ODPOR KE ZMĚNÁM

V čem nejčastěji chybují zástupci vrcholového managementu

Nelze jinak než souhlasit se článkem o středním managementu firem, jenž se často stává nejsilnější brzdou jakýchkoliv změn, o něž se snaží vrcholový management (EURO 14/2000). Autor (Alivse Mesthene z firmy Omnimotio – pozn. red.) v něm tvrdí, že klíčem k porozumění chování středního managementu je pochopení jeho funkce v podniku – řešení operativních otázek spojených s jeho základní činností a odpovědnost za jeho chod. Procesní řízení. Současné podmínky na trzích nutí firmy k flexibilitě a kreativitě. Chce–li podnik tyto předpoklady naplnit, musí být technicky na výši a musí být správně organizován. Tradiční hierarchické uspořádání s pevně stanovenými hranicemi mezi odděleními a kompetencemi jednotlivých manažerů se ukázalo jako nevhodné. Je totiž strnulé, brání efektivní komunikaci a je inhibitorem rychlosti reakce. Proto se firmy začínají orientovat na takzvané procesní řízení. To jim umožňuje navázat bezprostřední a přímý kontakt se zákazníkem. A to i těm částem podniku, pro něž byli dříve klient a trh vzdáleným strašákem, kterým jim někdy hrozili manažeři. Procesní řízení má dopad na způsob práce, chování a komunikaci. Staví na takových principech, jako je týmová práce, komunikace, rozšíření pravomocí zaměstnanců, vůdcovství. Může způsobit výrazné zeštíhlení organizační struktury, a to především na úkor středního managementu. Lidské zdroje. Hlavním úkolem členů vrcholového managementu je přijímat strategická rozhodnutí a koncepčně řídit firmu. Tito lidé jsou vesměs schopni rozpoznat proměny, které se odehrávají v jejich okolí. Někteří z nich také vědí, co a jak by měl podnik udělat, aby byl schopen na ně reagovat. Mnozí z vrcholových manažerů dokážou změnit způsob svého myšlení, ale jen málokteří pochopí, že změnám, které chtějí provést, musí přizpůsobit způsob práce a využívané nástroje řízení. Podíváme–li se dnes na typický den vrcholového manažera, zjistíme, že většinu času věnuje záležitostem, které představují pouze deset procent aktiv společnosti – technologiím, sledování finančních parametrů výkonu, hmotným aktivům. Část, která je dnes z hlediska samotného podniku mnohem důležitější, zůstává zraku vrcholových manažerů obvykle skryta. Jde o faktory, jako jsou intelektuální kapitál lidských zdrojů, komunikace, vzdělávání, inovační potenciál a podniková kultura. Tento stav je dědictvím posledních přibližně dvou set let, kdy převládalo řízení založené na rozdrobení výroby na jednotlivé operace, řízení funkční a výše uvedené faktory nebyly příliš důležité. Význam intelektuálního kapitálu nyní roste. Umožňuje rychle inovovat a přizpůsobovat se novým podmínkám, je mnohdy jedinou konkurenční výhodou, kterou firmy mají. Stále převládá tendence dívat se na změny jako na technickou záležitost, reprezentovanou informačními systémy. Vrcholoví manažeři mnohdy předpokládají, že oněch devadesát procent reprezentovaných lidským činitelem se přizpůsobí samo o sobě. Dvojnásobně to očekávají od svých bezprostředních podřízených. Obzvláště pak od středních manažerů, řídí–li je dosud stylem: platím tě, tedy tě i vlastním, tak udělej hned, o co jsem tě požádal. Neuvědomují si, že lidé pracují s velkou setrvačností. Nejsou vesměs schopni se měnit ze dne na den jako technologie a organizační struktura. Zkušenosti překážkou. Manažeři střední úrovně se tak dostávají do dvojího ohně. Jako všichni pracovníci se musí přizpůsobit podmínkám a naučit se novému způsobu řízení. To samo není nic jednoduchého, vezmeme–li v úvahu, že často jde o pravý opak zakořeněných zvyků, jakými bylo například volání po stabilitě, poslušnost vůči autoritě, subordinace. V tomto okamžiku stojí proti příslušníkům středního managementu jejich vzdělání, dosavadní zkušenosti a poznatky, které přebrali od předchozích generací. Oproti top managementu a řadovým pracovníkům se ale většinou musí vyrovnat i se ztrátou svého postavení. To jim zajišťovalo možnost rozhodovat o ostatních, přišli také o moc, speciální privilegia, a o to, co bylo pro mnohé z nich nejdůležitější – společenské uznání a prestiž. Navíc jsou to obvykle oni, kdo musí změny dále prosazovat a vysvětlit je zaměstnancům, tvořícím různorodou skupinu, co se týče vzdělání, zkušeností a inteligence. K tomu samozřejmě musí dělat svou každodenní práci. Není proto divné, že se změnám brání, seč mohou, a nelze je ani za tuto přirozenou reakci odsuzovat. Potíže se středním managementem jsou způsobeny jeho úlohou a postavením v podniku (následně pak vlivem změn na tutu úlohu a postavení) a tím, že vrcholový management má tendenci podceňovat význam práce s lidskými zdroji. Existují dva způsoby jak tento problém vyřešit. Nejjednodušším řešením je – samozřejmě v závislosti na charakteru probíhající změny – nabídnout manažerům, u nichž je předpoklad, že se dokážou adaptovat, novou práci, v níž budou moci využít své znalosti a zkušenosti. Ostatním pak nabídnout kompenzace a rozloučit se s nimi. Výhodou tohoto způsobu je rychlost, nevýhodou, že se podnik připraví o intelektuální potenciál pracovníků, kteří se adaptují pomaleji. Druhá cesta vede přes nekonečné vysvětlování, školení, pozvolnou změnu kultury podniku a prosazování změn. Vzhledem k tomu, že k proměnám klíčových principů podnikatelského prostředí došlo nečekaně a náhle, mnohé podniky vsadily na radikální řešení, jako například reengineering. V současnosti, kdy se změny stávají běžnou součástí života, se i firmy, které dlouho váhaly, smiřují se skutečností, že podnikatelské prostředí se ke stabilitě již pravděpodobně nevrátí. To je nutí měnit vztah ke změnám, chovat se proaktivněji a mobilizovat všechna aktiva, která mají. Největším aktivem se stává intelektuální kapitál, proto je budoucnost jednoznačně v opatrné práci s lidskými zdroji.