Proč jednu z nejúspěšnějších firem, jaká se v posledních letech v Česku zrodila, opouští její výkonná ředitelka?
Rozhovor Lucie Brešová
Nejhodnotnější český startup přichází o svou výkonnou ředitelku. Lucie Brešová však s firmou zůstane i nadále, a jak řekla v rozhovoru pro týdeník Euro, věří, že do tří let z ní bude světové číslo jedna v online travel byznysu a opatrně informuje i o možném prodeji firmy.
* Koncem dubna odcházíte ze své pozice v Kiwi.com. Co vás k tomuto rozhodnutí vede?
Odcházím z pozice managing director a přesouvám se vlastně do role akcionářské.
Rozhodnutí vyplynulo z toho, že když jsem se k Oliverovi (Oliver Dlouhý zakladatel a největší akcionář – pozn. red.) před čtyřmi roky přidala, tak moje mise představovala úkol postavit infrastrukturu pro jeho sen. Vše kolem produktu a byznysu, jemuž se věnoval. A to je dnes naplněné.
Když jsem přišla, neexistovaly žádné podpůrné týmy. Bylo jen pár ajťáků, dva tři lidé, kteří bukovali letenky. Žádný zákaznický servis, HR, finance, nedejbože facility či legal support. Musela jsem vytvořit základní strukturu, sehnat první lidi, s nimiž jsme ty týmy stavěli. Nyní po návratu z mateřské, kdy tam nejsem úplně každý den, tak ty týmy viditelně fungují a nepotřebují vodění za ručičku. Dospěla jsem tedy k závěru, že moje mise je naplněna, a nyní je to spíše o tom dál ladit dnes už korporátní strukturu, což zvládnou lidé, které jsem tam přivedla i beze mě. Bavila mě ta budovatelská fáze, řešení problémů, u nichž jsme netušili, ani jak se k nim postavit. A ta doba skončila.
* Nikdy jste ve velké korporaci nepracovala.
Jak se bez zkušeností buduje ze startupu velká korporace, jíž Kiwi.com dnes je? Metodou pokus omyl?
Opravdu dost touto metodou. Zjistila jsem, že neexistuje žádný manuál, který by říkal, když rostete za jeden rok z třiceti na tři sta lidí, tak udělejte to, to a to.
Postupovali jsme tedy metodou postupného hašení požárů. Když se objevil problém a něco přestalo fungovat, nebo bylo třeba, aby fungovat začalo, tak jsem hledala po známých a kamarádech radu, co by se s tím dalo dělat, a podle toho jsme pak na naši situaci konstruovali konkrétní řešení. A když jsme něco vyřešili, objevil se okamžitě další problém. Tak to probíhalo vlastně až doteď, kdy už to přestává být o hašení požárů a já jsem spíše ten požárník.
* Takže dnes už Kiwi funguje jako normální firma v běžném provozu?
Dnes, kdyby se celý management na měsíc vypařil a nebyl tam, tak firma bude fungovat a při troše štěstí se nestane ani žádný větší průšvih. To dříve opravdu nešlo. Bývali jsme ve firmě s Oliverem nonstop, což si vybralo i svou daň na našich osobních životech i zdraví.
* Kiwi ale stále velmi rychle roste. Loni se obrat opět zdvojnásobil. To už nevytváří problémy?
Stále rychle rosteme, ale už se to dá utáhnout s konstantním počtem zaměstnanců. Na dvojnásobek zákazníků už nepotřebujeme dvojnásobný počet lidí na zákaznickou podporu. Řešíme to automatizací, zvyšováním produktivity. Přišla jsem do firmy v roce 2014 a to nás bylo deset. Nyní máme 1900 zaměstnanců po celém světě. Z toho zhruba devět stovek lidí sedí v Brně. Ostatní jsou vlastně zaměstnanci našich partnerských společností dedikovaní přímo na práci pro Kiwi.com.
* Jak se shánějí noví zaměstnanci? Ve vašem oboru je to problém už dlouho.
Jednoduché to nebylo, ale postupně se změnil profil lidí, které jsme nabírali. Na začátku šlo o nadšence schopné naskočit do toho našeho vlaku rychle a museli být flexibilní. Neměli problém s tím, že nastoupili do nějaké pozice a za měsíc dělali něco jiného a za další měsíc byli šéfem oddělení, protože tam byli už celé dva měsíce a už to znali. Dnes, když nabíráme, tak jsou to už lidé pro konkrétní role, kteří už mají nějaké zkušenosti a znalosti v konkrétním oboru. To je samozřejmě mnohem delší proces a ti lidé pak také stojí mnohem více peněz. Což jsme si třeba ještě před dvěma lety nemohli dovolit, a když jsme neměli na experty, tak jsme se jimi museli stát sami.
* Před pár lety jste ve svém byznysu hledání a kombinování nejlevnějších letů neměli konkurenci. Jak to vypadá nyní?
Nyní už konkurence existuje, ale máme stále zhruba dva roky náskok. Jak v oblasti technologie, tak v obchodních kontaktech. Jde totiž i o distribuci a vztahy s partnery, kteří ve svých vyhledávačích zobrazují naše výsledky. To je cesta, kterou si musí každý prošlapat sám. Nestačí, že někdo umí najít stejnou kombinaci letenek jako my, musí ji také dokázat se ziskem prodat. Náskok na konkurenci je tudíž zatím dostatečný, ale k tomu, abychom zůstali nejlepší v tom, co děláme, se musíme stále rozvíjet.
* Jak momentálně vypadá ekonomika Kiwi?
