Má-li firma přestát turbulentní dobu, musí zohlednit globální makroekonomické podmínky
Během hospodářské krize je efektivní řízení peněžních prostředků důležitější než dříve. Při dohledu na tuto činnost je třeba zvážit osm zásad.
Warren Buffett vzorem
Za prvé je třeba uplatňovat řízení peněžních prostředků dle Warrena Buffetta. Nebude-li je totiž vedení firmy považovat za důležité, nebudou to činit ani ostatní zaměstnanci. Kvalitní řízení může odhalit skryté neefektivnosti ve firemních procesech. Jeho efektivita však částečně závisí na informacích vedení, a proto by mělo každé oddělení plnit svou roli. Společnosti amerického investora Buffetta generují peněžní prostředky, protože tato strategie je součástí firemní kultury. Buffett investuje do společností, jimž lze snadno porozumět a které disponují tím, co je zvýhodňuje před jinými firmami a chrání před konkurencí. Dle Buffeta se při nakládání s penězi často chybuje, protože se znovu investují tam, kde byly získány. I firmy s vysokými výnosy z hmotných aktiv totiž nedokážou dlouhodobě znovu investovat velkou část zisku interně a dosahovat vysoké návratnosti.
Za druhé je třeba uvažovat jako private equity společnosti. Ty nakupují zadlužené firmy a v prvních sto dnech po jejich koupi odhadují, kolik peněz mohou generovat, aniž by to podnik negativně ovlivnilo. Cílem je nejen splatit dluhy, ale i zlepšit pracovní kapitál, a tím během tří až pěti let zvýšit hodnotu podniku. Projekty na hraně výnosnosti jsou ukončeny. Nové investice jsou schváleny, jen pokud splňují náročné požadavky na generování peněz.
Rozvaha a plánování
Za třetí je nutné volit s rozvahou informační technologie (IT). Díky moderním informačním systémům k řízení peněžních prostředků jsou firmy schopné analyzovat širší spektrum dat, sestavovat přesnější prognózy a provádět kvalitnější rozhodnutí. Nové možnosti však přinášejí rizika. Firmy občas zjišťují, že nové systémy řízení peněžních prostředků zásadně neovlivňují, protože IT neodpovídá potřebám podniku nebo ho zaměstnanci neumějí používat. Pokud je systém pro běžné používání složitý, jde o promarněné peníze. Seznamy dlužníků, revize smluv a důsledné prognózování peněžních toků přitom mohou zvýšit likviditu bez dodatečných výdajů na IT.
Za čtvrté je třeba si naplánovat peněžní toky. Pro podnikatele v dnešním globálním hospodářství je obtížné mít přehled, co jde do firmy a z ní a kdy. Manažeři proto plánují peněžní toky. Nevýhodou je, že se lidé mýlí. Pravděpodobnost chyb však lze snížit. Předpovědi často selhávají, protože zainteresované strany se dostatečně nezapojují a nenesou odpovědnost za kontrolu správnosti vstupních dat a předpokladů. Zhruba 40 procent amerických společností tento proces kvůli jeho náročnosti centralizuje. Centralizace je nejvhodnější pro nadnárodní firmy.
Upřímnost a vytrvalost
Za páté je třeba podporovat upřímnost. Prognózy peněžních prostředků jsou příliš důležité, než aby byly zkreslovány. Pokud zaměstnanci upravují data, aby splnili nepodložená očekávání centrály, správná prognóza není možná. Za šesté je nutné nepřetěžovat dodavatelský řetězec. Dříve se některé společnosti domnívaly, že peněžní toky lze zlepšit tím, že napíší dodavatelům a požádají je o prodloužení obchodního úvěru. „Ždímání“ dodavatelského řetězce však může být nebezpečné. Dokonce natolik, že může podnikání zničit. Proto je lepší namísto diktování podmínek dodavatelům s nimi spolupracovat.
Za sedmé je nutné méně papírovat a více používat IT. Hotovost je nejdůležitější, ale bankovky peněžním tokům nepomáhají. Elektronické platby umožňují rychlejší doručení peněz. A pokud firma platí včas a elektronicky, měla by být schopná si u svých dodavatelů vyjednat nižší ceny. Energetické podniky používají systém dynamických slev, přičemž spotřebitelům poskytují malou slevu z další fakturace, pokud zaplatí rychle. Elektronizace může přinést zisk. Za osmé je třeba být vytrvalý. Řízení peněžních prostředků není rychlým řešením pro ohrožené firmy, ale metodou ke zvýšení její hodnoty. Ti, kdo v tom vynikají – například Mittal Steel či Warren Buffett – mají zavedenu kulturu orientovanou na peněžní prostředky. Když společnost Mittal Steel v roce 1992 koupila mexickou ocelárnu, zavedla denní porady, na nichž vedoucí oddělení probírali náklady a objemy z předchozího dne, což posílilo disciplínu a nastavilo priority.
Těchto osm zásad nepochybně přináší prospěch. Aby však firma přestála turbulentní dobu, musí je uplatňovat flexibilně a zohlednit při tom globální makroekonomické podmínky.
