Podnik zavádí nové postupy finančního řízení
Plzeňská Škodovka prochází bouřlivými změnami, které se dotknou bezmála každého jejího zaměstnance. Krizový management totiž v podniku zavádí řadu nástrojů finančního řízení, které se za vlády Lubomíra Soudka příliš nepoužívaly. Cílem je podat reálný obraz o součástech koncernu a pak rozhodnout, co a jak se bude pod emblémem okřídleného šípu nadále vyrábět. Nově vzniklá Škoda Holding právě nakoupila od původní akciové společnosti Škoda do svého portfolia devatenáct výrobních dceřiných společností. Do poloviny dubna připraví poradenská firma AT Kearney studii, na jejímž základě se rozhodne, jak si škodovácké obory stojí ve srovnání s konkurencí, a tedy které z nich v portfoliu Škody zůstanou, které se prodají a které uzavřou. Přeměna dceřinek spadá pod žezlo šéfa správy kapitálových účastí Jiřího Zapletala „Každá z nich bude samostatná a řiditelná jednotka. Mezi nimi bude stoprocentní tržní princip. Takže už nebude žádné vzájemné dotování či jiné výhody, zdůraznil Zapletal. Proto se také musí co nejrychleji rozplést vzájemná provázanost dcer, kdy například jedna svou výrobní budovou ručí na úvěr jiné. Zapletal soudí, že rozmotat půjde všechno, podmínkou bude vstřícnost bank. „Nepůjde to bohužel všem dcerám po srsti, ale není možné vpustit zahraničního partnera do takového propletence, vysvětluje Zapletal. Rychle a jinak. Po nástupu do funkce Zapletal zjistil, že podniku chybí v první řadě kvalitní a aktuální informace. „Informace musí podávat věrný obraz firmy a plynout v takové struktuře, aby umožnily nasměrovat jednotlivé obory tam, kde budou přinášet co největší návratnost, upřesnil Zapletal. Zavedl proto systém aktuálního reportingu v měsíčních intervalech. Důraz přitom klade na aktuálnost. Zatímco donedávna byly reporty k dispozici až dvacátý den po konci měsíce, nyní jsou hotové o polovinu dříve a do konce roku budou výkazy na stole již pátý den po uplynutí měsíce. Změněna bude i struktura nákladů. Přechází se na funkční členění podle toho, zda náklady plynou z výroby, prodeje či administrativy. Bude se tak lépe sledovat jejich tok a efektivita. „Například jednoznačně vyplyne, zda obchodní náklady na získání zakázky odpovídají objemu sjednaných kontraktů. Z využití kapacit se zase zjistí, zda se odpracované hodiny podařilo absorbovat do zakázek, nebo jsou rozpuštěny, jak je ve firmě zvykem, do statisícových režií, vysvětluje manažer. Management dceřinek bude také nucen obrátit pozornost z minulosti a současnosti do budoucnosti, aby byl schopen kapacity firmy využít i v dalších třech kvartálech, a ne jenom pozítří. Každý měsíc bude management nucen uvažovat, jak budou vypadat základní ukazatele podniku, jako jsou získané zakázky, výnosy, zisk, pracovní kapitál, cash–flow, počet zaměstnanců ve výhledu dalších devíti měsíců. Reálná čísla za šest reportů. Nepřímým výsledkem těchto snah bude, že firma začne přemýšlet, nakolik optimálně jsou nákladová střediska řazena, zda se některé činnosti nepřekrývají a jestli všechny úkony firma potřebuje. „Až vše šéfové jednotlivých dcer dostanou do krve, tak budou schopni strukturovat organizaci a procesy výroby tak, že budou průhledné, jednoduché a maximálně efektivní, tvrdí Zapletal. Také obchodní plán dozná značných změn. Nelze ho totiž jako dosud zakládat na tom, jaké má podnik zdroje, a na ty naplánovat výnosy. Postupovat se bude přesně naopak. V první řadě se analyzuje trh, v čemž hodně pomůže studie AT Kearney. Zjistí se, na jak velkou část trhu lze dosáhnout, a na to se nastaví podnikové zdroje. V byznys plánu se jednoznačně odrazí hodinové sazby, míra režijních nákladů a požadavky na finance. Případné odchylky od aktuálního stavu se ihned promítnou do rychlých a konkrétních opatření. „Myslím, že tento způsob řízení není neproveditelným úkolem. A tak za šest reportů zkonfrontovaných se skutečností, to je zhruba v polovině léta, by už mohla vyjít reálná čísla, doufá Zapletal. Macešská matka. Prostor pro snižování nákladů vidí Zapletal hlavně v administrativě, která ve Škodovce svým počtem věrně odráží dobu minulou. Například na tři sta zaměstnanců připadá osm pracovníků z personalistiky. „Tady je velká šance na redukci pracovních sil, podotkl Zapletal. Zdrojem značných úspor je také koordinovaný nákup surovin. Zeštíhlení doznají i přebujelé výrobní kapacity plzeňských strojíren. Doprovází je totiž velká režie a výroba pak není schopná se uživit. Proto se budou některé části areálu prodávat a zbytek se soustředí na menší plochu. S propouštěním již začala matka, z někdejších pěti set zaměstnanců v ní nejprve zůstalo pouhých sedmdesát a nově vzniklá Škoda Holding jich má již jen šestadvacet. Do budoucna bude úkolem holdingu koordinovat finanční zdroje, nákupy materiálu a náklady a metodicky dcery řídit. Peníze bude získávat prodejem těchto služeb a bude si účtovat za ochrannou známku. Zatím však musí být matka ke svým dcerám macešská. Byla proto vydána nová Pravidla vni–troholdingových vztahů, která obsahují řadu finančních limitů na nabídky obchodních případů, nákupy, sjednávání rámcových smluv a další transakce.
Společnosti v portfoliu – Škody Holding – Škoda Dopravní technika – Škoda DOS – Škoda Energo – Škoda Hutě Plzeň – Škoda JS – Škoda Klatovy – Škoda Kovárny – Škoda VS – Škoda Ostrov – Škoda Ozubená kola – Škoda Služby – Škoda Trading – Škoda Trakční motory – Škoda TS – Škoda Výzkum – Škoda Machine tool – Škoda Engineering – Škoda Pojišťovací management – Electric Transit
