatným věcem a věří tomu, že jsou to ty hlavní. „V mém případě to bylo třeba rozhodování o názvu firmy, volba domény, sestavení týmu, vzhled webu a podobně. Nakonec vždy když už se tyto,drobnosti‘ rozsekly, objevily se mnohem důležitější otázky pro fungování firmy. Jako třeba marketing, procesy, rozdělení rolí uvnitř nové firmy. Je to velká změna oproti roli zaměstnance, hodně nového a baví mne to,“ konstatuje Barbora Stejskalová.
Ve své firmě Human Garden se zaměřuje na oblast transformačního koučinku a řízení změn. Tedy na práci s lidmi ve firmách, od těch malých po velké korporace. Snaží se o co nejefektivnější fungování lidských zdrojů v návaznosti na aktuální životní cyklus firmy a její strategii.
„Pokud toto funguje a je správně nastavené, pak nabízíme další fázi, kterou nazýváme zdravou firmou či mentálně zdravou firmou. Sem patří oblasti firemní kultury, její hodnotové nastavení, systémy přesvědčení, kvalita lidských zdrojů, fyzické a psychické zdraví zaměstnanců,“ popisuje Barbora Stejskalová.
Zároveň se nebojí vstupu na trh, kde panuje vysoce konkurenční prostředí a řada zavedených firem má potíže se udržet. „Originální nápady byly a budou v každé době. Přijít na to, co je nové, originální, je vždy těžké. Věřím, že důležitý je přístup ke klientům, nabízená odbornost a finální výsledek.
Doufám, že originální je v našem případě kombinace letitých zkušeností s nejaktuálnějšími trendy v práci s lidskými zdroji, které jsem se vždy snažila sledovat nebo udávat,“ vysvětluje Barbora Stejskalová, na čem staví svůj nový byznys. Právě v době, kdy firmy hledají úspory, je podle ní ideální příležitost pracovat efektivně s tím nejcennějším, co mají – s lidskými zdroji. Tedy vytvořit takovou skladbu zaměstnanců a kulturu, která jim napomůže dosahovat náročných obchodních cílů.
Vladimír Kočí: O svém rozhodnutí jsem nepochyboval
Manažeři v korporacích se dají podle Vladimíra Kočího rozdělit na tři skupiny lidí. V první jsou lidé, kteří na vlastní podnikání nemají odvahu ani drive, druhá skupina o vlastní firmě neustále přemýšlí a mluví, ale nikdy se k tomu neodváží, a pokud, tak si vlastně ani neví rady a za chvíli se chce vrátit zpět do korporace.
„A pak ta třetí, která o podnikání přemýšlí a nakonec ho i úspěšně zrealizuje,“ říká Vladimír Kočí, spolumajitel recruiterské společnosti R4U, která pro další firmy hledá specialisty a manažery a působí na trhu už od roku 2006. Původně to samé vykonával pro nadnárodní společnosti a fakt, že začal podnikat, ho samotného překvapil.
„Nikdy jsem nebyl ten typ, který by o tom mluvil a nosil tuhle myšlenku v hlavě. Přišlo to znenadání. Ve firmě, kde jsem pracoval, došlo k reorganizaci a začali nás tak tlačit do činností a praktik, které jsme nechtěli dělat. A tak jsme si s kolegyní řekli, že je vhodný čas zkusit se postavit na vlastní nohy.“
To se ukázalo jako velice prozíravé, protože už rok 2009 pro personální služby znamenal velký obrat a tento byznys je od té doby daleko tvrdší. „Když se mě ptají, jestli bych se rozhodl stejně i dnes, vždycky reaguji, že pravděpodobně už ne, že dnes už bych si to netroufl.“ Podmínky pro dodavatele personálních služeb se totiž významně mění. Dnes se musejí firmy ucházet o zakázky dlouhodobě, musejí vědět, kdy se tyto zakázky vypisují a kde se o nich dozvědí.
„Kdo zaspí výběrové řízení, může se dostat do situace, že se třeba u daného klienta dva roky nedostane k ničemu pořádnému,“ říká pan Kočí. Trh je také daleko více přesycený, než tomu bylo v době, kdy se pouštěl do podnikání. Dnes jeho firmě mimo jiné pomáhá i to, že jako jeden z mála vsadil na sociální sítě. Skupina jeho firmy čítá bezmála dva tisíce členů, díky nimž má k dispozici miliony kontaktů a čile se v ní doporučují vhodní kandidáti.
„Nejtěžší bylo samotné rozhodnutí založit vlastní podnik,“ říká při zpětném přemítání Vladimír Kočí. A jak říká, vyplatilo se mu, že jakmile se rozhodl, začal pracoval na sto procent, nepochyboval o svém rozhodnutí a dal si dostatečný čas na první výsledky. „Při našem podnikání musíte čekat na první fyzický příjem i šest až devět měsíců, musíte na to být připraven,“ dodává Vladimír Kočí.