Jsme od počátku svého podnikání ziskoví. Momentálně jsme soběstační i ve financování našich obchodů. Obrat loni činil sedm set milionů eur a oproti předchozímu roku se zdvojnásobil. A se zdvojnásobením obratu počítá i letošní byznys plán. První kvartál naznačuje, že jsme na dobré cestě toho dosáhnout.
* Dlouho se hovoří o prodeji firmy a objevují se rozporné informace. Můžete k tomu říci něco konkrétního?
Pokud jde o prodej společnosti, mohu aktuálně říci, že s ostatními akcionáři jsme v tomto okamžiku ve vzácné shodě.
Pracujeme na společném postupu.
Nemohu popřít, že probíhají nějaké kroky týkající se prodeje, nicméně o detailech se s ohledem na zájmy společnosti nemohu blíže vyjadřovat.
* Před časem jste zveřejnili, že vybíráte poradce pro prodej. Už ho máte?
Mohu jen říci, že spolupráce s poradenskou firmou je v tuto chvíli zvažovaná cesta. Ráda bych řekla více, ale nechci narušit tu křehkou dohodu všech akcionářů. V této souvislosti i odchod z managementu pro mě znamená, že v případě, kdyby k prodeji došlo, nezůstanu ve firmě zamčená a mohu se na prodeji plně podílet.
* Pro koho má největší smysl koupit Kiwi.com?
Odpovědí je spousta. MMF odhaduje letošní růst světové ekonomiky ke čtyřem procentům, peníze se v posledních letech tiskly jako nikdy v historii, cashe je na trhu přebytek. Jsou hráči, kteří nás mohou koupit třeba jen pro nějaký budoucí další prodej. Nebo samozřejmě strategický hráč, kterému by to zapadalo do portfolia. Pro nás, při zvažování všech možností, je důležité zachování kontinuity firmy.
Nechceme to prodat na součástky jako ojeté auto. Ale třeba finanční partner by byl zajímavý v tom, že by dal managementu svobodu v dalším rozvíjení produktu i byznysu. Oliver bude mít každopádně z čeho vybírat.
* Investor hlavně asi musí mít pocit, že firma dostatečně vydělává.
To určitě. Ale jde i o její potenciál do budoucna. My stále ještě vracíme veškeré zisky do firmy. Nejsme tiskárna na peníze. Peníze točíme a víme co s nimi. A nápadů, kam růst, které zejména Oliver generuje, je spousta.
* Do čeho investujete? Máte dnes k dispozici řádově stovky milionů a to už je na nějaké počítače a servery skoro příliš.
Spíše je to o získávání přístupu k datům, abychom měli přístup k údajům o všech letech na zemi. A k tomu si chceme pořídit i vlastní letadla.
* Když jsme dělali před dvěma lety rozhovor s Oliverem Dlouhým, tvrdil, že prostor pro váš další růst je prakticky neomezený.
Už máte nějaké hranice růstu na dohled?
Již jsme se zvětšili tak, že nás největší hráči registrují jako relevantní entitu, jako někoho, s kým je třeba se bavit. I největší aerolinky jsou pro nás rovnocennými partnery a uzavírají s námi dohody. To je největší posun od našich začátků, kdy jsme museli dokazovat, že letenky opravdu umíme prodávat. Ale k tomu, abychom se stali světovou jedničkou v oboru online travelu, je ještě náročná cesta. K tomu bychom se museli v prodejích zdesateronásobit.
Což ovšem při našich tempech růstu může být záležitostí tří let. A my věříme, že se to podaří. Zvláště pokud by přišel nějaký zajímavý partner.
* A je možné být světovou jedničkou z Brna?
Myslím, že ano. O stěhování neuvažujeme. Máme v Brně 350 vývojářů, ale nakonec všech devět set lidí v Brně je jádrem firmy a nedovedu si představit, že bychom jim řekli, že se mají stěhovat do Prahy nebo do Londýna. Ti lidé mají ve městě rodiny a své zázemí. Obchodníci samozřejmě cestují po světě, ale i finance spravujeme z Brna s pomocí londýnské Citibank.
Zpracováváme denně neuvěřitelné množství transakcí v obrovském množství měn, a to jak směrem k nám, tak ven. Například zákazník zaplatí v novozélandských dolarech a my platíme aerolinkám v thajských bahtech a australských dolarech a všechno to musíme zúčtovat mezi sebou. Bylo náročné tuto strukturu vybudovat, ale nyní to skvěle funguje.
* Slibovali jste, že k letadlům přidáte i místní transfery klientů vlaky a autobusy. Jak jste pokročili?
Maká se na tom. V těchto dnech by se to mělo rozeběhnout. V první fázi to budou vlaková spojení s městy, která mají letištní kódy. Výhledově by měla být naše služba integrována s nějakým online poskytovatelem osobní přepravy, jako je taxi. Ten by vás vyzvedl doma, odvezl na vlak, tím byste dojel na letiště. V místě příletu by vás opět čekalo taxi a odvezlo vás do hotelu, kde byste měl rezervaci přímo z naší aplikace. A cestou třeba navštívil letištní salonek. Prostě během své cesty byste neměl mít potřebu vystupovat z našeho ekosystému.
Zjistila jsem, že neexistuje žádný manuál, který by říkal, když rostete za jeden rok z třiceti na tři sta lidí, tak udělejte to, to a to. Postupovali jsme tedy metodou postupného hašení požárů.
O stěhování neuvažujeme. Máme v Brně 350 vývojářů, ale nakonec všech devět set lidí v Brně je jádrem firmy a nedovedu si představit, že bychom jim řekli, že se mají stěhovat do Prahy nebo do Londýna.
O autorovi| Pavel Páral, paralp@mf.cz
